Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Unternehmenskultur: Ein weicher Faktor mit harten Folgen

Kultur macht einen Unterschied – nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen. Das gilt sowohl intern als auch nach außen: Welches Ansehen ein Unternehmen im Markt genießt, wird nicht allein von seinen Produkten bestimmt, sondern auch von der Art, wie es mit seinen Kunden umgeht – und das ist letztlich ein Ausfluss seiner Kultur. Desgleichen, ob ein Unternehmen innovationsstark ist oder ideenlos, ob es pragmatisch ist oder bürokratisch, ob die Mitarbeiter Risikobereitschaft zeigen oder ob das Vermeiden von Fehlern höchste Priorität hat, ob alle an einem Strang ziehen oder ob sich in einem "hochpolitischen Umfeld" jeder gegen jeden absichert.

Aber was ist das überhaupt: Unternehmenskultur? Wie lässt sich dieser Begriff fassen, der so "weich" und vieldeutig zu sein scheint, dass er einem förmlich zwischen den Fingern zerfließt? Für eine erste Annäherung wäre mit einer Definition wenig geholfen, denn Definitionen erschließen sich im Allgemeinen nur für diejenigen, die mit dem definierten Gegenstand ohnehin schon vertraut sind. (Wenn wir zum Beispiel definieren: "Ein Junggeselle ist ein Mann, dem zum Glück die Frau fehlt", dann ist das allenfalls für diejenigen amüsant, die mit der Ambivalenz des Junggesellendaseins – wie auch der der Ehe – vertraut sind; alle anderen sind nach der Definition so schlau wie vorher.) Sparen wir uns eine praxisorientierte Definition also für etwas später auf und denken wir erst einmal darüber nach, wie sich Unternehmenskultur eigentlich in der Praxis bemerkbar macht.

Unternehmenskultur: Eine schrittweise Annäherung

Wenn Unternehmenskultur tatsächlich so geschäftsrelevant ist, dann kann sie nicht nur aus so wolkigen Dingen wie "Atmosphäre", "Values and Beliefs" oder den "Geschichten, die man sich erzählt", bestehen, sondern muss sich handfest im Alltag bemerkbar machen. Das tut sie auch, und zwar sowohl für diejenigen, die ein Unternehmen (oder eine andere Organisation) als Kunden oder Lieferanten von außen erleben als auch für ihre Mitglieder. Fragen wir also: Wie macht sich Unternehmenskultur im täglichen Leben bemerkbar? Woran spüren Interne wie Externe die Auswirkungen von Unternehmenskultur und welche praktischen Konsequenzen hat das für sie?

• wenn Sie als Gast in einem Hotel von allen Mitarbeitern aufmerksam und zuvorkommend behandelt werden;
• wenn Ihnen die "Hotline" bei einer Reklamation sofort erklärt, was Sie falsch gemacht haben und warum der Fehler bei Ihnen liegt;
• wenn Sie bei einer Elektronikmarkt-Kette zwar jederzeit Zubehör und Ersatzteile bestellen können, aber von diesen Bestellungen nie wieder etwas hören und auch auf Nachfragen nur hinhaltende Auskünfte erhalten ("Sie werden dann automatisch angerufen!");
• wenn Sie in Lautsprecheransagen mit nichtssagenden Begründungen "um Verständnis" für Verspätungen oder andere Widrigkeiten gebeten werden;
• wenn Sie von einem Händler auch nach dem Kauf noch mit der gleichen Aufmerksamkeit und Sorgfalt betreut werden wie davor;
• wenn Sie als Anrufer in einem Großunternehmen wie weiland Karl Valentins Buchbinder Wanninger von einer unzuständigen Stelle zur nächsten unzuständigen Stelle weiterverbunden werden;
• wenn Sie in einem Restaurant das Gefühl haben, wirklich willkommen zu sein, auch wenn Sie erst relativ spät kommen oder bloß etwas trinken wollen;
• wenn Sie als Lieferant das Gefühl haben, nach allen Regeln der Kunst geknechtet und geknebelt und noch dazu entwürdigend behandelt zu werden;
• wenn Sie bei Ihrer Gemeindeverwaltung telefonisch nach den Öffnungszeiten fragen und die Auskunft erhalten: "Eigentlich haben wir in zehn Minuten Mittag, aber wenn Sie gleich noch vorbeikommen wollen, dann warte ich solange auf Sie!"

