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Beförderungspolitik: Einblick in die wahren Prioritäten des Top Managements

 

Beförderungsentscheidungen sind wahrscheinlich die wirksamsten Signale der Kulturveränderungen – im Positiven wie im Negativen. Eine einzige Beförderung kann einem bis dahin gut laufenden und gut angesehenen Projekt zur Kulturveränderung einen Schlag versetzen, von dem es sich nie wieder erholt. Doch auch in umgekehrter Richtung setzen Beförderungen Zeichen: nicht ganz so spektakulär, aber auf die Dauer höchst effektiv und von dauerhafter Wirkung. Das gilt insbesondere dann, wenn im Sinne Ed Scheins sogenannte "Hybriden" befördert werden, das heißt Menschen, die mit der bestehenden Kultur hinreichend vertraut sind, um sich sicher in ihr bewegen zu können, aber zugleich weit genug vom Durchschnitt abweichen, um die Kultur unter einen gewissen Veränderungsstress zu setzen.

  • Deutliches Signal
  • Wie verheerend sich schon eine einzige "falsche" Beförderungsentscheidung auswirken kann, wenn sie – und sei es auch nur aus der subjektiven und begrenzten Perspektive des Projektteams – den Ziele der Kulturveränderung eklatant widerspricht, habe ich mehrfach bei bis dahin erfolgreichen Projekten erlebt. Schon als ich nichtsahnend zur nächsten Projektsitzung in der Firma eintraf, war diffus zu spüren, dass irgendetwas nicht stimmte. Noch deutlicher wurde das beim Zusammentreffen mit der Projektgruppe, die – im völligen Kontrast zur bisherigen Arbeit – lustlos, distanziert und unterschwellig aggressiv wirkte. Als ich nach einer Weile fragte, was denn eigentlich los sei, brach es heraus: "Ja wissen Sie es denn nicht?! Wir dachten, Sie wären informiert!" Wie sich herausstellte, war die Wahl bei einer wichtigen Neubesetzung auf der zweiten Führungsebene ausgerechnet auf einen Exponenten der "alten Welt" gefallen, die zu verändern wir angetreten waren. Das war nicht nur vom Projektteam mit großer Enttäuschung registriert worden, sondern – mit sehr unterschiedlichen Gefühlen – vom gesamten Unternehmen. Bei allen Unterschieden in der Bewertung war man sich über eines einig: Damit waren die wahren Prioritäten des Managements klar: Wenn es hart auf hart ging, waren andere Kriterien wichtiger als die angeblich so bedeutende Kulturveränderung.

  • Schlag ins Kontor
  • Taten sprechen lauter als Worte

     

    Um zu retten, was noch zu retten war, marschierte ich gemeinsam mit dem internen Projektleiter eilends zu dem verantwortlichen Geschäftsführer und versuchte, ihm deutlich zu machen, was er mit seiner Entscheidung angerichtet hatte. Seine spontane Reaktion war Erstaunen, Erschrecken und – Rechtfertigung. Wortreich versuchte er, uns davon zu überzeugen, dass seine Entscheidung aus vielen sachlichen Gründen geboten war und dass er unter den gegebenen Umständen überhaupt keine andere Wahl gehabt hatte. Es war schwierig, ihm deutlich zu machen, dass unsere Meinung zu dieser Angelegenheit ziemlich nebensächlich war – entscheidend war die Wahrnehmung im Unternehmen, und insbesondere die Interpretation, die sich bei Befürwortern wie Gegnern der Kulturveränderung festgesetzt hatte.

