Unternehmenskultur und Kulturveränderung
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Beförderungspolitik: Einblick in die wahren Prioritäten des Top-Managements |
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Beförderungsentscheidungen sind wahrscheinlich die wirksamsten Signale der Kulturveränderung – im Positiven wie im Negativen. Eine einzige Beförderung kann einem bis dahin gut laufenden Kulturprojekt einen Schlag versetzen, von dem es sich nie wieder erholt. Doch auch in umgekehrter Richtung setzen Beförderungen Zeichen: nicht ganz so spektakulär, aber auf die Dauer höchst effektiv und von dauerhafter Wirkung. Das gilt insbesondere dann, wenn im Sinne Ed Scheins sogenannte "Hybriden" befördert werden, das heißt Menschen, die mit der bestehenden Kultur hinreichend vertraut sind, um als "eine(r) von uns" akzeptiert zu werden, aber zugleich weit genug vom Durchschnitt abweichen, um die Kultur unter einen gewissen Veränderungsstress zu setzen. |
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Wie verheerend sich schon eine einzige "falsche" Beförderungsentscheidung auswirken kann, wenn sie den Zielen der Kulturveränderung eklatant widerspricht (oder auch nur zu widersprechen scheint), habe ich mehrfach bei bis dahin erfolgreichen Projekten erlebt. Als ich nichtsahnend zur nächsten Projektsitzung in der Firma eintraf, war zu spüren, dass irgendetwas nicht stimmte. Noch deutlicher wurde das beim Zusammentreffen mit der Projektgruppe, die – im völligen Kontrast zur bisherigen Arbeit – lustlos, distanziert und unterschwellig aggressiv wirkte. Als ich nach einer Weile fragte, was denn eigentlich los sei, brach es heraus: "Ja wissen Sie es denn nicht?! Wir dachten, Sie wären informiert!" |
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Wie sich herausstellte, war bei einer wichtigen Neubesetzung auf der zweiten Führungsebene ausgerechnet ein prominenter Exponent jener "alten Welt" ausgewählt worden, die zu verändern wir angetreten waren. Das war nicht nur vom Projektteam mit großer Enttäuschung registriert worden, sondern – mit sehr unterschiedlichen Gefühlen – vom gesamten Unternehmen. Die Befürworter der Veränderung waren enttäuscht und verärgert, dass das Management in einem entscheidenden Moment einknickte; die Gegner waren erleichtert, dass die Dinge wohl doch nicht so heiß gegessen würden wie sie gekocht wurden. Bei allen Unterschieden in der Bewertung war man sich über eines einig: Das Management hatte damit seine wahren Prioritäten offengelegt; wenn es hart auf hart ging, waren andere Kriterien wichtiger als die angeblich so bedeutende Kulturveränderung. |
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Taten sprechen lauter als Worte |
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Um zu retten, was noch zu retten war, marschierte ich gemeinsam mit dem internen Projektleiter eilends zu dem verantwortlichen Geschäftsführer und versuchte, ihm deutlich zu machen, was er mit seiner Entscheidung angerichtet hatte. Seine spontane Reaktion war Erstaunen, Erschrecken und – Rechtfertigung. Wortreich versuchte er, uns davon zu überzeugen, dass seine Entscheidung aus vielen sachlichen Gründen richtig war und dass er unter den gegebenen Umständen überhaupt keine andere Wahl hatte. Es war schwierig, ihm deutlich zu machen, dass unsere Meinung zu dieser Angelegenheit ziemlich nebensächlich war – entscheidend war die Wahrnehmung im Unternehmen, und insbesondere die Interpretation, die sich bei Befürwortern wie Gegnern der Kulturveränderung festgesetzt hatte. |