• wenn spürbar alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, wenn jeder auf seinem Platz das Notwendige tut und sich die Kollegen gegenseitig nach Kräften unterstützen;
• wenn der Platz in der Ablage vorne und hinten nicht ausreicht, weil jeder Mitarbeiter den kleinsten Vorgang akribisch archiviert, damit ihm nicht irgendwann irgendwer einen Strick daraus drehen kann, dass er angeblich einen Fehler gemacht hat oder sich ein Versäumnis zuschulden kommen ließ;
• wenn hierarchie- und funktionsübergreifend heftig, aber sachbezogen um die beste Lösung gestritten wird – und wenn man sich darauf verlassen kann, dass sie dann hinterher mit vereinten Kräften in die Tat umgesetzt wird;
• wenn sich die Gruppenleiter- und Meisterebene keine Kritik an der Arbeit ihrer Mitarbeiter auszusprechen traut, weil sie Angst hat, dass die Mitarbeiter sich sofort beim Betriebsrat beschweren und sie bei der folgenden Auseinandersetzung von ihren Chefs im Stich gelassen werden;
• wenn die mittleren Führungsebenen den Entscheidungen des Top Managements selbst dann nicht widersprechen, wenn sie offenkundig fehlerhaft sind und gravierende Probleme nach sich ziehen werden;
• wenn das Top Management regelmäßig die Absicherungsmentalität im Hause beklagt und mehr Risikobereitschaft fordert, aber äußerst ärgerlich auf gemachte Fehler reagiert;
• wenn zwischen zwei Ressorts oder Abteilungen ein lang anhaltender Stellungskrieg geführt wird und jede Seite versucht, zu Lasten der "Blockierer" auf der anderen Seite vollendete Tatsachen zu schaffen;
• wenn jeder Mitarbeiter weiß, was sein Vorgesetzter, seine Kollegen und seine internen Kunden von ihm erwarten, und er ein klares Bild hat, wo er in Bezug auf diese Erwartungen steht;
• wenn spontane Hilfsbereitschaft quer über Ressort- und Abteilungsgrenzen hinweg die Regel ist und nicht die Ausnahme;
• wenn bei Problemen nicht nach einer Lösung gesucht wird, sondern nach dem Schuldigen.

Die Beispiele zeigen: Unternehmenskultur hat nicht nur atmosphärische, sondern auch betriebswirtschaftliche Folgen. Kunden werden, wo immer sie eine Wahl haben, Anbieter bevorzugen, die professionell, freundlich und kooperativ sind. Ähnliches gilt für Lieferanten – insbesondere für solche, die wegen ihrer guten Marktposition nicht auf jeden Auftrag angewiesen sind. Erstklassige Mitarbeiter werden sich entweder, wenn sie genügend Einblick haben, von vornherein für eine förderliche Kultur entscheiden, oder sie werden sich früher oder später ein Umfeld suchen, in dem sie ihre Leistungsfähigkeit voll entfalten können, statt ihre Talente in internen Machtkämpfen und Ränkespielen zu verzehren. Und schließlich wird sich der "Output" einer kooperativ-leistungsorientierten Kultur sowohl quantitativ als auch qualitativ deutlich von dem einer Firma unterscheiden, in der Absicherung und Risikovermeidung das oberste Gebot ist. Das heißt in der Konsequenz: Eine "gute" Kultur ist ein Wettbewerbsvorteil, und zwar einer, der "verteidigungsfähig" ist, weil Wettbewerber ihn nicht ohne weiteres kopieren können.

Kernelemente von "Unternehmenskultur"

Jetzt, wo wir ein Gefühl dafür haben, was Unternehmenskultur ist (bzw. was ich darunter verstehe), können wir sinnvoll auch über eine Definition reden. Eine gute Definition soll zweierlei leisten: Erstens soll sie abgrenzen, das heißt sie soll unterscheiden, was unter den Begriff fällt und was nicht, und zweitens soll sie erklären, das heißt sie soll Wesensmerkmale des Definierten benennen und ein Erfassen und Akzeptieren der Definition ermöglichen.