  • "Nur" ein Wahrnehmungs- problem
  • Dabei ging es hier "nur" um ein Wahrnehmungsproblem: Es war keineswegs so, dass dem Geschäftsführer die Kulturveränderung unwichtig geworden war. Sie lag ihm sogar sehr am Herzen, und es war alles andere als ein Lippenbekenntnis, wenn er immer wieder betonte, dass die Zukunft des Unternehmens von einer Veränderung der Kultur abhing. Er war sogar bereit, dafür erhebliche Opfer in Form von Zeit und Geld zu bringen – keineswegs eine Selbstverständlichkeit in Zeiten knapper Margen und hoher Arbeitsbelastung. Er war lediglich bei der Besetzung dieser Schlüsselposition dem bewährten Grundsatz "Den besten Mann für den Job" gefolgt und hatte sich dabei vor allem von fachlichen Gesichtspunkten leiten lassen. Dass der betreffende Kandidat ein "Vertreter der alten Schule" war, war ihm sehr wohl bewusst – aber er hatte es in Kauf genommen, weil jede andere interne Alternative wirklich "zweite Wahl" gewesen wäre, und weil er wohl auch befürchtete, dass der Betreffende das Unternehmen verlassen würde, wenn die Wahl nicht auf ihn fiele. Für sich genommen ist diese Abwägung kaum zu verdammen, jedenfalls dann nicht, wenn man die Überzeugung teilt, dass die Besetzung von Schlüsselpositionen zu den wichtigsten Aufgaben des Top Managements zählt.

  • Nachvollzieh-bare Gründe ...
  • Und dennoch war die Wirkung dieser Entscheidung verheerend. Für die Mitstreiter der Kulturveränderung war es, als hätte ihnen ihr hochgeachteter Chef persönlich den Teppich unter den Füßen weggezogen. Sie fühlten sich verraten und verkauft und schwankten in ihren Gefühlen zwischen Fassungslosigkeit, tiefer Enttäuschung und Wut. Umgekehrt witterten die Anhänger des Status Quo Morgenluft: Wenn einer der ihren trotz aller markigen Worte des neuen Chefs in die zweite Führungsebene aufsteigen konnte, wurde das mit der Kulturveränderung wohl doch nicht so heiß gegessen wie es gekocht wurde. Dann waren die Warnungen vor einem Beharren wohl doch nur Theaterdonner, und man könnte künftig deutlich gelassener mit diesen Dingen umgehen. Und jene Jungtürken, die da so übereifrig vorpreschten, würde man in Zukunft in ihre Schranken verweisen – eigentlich war es ohnehin eine Frechheit, was sie sich in letzter Zeit gegenüber den verdienten Mitarbeitern und Führungskräften herausgenommen hatten.

  • ... verheerende Wirkung
  • Ein kaum zu korrigierendes "Wahrnehmungsproblem"

     

    Wie gesagt: Alles eigentlich "nur" ein Wahrnehmungsproblem. Objektiv war dem Geschäftsführer die Kulturveränderung weit wichtiger als es Freund und Feind nach seiner Entscheidung erschien. Doch nicht die objektive Realität, sondern deren subjektive Wahrnehmung ist die Basis menschlichen Handelns – selbst wenn sie "objektiv" falsch ist. Und die Wahrnehmung, die seine Entscheidung ausgelöst hatte, war, dass es ihm bei allem Gerede über Kulturveränderung letztlich doch primär um die Fachkompetenz ging, genau wie seinen Vorgängern. Der Effekt war tiefe Demoralisierung bei seinen engagiertesten Mitstreitern – und Erleichterung bei all denjenigen, die die alte Welt bewahren wollten. Auch wenn er dies in keiner Weise beabsichtigt hatte, war es nun extrem schwierig, die gerufenen Geister wieder loszuwerden. Denn es ist ja nicht möglich, Personalentscheidungen öffentlich zu begründen, geschweige denn, der Betriebsöffentlichkeit zu erklären, dass man die betreffende Person befördert hat, obwohl man ernstliche Vorbehalte gegen ihre innere Einstellung hat – und dass dies bitte nicht fehlinterpretiert werden sollte.

  • Wahrnehmung schafft Realität
  • Was kann man dann überhaupt noch tun, um solch eine Krise zu meistern? Ich bekenne offen, dass solche kultur-inkompatiblen Beförderungsentscheidungen zu den Fehlern im Change Management zählen, zu denen mir keine überzeugende korrigierende Intervention einfällt. Nicht, dass man gar nichts machen könnte, doch alles, was man tut, bleibt Stückwerk und mildert allenfalls den Schaden, beseitigt ihn aber nicht wirklich. Trotz allen Bemühens lässt sich meistens nicht verhindern, dass schon eine einzige solche Beförderung infolge ihres Signaleffekts das Ende der Kulturveränderung war. Zynisch kommentiert: "Wahrlich ein Meisterschuss – nur schade, dass er das eigene Schiff versenkt hat."