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Dabei ging es hier "nur" um ein Wahrnehmungsproblem: Es war keineswegs so, dass dem Geschäftsführer die Kulturveränderung unwichtig geworden war. Sie lag ihm sogar sehr am Herzen, und es war alles andere als ein Lippenbekenntnis, wenn er immer wieder betonte, dass die Zukunft des Unternehmens von einer Veränderung der Kultur abhing. Er war sogar bereit, dafür erhebliche Opfer in Form von Zeit und Geld zu bringen – keineswegs eine Selbstverständlichkeit in Zeiten knapper Margen und hoher Arbeitsbelastung. Er war lediglich bei der Besetzung dieser Schlüsselposition dem bewährten Grundsatz "Den besten Mann für den Job" gefolgt und hatte sich dabei vor allem von fachlichen Gesichtspunkten leiten lassen. Dass der betreffende Kandidat ein "Vertreter der alten Schule" war, war ihm sehr wohl bewusst – aber er hatte es in Kauf genommen, weil jede andere interne Alternative wirklich "zweite Wahl" gewesen wäre. Und weil er wohl auch befürchtete, dass der Betreffende das Unternehmen verlassen würde, wenn die Wahl nicht auf ihn fiele. Für sich genommen ist diese Abwägung kaum zu verdammen, jedenfalls dann nicht, wenn man die Überzeugung teilt, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen zu den wichtigsten Aufgaben des Top-Managements zählt. |
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Und dennoch war die Wirkung dieser Entscheidung verheerend. Für die Mitstreiter der Kulturveränderung war es, als hätte ihnen ihr hochgeachteter Chef persönlich den Teppich unter den Füßen weggezogen. Sie fühlten sich verraten und verkauft und schwankten in ihren Gefühlen zwischen Fassungslosigkeit, tiefer Enttäuschung und Wut. Umgekehrt witterten die Anhänger des Status Quo Morgenluft: Wenn einer der ihren trotz aller markigen Worte des neuen Chefs in die zweite Führungsebene aufsteigen konnte, wurde das mit der Kulturveränderung wohl doch nicht so wörtlich zu nehmen war. Dann waren die Warnungen vor einem Beharren wohl doch nur Theaterdonner, und man könnte künftig deutlich gelassener mit diesen Dingen umgehen. Und jene Ehrgeizlinge, die da so übereifrig vorgeprescht waren, würde man in Zukunft in ihre Schranken verweisen – eigentlich war es ohnehin eine Frechheit, was sie sich in letzter Zeit gegenüber den verdienten Mitarbeitern und Führungskräften herausgenommen hatten. |
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Ein kaum zu korrigierendes "Wahrnehmungsproblem" |
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Wie gesagt: eigentlich "nur" ein Wahrnehmungsproblem. Objektiv war dem Geschäftsführer die Kulturveränderung weit wichtiger als es Freund und Feind nach seiner Entscheidung vermuteten. Doch nicht die objektive Realität, sondern deren subjektive Wahrnehmung ist die Basis menschlichen Handelns – selbst wenn sie "objektiv" falsch ist. Und die Wahrnehmung, die seine Entscheidung ausgelöst hatte, war, dass es ihm bei allem Gerede über Kulturveränderung letztlich doch primär um die Fachkompetenz ging, genau wie seinen Vorgängern. |
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Der Effekt war tiefe Demoralisierung bei seinen bisher engagiertesten Mitstreitern – und Erleichterung bei all denjenigen, die die alte Welt bewahren wollten. Auch wenn er dies in keiner Weise beabsichtigt hatte, war es nun extrem schwierig, die gerufenen Geister wieder loszuwerden. Denn es ist ja nicht möglich, Personalentscheidungen öffentlich zu begründen, geschweige denn, der Betriebsöffentlichkeit zu erklären, dass man die betreffende Person befördert hat, obwohl man ernstliche Vorbehalte gegen ihre innere Einstellung und ihr Verhalten hat – und dass dies bitte nicht fehlinterpretiert werden sollte. |
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Was kann man dann überhaupt noch tun, um solch eine Krise zu meistern? Ich bekenne offen, dass solche kultur-inkompatiblen Beförderungsentscheidungen zu den Fehlern im Change Management zählen, zu denen mir keine überzeugende korrigierende Intervention einfällt. Nicht, dass man gar nichts machen könnte, doch alles, was man tut, bleibt Stückwerk und mildert allenfalls den Schaden, beseitigt ihn aber nicht wirklich. Trotz allen Bemühens lässt sich meistens nicht verhindern, dass schon eine einzige solche Beförderung infolge ihres Signaleffekts das Ende der Kulturveränderung war. Zynisch kommentiert: "Wahrlich ein Meisterschuss – nur schade, dass er das eigene Schiff versenkt hat." |