Hier drei Definitionsangebote, die nach meinem Verständnis nicht konkurrieren, sondern sich ergänzen. Ed Schein, der Nestor der amerikanischen Organisations- und Kulturentwicklung, definiert: "Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs." (Organisationskultur, 2003) Der deutsche Kulturberater Michael Löhner, ein langjähriger Schüler des Philosophen Rupert Lay S.J., definiert Kultur schlicht und beinahe flapsig: "Kultur ist die Summe der Gewohnheiten einer Organisation." Mein eigenes Definitionsangebot lautet: "Kultur ist der 'Charakter' eines sozialen Systems, d.h. die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Produkt der Entscheidungen, die es im Laufe seiner Entwicklung in Reaktion auf kritische Erfahrungen getroffen hat."

• Geschichte / Erfahrung;
• Lernen / Entscheidungen;
• Annahmen / Gewohnheiten / Lebensstil.

Wenn wir verstehen, wie diese drei Elemente zusammenwirken, haben wir bereits eine Menge über Unternehmenskultur begriffen. Der Zusammenhang ist so: Im Laufe seiner Entwicklung macht ein soziales System – gleich ob es ein Wirtschaftsunternehmen, eine Verwaltung oder eine soziale oder politische Organisation ist – bestimmte Erfahrungen. Aus diesen Erfahrungen lernt es. Das ist jedoch kein passives Lernen im Sinne einer stumpfsinnigen Konditionierung; vielmehr findet – zuweilen unter heftigen Diskussionen – eine gemeinsame Interpretation und Bewertung der gemachten Erfahrungen statt. Auf Basis dieser Bewertungen trifft die Organisation Entscheidungen, wie sie künftig handeln und was sie vermeiden will ("Nie wieder eine Kooperation mit Japanern!"). Diese Entscheidungen können sehr bewusst und explizit getroffen werden, aber auch unausgesprochen und weitgehend unbewusst. So oder so münden sie in gewisse Annahmen und Verhaltensweisen, welche das gegenwärtige Verhalten des Unternehmens prägen: Damit sind wir bei Michael Löhners "Gewohnheiten". Deren Gesamtheit macht den "Lebensstil" eines sozialen Systems aus, also die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet.

Auf den ersten Blick mag Löhners "Summe der Gewohnheiten" etwas unscharf und willkürlich klingen. Unscharf, weil es viele Gewohnheiten gibt, die nicht allzu viel über eine Unternehmenskultur aussagen, wie zum Beispiel die Gewohnheit, auf Stühlen zu sitzen oder Telefone zu benutzen. Von daher ist es genauer, Löhners Definition auf Kosten ihrer Prägnanz etwas zu präzisieren: "... die Menge der Gewohnheiten, in denen sich ein Unternehmen von seiner Umgebung unterscheidet." Willkürlich könnte man diese Definition finden, weil Gewohnheiten ja nicht zufällig sind, sondern weil hinter ihnen etwas Tieferes steht: Annahmen, Einstellungen, Überzeugungen, Werte, eine "Philosophie" oder was auch immer. Doch das ist kein Widerspruch. Natürlich haben die Gewohnheiten Gründe, Hintergrunde, Begründungen und vor allem eine Vorgeschichte, aus der sie entstanden sind. Dennoch ist es am Ende das Handeln, das den Unterschied macht, und nicht, welche Gründe dahinter stehen oder dafür vorgebracht werden. Denn einzig das Handeln bestimmt, welche Wirkungen das Unternehmen erzielt: wie von außen wahrgenommen wird und wie es sich von innen "anfühlt". Und alleine das Handeln bestimmt, welche neuen Erfahrungen das Unternehmen macht, die neue Lernprozesse einleiten und die Kultur in die eine oder die andere Richtung weiterentwickeln.

Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur

Daraus ergibt sich im Übrigen auch, dass eine Unternehmenskultur kein starrer Zustand ist, der unabänderlich feststeht, sobald er sich einmal gebildet und verfestigt hat. Jede Unternehmenskultur ist – wenigstens im Prinzip – ständig in Bewegung, denn ein Unternehmen macht ja immer wieder neue Erfahrungen, die Lernprozesse auslösen und in neue (oder alte) Schlussfolgerungen münden können. Ständig werden neue Erkenntnisse und Erfahrungen ausgewertet, und es werden Schlussfolgerungen für das künftige Handeln aus ihnen abgeleitet, die in die bestehenden Gewohnheiten integriert werden: Die Kultur entwickelt sich weiter. Hat ein Unternehmen über längere Zeit Erfolg, wirkt dies als Bestätigung der bestehenden Denk- und Verhaltensgewohnheiten, denn "wir scheinen ja irgendetwas richtig zu machen". Kommt man bei der Bewertung der neuesten Erfahrungen gemeinsam zu dem Schluss, dass ein anderes Vorgehen notwendig ist, verändern sich bald auch die entsprechenden Gewohnheiten.