  • Zynischer Meisterschuss
  • Konkret bleibt so ziemlich als einzige Möglichkeit, dass der Geschäftsführer schnellstmöglich zu der Projektgruppe geht und unverblümt sagt: "Leute, ich habe mit dieser Beförderung wohl das falsche Signal gesetzt!" Mit einer offenen Diskussion kann er wenigstens einen Teil des Flurschadens beseitigen, den er ohne böse Absicht angerichtet hat, und das Projektteam zum Weitermachen bewegen. Allerdings wird dies den eingetretenen Schaden in der Regel nicht vollständig beheben: Zum einen bleibt bei dem Projektteam mit großer Wahrscheinlichkeit ein "Schatten" zurück; zum anderen ist es extrem schwierig, die Fehlinterpretationen zu korrigieren, die im gesamten Rest des Unternehmens entstanden sind. Denn hier gibt es kaum eine Möglichkeit zu einer direkten Intervention – die einzige Möglichkeit ist, mit doppelter Entschiedenheit und Beharrlichkeit bei vielen operativen Einzelentscheidungen zu beweisen, dass das mit der Kulturveränderung tatsächlich ernst gemeint ist. Doch dieser Beweis muss bei jedem Anlauf zur Kulturveränderung ohnehin erbracht werden: Er findet in diesem Fall unter deutlich erschwerten Bedingungen statt.

  • Unvollständige und langwierige Korrektur
  • Sich der Brisanz von Beförderungsentscheidungen bewusst sein

     

    Umso wichtiger ist, solch folgenschwere Fehler von vornherein zu vermeiden. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist, sich der Brisanz von Beförderungen im Zusammenhang mit kulturellen Veränderungsvorhaben voll bewusst zu sein. Jede Veränderung der Unternehmenskultur ist eine hochgradig "politische" Situation in dem Sinne, dass unterschiedlichste Bedürfnisse, Interessen und Zielvorstellungen aufeinander prallen und in einer langwierigen Auseinandersetzung zu einer Klärung gebracht werden müssen. Und in einer politischen Situation gibt es keine "unpolitischen Entscheidungen": Jede Entscheidung, und erst recht jede Beförderung, ist eine Stellungnahme in der einen oder in der anderen Richtung.

  • Ein "politische" Stellungnahme
  • Gerade weil dies eine politische Situation ist, ist es absolut logisch und vernünftig, dass die Mitarbeiter aller Ebenen gerade jene Stellungnahmen des Top Managements mit größter Aufmerksamkeit registrieren, die Einblick in deren wahre Prioritäten gibt – und dazu zählen ganz prominent wichtige Personalentscheidungen. Deshalb kann sie auch kaum etwas davon abzuhalten, solche Weichenstellungen "wörtlich zu nehmen", das heißt als Beweise für die wahren Prioritäten des Managements, und ihre persönlichen Schlussfolgerungen daraus zu ziehen. Da die Erfahrung sie gelehrt hat, dass es ratsam ist, nicht jeder öffentlichen Deklaration des Managements blind zu glauben, ist dieses aufmerksame Lesen und Interpretieren der "Corporate Body Language" absolut sinnvoll: So findet man am ehesten heraus, wo die "gelebten Prioritäten" wirklich liegen.

  • Die gelebten Prioritäten
  • Ungerecht, aber dennoch wahr ist dabei, dass konsistente Beförderungsentscheidungen, die schlüssig mit den verkündeten Prioritäten der Kulturveränderung zusammenpassen, nicht den gleichen Signalcharakter haben wie solche, die dies nicht tun. Der Grund dafür ist nicht, dass die Menschen (oder speziell wir Deutsche) das Positive nicht sehen wollten und immer nur auf das Negative schauten; vielmehr liegt es daran, dass der Informationsgehalt größer ist, weil ein Widerspruch prinzipiell mehr Gewicht hat als eine Bestätigung. Dies gilt für jeden Lern- und Erkenntnisprozess: Tausend Experimente, die eine Theorie nicht widerlegen ("falsifizieren"), enthalten weniger neue Erkenntnis als ein einziges Experiment, das sie widerlegt. In ähnlicher Weise beweist eine konsistente Entscheidung lediglich, dass sich das Management auch in diesem Fall an die verkündete Linie gehalten hat. Das ist keineswegs unerheblich, aber eine sensationelle Neuigkeit ist es nicht. Eine einzige Abweichung hingegen stellt tatsächlich den gesamten Kurs in Frage – das ist eine Asymmetrie, mit der wir gerade beim Thema Kulturveränderung leben müssen, auch wenn sie uns das Leben nicht eben leichter macht.