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Konkret bleibt als so ziemlich einzige Möglichkeit, dass der Geschäftsführer schnellstmöglich zu der Projektgruppe geht und unverblümt sagt: "Leute, ich habe mit dieser Beförderung wohl das falsche Signal gesetzt!" Mit einer offenen Diskussion kann er vielleicht einen Teil des Flurschadens beseitigen, den er ohne böse Absicht angerichtet hat, und das Projektteam zum Weitermachen bewegen. Allerdings wird dies den eingetretenen Schaden wohl nicht vollständig beheben: Zum einen bleibt bei dem Projektteam mit ziemlicher Sicherheit ein "Schatten" zurück; zum anderen ist es extrem schwierig, die Fehlinterpretationen zu korrigieren, die im gesamten Rest des Unternehmens entstanden sind. Denn hier gibt es kaum eine Möglichkeit zu einer direkten Intervention – die einzige Möglichkeit ist, mit doppelter Entschiedenheit und Beharrlichkeit bei vielen operativen Einzelentscheidungen zu beweisen, dass er es mit der Kulturveränderung tatsächlich ernst meint. Doch dieser Beweis muss ohnehin erbracht werden: Er findet in diesem Fall unter deutlich erschwerten Bedingungen statt. |
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Sich der Brisanz von Beförderungsentscheidungen bewusst sein |
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Umso wichtiger ist, solch folgenschwere Fehler von vornherein zu vermeiden. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist, sich der Brisanz von Beförderungen im Zusammenhang mit kulturellen Veränderungsvorhaben voll bewusst zu sein. Jede Veränderung der Unternehmenskultur ist eine hochgradig "politische" Situation in dem Sinne, dass unterschiedlichste Bedürfnisse, Interessen und Zielvorstellungen aufeinander prallen und zu einer Klärung gebracht werden müssen. Und in einer politischen Situation gibt es keine "unpolitischen Entscheidungen": Jede Entscheidung, und erst recht jede Beförderung, ist eine politische Stellungnahme in der einen oder in der anderen Richtung. |
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Angesichts dieser politischen Situation ist es absolut logisch und vernünftig, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte all die Stellungnahmen des Top-Managements mit besonderer Aufmerksamkeit analysieren, die Einblick in dessen wahre Prioritäten geben – und dazu zählen nun einmal ganz prominent Personalentscheidungen. Deshalb kann die Mitarbeiter aller Ebenen auch kaum etwas davon abbringen, solche Weichenstellungen "beim Wort zu nehmen", das heißt als Indizien für die wahren Prioritäten, und ihre persönlichen Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. Da die Erfahrung sie gelehrt hat, dass es ratsam ist, nicht jeder öffentlichen Deklaration des Managements blind zu glauben, ist dieses aufmerksame Lesen und Interpretieren der "Corporate Body Language" absolut sinnvoll: So findet man am ehesten heraus, wo die "gelebten Prioritäten" wirklich liegen. |
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Ungerecht, aber dennoch wahr ist dabei, dass konsistente Beförderungsentscheidungen, also solche die schlüssig mit den verkündeten Prioritäten zusammenpassen, nicht den gleichen Signalcharakter haben wie solche, die dies nicht tun. Der Grund dafür ist nicht, dass die Menschen (oder speziell wir Deutsche) das Positive nicht sehen wollten und immer nur auf das Negative schauten; vielmehr liegt es daran, dass deren Informationsgehalt größer ist, weil ein Widerspruch prinzipiell mehr Gewicht hat als eine Bestätigung. |