An Grenzen stößt dieses Lernen aus Erfahrung, wenn die neuen Erfahrungen allzu sehr im Kontrast zu den bestehenden Überzeugungen und Gewohnheiten stehen. Wenn ein Unternehmen – zum Beispiel aufgrund veränderter Markt- und Wettbewerbsbedingungen – massive Rückschläge und Misserfolge erlebt, die mit seinen Überzeugungen überhaupt nicht erklärbar sind, dann führt dies oftmals nicht zu einem Lernen und zu neuen Schlussfolgerungen. Vielmehr reagieren Firmen – genau wie Individuen – auf solche Rückschläge sehr häufig mit Beharren und einem Verleugnen der Realität, denn "was immer richtig war, kann ja nicht auf einmal falsch sein". Typisch ist der Rückzug auf Ausreden und pseudo-rationale Erklärungen: "eine vorübergehende Marktturbulenz", "nur eine Frage der Zeit, bis sich der Investitionsstau auflöst", "abwarten, bis der Markt die mindere Produktqualität des neuen Wettbewerbers entdeckt hat". Genau wie Individuen zögern auch soziale Systeme häufig sehr lange, bevor sie bereit sind, ihre bisherigen Überzeugungen grundsätzlich in Frage zu stellen, und halten viel zu lange an eingeführten Gewohnheiten fest. Oft ist es genau diese Weigerung, aus neuen Erfahrungen auch neue Schlüsse zu ziehen und neue Antworten auf veränderte Realitäten zu geben, die Unternehmen in existenzbedrohende Krisen bringt und sie zu Sanierungsfällen macht.

Weshalb die spezifische Kultur so tief in einem sozialen System verwurzelt ist, deutet Ed Scheins unscheinbarer Nachsatz an: "Sie ist der Niederschlag des Erfolgs." In der Tat existieren auf dieser Welt ja nur Unternehmen (und andere Organisationen), die mit ihrer bestehenden Kultur erfolgreich waren oder doch zumindest überlebt haben. Infolgedessen ist jede Firma zutiefst davon überzeugt, dass ihre besondere Art, das Geschäft zu betreiben, richtig sein muss – und im Grunde die einzig Richtige und Mögliche ist. Man darf sie zwar bedachtsam weiterentwickeln, aber nicht grundlegend in Frage stellen. Denn "wenn wir unser Geschäft nicht verstehen würden, dann gäbe es uns ja schon längst nicht mehr". Das klingt einleuchtend, doch bei genauerer Betrachtung ist es längst nicht so logisch wie es sich anhört. Denn so sicher es ist, dass erfolgreiche Unternehmen, die sich über viele Jahre hinweg gehalten haben, irgendetwas richtig machen, so schwierig ist es zu bestimmen, was das genau ist. Haben tatsächlich sämtliche Annahmen und Gewohnheiten gleichermaßen dazu beigetragen, dass das Unternehmen da steht, wo es heute steht? Oder steht es dort möglicherweise trotz bestimmter Annahmen und Gewohnheiten, die zwar kontraproduktiv sind, seinen Erfolg aber dennoch nicht verhindern (sondern nur einschränken) konnten?

Das ist so ähnlich, wie wenn hochbetagte Menschen anlässig eines runden Geburtstags von der Presse befragt werden, wie sie es denn gemacht haben, so alt zu werden. Die allermeisten haben dafür irgendeine Erklärung parat: Dass sie ihr Lebtag hart gearbeitet haben, sagen die einen; dass sie täglich ein Gläschen Wein getrunken, sagen die anderen; dass sie immer zeitig zu Bett gegangen seien, erzählen die dritten. Doch ist mehr als fraglich, ob sich aus diesen Erklärungen viel über die Gründe lernen lässt, die tatsächlich zu ihrem langen Leben beitragen haben – sicher ist lediglich, dass diese Gewohnheiten es nicht verhindern konnten. In ähnlicher Weise dürfen wir durchaus bezweifeln, ob all die Gewohnheiten, mit denen Unternehmen sich und anderen ihre Erfolge erklären, tatsächlich eine so zentrale Rolle für ihren Bestand und Erfolg spielen. Doch Menschen neigen dazu, das, was sie regelmäßig getan haben, für den Grund dessen zu halten, was danach geschehen ist. (Was lange vor den modernen Psychologen schon die alten Römer erkannt und auf die Formel "praeter ergo propter" gebracht haben: "vorher, also deshalb!")