  • Eine falsche Entscheidung
  • Verschiebung des Mittelwerts durch Personalentscheidungen

     

    Doch noch aus einem anderen Grund sind Beförderungen (und Stellenbesetzungen generell) ein zentrales Instrument der Kulturveränderung: Sie sind kurzfristig das wirksamste Mittel, den "Marktanteil" der neuen Kultur in Schlüsselpositionen zu vergrößern. Denn natürlich greift eine Neubesetzung um ein Vielfaches schneller als jeder Versuch einer "Umerziehung". Dies gilt umso mehr, als es gerade auf höheren Hierarchieebenen es oft schwierig bis unmöglich ist, eine dauerhafte Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen herbeizuführen. Öfter als es ihnen lieb ist, stehen die Verantwortlichen daher auch vor der Notwendigkeit, ihre Entschlossenheit auch durch den Austausch jener Führungskräfte zu beweisen, die sich der Veränderung hartnäckig verweigern oder die ganz einfach die Kurve nicht mehr bekommen.

  • Stärkung der neuen Kultur
  • Um möglichst wirksame Veränderungsimpulse zu setzen, neigen viele Top Manager in solchen Fällen zu einer "externen Lösung": Sie möchten freie Positionen nach Möglichkeit von außen besetzen, um auf diese Weise frischen Wind in die Kultur zu bringen. Doch externe Besetzungen haben zwei Risiken, gerade in Zeiten größerer Umbrüche: Erstens besteht die Gefahr, dass sie schlicht scheitern, weil es den Seiteneinsteigern nicht gelingt, in der zu verändernden Kultur Fuß zu fassen. Zweitens vermittelt eine zu große Quote von externen Besetzungen den internen Nachwuchskräften leicht das Gefühl, in diesem Unternehmen keine Karrierechancen mehr zu haben – und kann damit genau die besten Kräfte jener Gruppe zur Abwanderung veranlassen, der eigentlich für die Veränderung der Kultur dringend benötigt wird.

  • Risiken externer Besetzungen
  • Aus diesem Grund empfiehlt Ed Schein, der Nestor der Unternehmenskultur-Bewegung, vor allem für starke Kulturen ein anderes Vorgehen, nämlich die gezielte Förderung von sogenannten "Hybriden". Darunter versteht er "Insider, deren Annahmen besser zu den neuen externen Realitäten passen. Als Insider akzeptieren sie einen großen Teil der Kernkultur und sind glaubwürdig, vertreten aber aufgrund ihrer Persönlichkeit, ihrer Lebenserfahrung oder der Subkultur, in der sich ihre Karriere entwickelt hat, Annahmen, die in unterschiedlichem Maße von der Kernkultur abweichen und das Unternehmen allmählich zu neuen Denk- und Handlungsweisen führen können. Werden solche Manager in Schlüsselpositionen versetzt, löst das bei den anderen oft das Gefühl aus: 'Die Veränderungen, die sie einführen, mögen wir nicht, aber zumindest kommen sie von uns'." (Organisationskultur, S. 106) Allerdings ist es in der Praxis manchmal nicht ganz leicht, solche "Hybriden" zu finden, weil sie von ihren in der alten Kultur verwurzelten Chefs oft nicht gefördert wurden. Zuweilen kann es daher sogar sinnvoll sein, Mitarbeiter über zwei oder noch mehr Hierarchiestufen zu befördern – auch wenn es sowohl für die Betreffenden selbst als auch für ihre Förderer kein einfacher Gang wird, bis sie sich durchgebissen haben.

  • Gezielte Förderung von "Hybriden"

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