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Dies gilt für jeden Lern- und Erkenntnisprozess: Tausend Experimente, die eine Theorie nicht widerlegen ("falsifizieren"), liefern weniger neue Erkenntnis als ein einziges Experiment, das sie widerlegt. Dementsprechend beweist eine konsistente Entscheidung lediglich, dass sich das Management auch in diesem Fall an die verkündete Linie hält. Das ist keineswegs unerheblich, aber eine sensationelle Neuigkeit ist es nicht. Eine einzige Abweichung hingegen stellt tatsächlich den gesamten Kurs in Frage – das ist eine Asymmetrie, mit der wir gerade beim Thema Kulturveränderung leben müssen, auch wenn sie uns das Leben nicht eben leichter macht. |
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Verschiebung des Mittelwerts durch Personalentscheidungen |
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Doch noch aus einem anderen Grund sind Beförderungen (und Stellenbesetzungen generell) ein zentrales Instrument der Kulturveränderung: Sie sind kurzfristig das wirksamste Mittel, den "Marktanteil" der neuen Kultur in Schlüsselpositionen zu vergrößern. Denn natürlich greift eine Neubesetzung um ein Vielfaches schneller als jeder Versuch einer "Umerziehung". Dies gilt umso mehr, als es gerade auf höheren Hierarchieebenen es oft schwierig bis unmöglich ist, eine dauerhafte Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen herbeizuführen. Öfter als es ihnen lieb ist, stehen die Verantwortlichen daher auch vor der Notwendigkeit, ihre Entschlossenheit auch durch den Austausch jener Führungskräfte zu beweisen, die sich der Veränderung hartnäckig verweigern oder die ganz einfach die Kurve nicht bekommen. |
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Um möglichst wirksame Veränderungsimpulse zu setzen, neigen viele Top-Manager in solchen Fällen zu einer "externen Lösung": Sie möchten freie Positionen nach Möglichkeit von außen besetzen, um auf diese Weise frischen Wind in die Kultur zu bringen. Doch externe Besetzungen haben zwei Risiken, gerade in Zeiten größerer Umbrüche: Erstens besteht die Gefahr, dass sie schlicht scheitern, weil es den Seiteneinsteigern nicht gelingt, in der zu verändernden Kultur Fuß zu fassen. Zweitens vermittelt eine zu große Quote von externen Besetzungen den internen Nachwuchskräften leicht das Gefühl, in diesem Unternehmen keine Karrierechancen mehr zu haben – und kann damit genau die besten Kräfte jener Gruppe zur Abwanderung veranlassen, der eigentlich für die Veränderung der Kultur dringend benötigt wird. |
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Aus diesem Grund empfiehlt Ed Schein, der Nestor der Unternehmenskultur, vor allem für starke Kulturen ein anderes Vorgehen, nämlich die gezielte Förderung von sogenannten "Hybriden". Darunter versteht er, so wörtlich, "Insider, deren Annahmen besser zu den neuen externen Realitäten passen. Als Insider akzeptieren sie einen großen Teil der Kernkultur und sind glaubwürdig, vertreten aber aufgrund ihrer Persönlichkeit, ihrer Lebenserfahrung oder der Subkultur, in der sich ihre Karriere entwickelt hat, Annahmen, die in unterschiedlichem Maße von der Kernkultur abweichen und das Unternehmen allmählich zu neuen Denk- und Handlungsweisen führen können. Werden solche Manager in Schlüsselpositionen versetzt, löst das bei den anderen oft das Gefühl aus: 'Die Veränderungen, die sie einführen, mögen wir nicht, aber zumindest kommen sie von uns'." (Organisationskultur, S. 106) Allerdings ist es in der Praxis manchmal nicht ganz leicht, solche "Hybriden" zu finden, weil sie von ihren in der alten Kultur verwurzelten Chefs oft nicht gefördert wurden. Zuweilen kann es daher sogar sinnvoll sein, Mitarbeiter über zwei oder noch mehr Hierarchiestufen zu befördern – auch wenn es sowohl für die Betreffenden selbst als auch für ihre Förderer kein einfacher Gang wird, bis sie sich durchgebissen haben. |
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