Was gestern noch richtig war, kann heute falsch sein

In Wirklichkeit gab und gibt es drei Arten von Gewohnheiten: Die erste sind die, die tatsächlich zum Erfolg beigetragen oder ihn sogar herbeigeführt haben. Die zweite Art sind solche, die "erfolgsneutral" waren, also weder genützt noch geschadet haben. Die dritte sind Gewohnheiten, die objektiv schädlich waren, weil sie den Erfolg gemindert oder noch größere Erfolge verhindert haben. Nur ist es weder für die Betroffenen selbst noch für Außenstehende leicht, zu unterscheiden, in welche Kategorie jede einzelne Gewohnheit einzuordnen ist. So mag ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern sehr viele Freiheitsgrade lässt, seinen Erfolg damit erklären, dass es immer das selbständige und eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiter gefördert hat. Ein anderes hat eine streng hierarchische Struktur, in der keine Entscheidung ohne den Segen des obersten Chefs getroffen wird – und erklärt seinen Erfolg genau damit. Welches hat nun Recht? Vielleicht alle beide, obwohl sich die Konzepte diametral widersprechen. Vielleicht auch nur einer davon, vielleicht aber auch keiner von beiden. Möglicherweise hat der Erfolg des einen Unternehmens (oder des anderen) gar nichts mit diesen Regeln zu tun, sondern lag einzig und allein daran, dass es ein außergewöhnlich attraktives Produkt besaß.

Dazu kommt, dass die Welt sich ständig ändert. Infolgedessen gibt es keine Sicherheit, dass Entscheidungen, Überzeugungen und Gewohnheiten, die in der Vergangenheit erfolgsentscheidend (oder zumindest unschädlich) waren, dies auch in Zukunft sein werden. Vielmehr ist es durchaus möglich, dass genau die Gewohnheiten, die in der Vergangenheit maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beigetragen haben, aufgrund veränderter Markt- und Wettbewerbsbedingungen zur existenziellen Bedrohung werden. Die Annahme, dass das, was sich in der Vergangenheit bewährt hat, auch für die Zukunft das Richtige ist, gilt nur in einer statischen Welt. In einer dynamischen kann sie sich als tödlicher Irrtum erweisen.

Dass dies nicht bloß ein theoretisches Problem ist, zeigt zum Beispiel die Krise der deutschen optischen und feinmechanischen Industrie, der in den achtziger und neunziger Jahren unzählige Unternehmen zum Opfer gefallen sind. Diese Firmen, deren Gründung zum Teil weit ins 19. Jahrhundert zurückreicht, waren gewohnt, sich in ihrer Fertigung immer an der Grenze des Messbaren zu bewegen und sie nach Möglichkeit zu verschieben. Sie waren unglaublich stolz auf den erreichten Präzisionsgrad, die auf der Welt in der Tat einmalig war. Das ging lange Jahre gut, bis sie in den siebziger Jahren von japanischen Firmen angegriffen wurden, die – anfänglich – deutlich schlechtere Geräte anboten, aber für einen Bruchteil des Preises. Diese "Billigimitate" nahmen sie lange nicht ernst, doch die Japaner wurden immer besser – und gewannen rapide Marktanteile. Zwar waren die deutschen Produkte noch immer sehr viel besser, aber ihr Präzisionsvorsprung war auf vielen Feldern zwar messbar (sofern man die entsprechenden komplizierten Messgeräte besaß), aber für die meisten Kunden längst nicht mehr wahrnehmbar. Infolgedessen wanderten die Kunden scharenweise zu den Canons, Sonys und Panasonics ab, während die deutschen Hersteller sich in die hochpreisigen (und entsprechend kleinen) Marktsegmente zurückgedrängt sahen, wo sie trotz astronomischer Preise kein Geld mehr verdienten. Viele von ihnen mussten schließlich aufgeben; einige konnten durch harte Sanierungen in letzter Minute gerettet werden. Beunruhigend ist, dass sich heute in vielen Branchen ähnliche Entwicklungen abspielen. Offensichtlich ist furchtbar schwer, aus Erfahrungen zu lernen, wenn sie den eigenen Überzeugungen widersprechen.

Abb.: Krisenursache: Das lange Zögern, bisherige Erfolgsrezepte in Frage zu stellen
(Gedächtnis-Rekonstruktion einer BCG-Folie aus den 80-er Jahren)

Die Notwendigkeit zur Überprüfung von Gewohnheiten

Was dieses Problem verschärft, ist, dass Gewohnheiten dazu tendieren, sich zu verselbständigen. Zwar geht jede Gewohnheit auf eine Entscheidung zurück, doch früher oder später verschwindet der Grund, weshalb diese Entscheidung getroffen und eine neue Gewohnheit entwickelt wurde, aus der bewussten Erinnerung. Genau wie bei einzelnen Menschen auch, haften die Gründe für eine Entscheidung in der Regel nur dann im Gedächtnis, wenn sie mit einem besonders markanten Erlebnis verbunden sind: "... und darauf habe ich mir geschworen: Nie wieder eine Bürgschaft unterschreiben!" Doch während sich solche Schlüsselerfahrungen bei Individuen oft bis ans Ende ihres Lebens einbrennen, geht in sozialen Systemen selbst die Erinnerung an einschneidende Erfahrungen über den Generationenwechsel manchmal schon nach ein paar Jahren, spätestens nach einigen Jahrzehnten verloren. Meist werden Gewohnheiten denn auch ohne Begründung tradiert: "So machen wir das eben hier!" Das heißt, die Traditionen leben weiter, auch wenn die Personen wechseln, und sie leben auch dann weiter, wenn die Gründe für ihre Entstehung nicht bloß vergessen, sondern hinfällig geworden sind und sich vielleicht in ihr Gegenteil verkehrt haben.

Nach welchen Mechanismen dies funktioniert, haben Gary Hamel und C. K. Prahalad in ihrem berühmten Buch "Competing For the Future" eindrucksvoll geschildert. Sie berichten von vier Affen, die in einen neuen Käfig gebracht wurden. In dessen Mitte stand ein Pfahl, an dessen Spitze ein Bündel Bananen lockte. Doch kaum kletterte ein Affe hoch und griff nach den Bananen, erhielt er eine eiskalte Dusche aus einem versteckten Duschkopf. Anfänglich versuchten noch einige andere Affen, die Bananen zu ergattern, und bekam stattdessen eine kalte Dusche ab; dann lernten sie, weitere Anläufe auf Pfahl und Bananen zu vermeiden: Eine Entscheidung war getroffen, die zur Grundlage einer Gewohnheit wurde. Nun wurde ein Affe ausgetauscht. Sobald der Neue die Bananen entdeckte und begann, auf den Pfahl zu klettern, rissen ihn die anderen zurück. Allmählich wurden auch die anderen Affen ausgetauscht, doch die Tradition wurde von den "Alten" an die "Neuen" weitergegeben und lebte auf diese Weise fort, auch nachdem keiner der ursprünglichen Affen mehr in dem Käfig war. Dann wurde unbemerkt auch der Duschkopf stillgelegt. Doch auch das konnte die Tradition nicht ändern, weil genau wegen der entstandenen "Kultur der Pfahlvermeidung" kein Affe mehr neue Erfahrungen mit dem Pfahl und den Bananen machen konnte.

Das Beispiel zeigt, auf welche Weise Traditionen in sozialen Systemen entstehen und fortleben, auch wenn die Personen, auf deren Erfahrungen die Gewohnheiten ursprünglich gründen, längst nicht mehr Teil des Systems sind, und wenn die Voraussetzungen, aufgrund derer diese Entscheidungen getroffen wurden, schon seit geraumer Zeit hinfällig sind. Tatsächlich halten wir an "liebgewordenen" Gewohnheiten oft auch dann fest, wenn sich die Realität geändert hat und unsere damaligen Entscheidungen gegenstandslos oder gar widersinnig geworden. Und oft halten wir an ihnen selbst dann noch und viel zu lange fest, wenn das Feedback der Realität eindeutig negativ ist.

Trend oder Zufall?

Das hat nicht immer bloß mit Starrsinn, Arroganz und Dummheit zu tun. Denn in der Realität ist es oft schwierig, zwischen Signal und Rauschen, zwischen Zufälligkeiten und systematischen Einflüssen zu unterscheiden: Wenn wir mitten in einer unerwarteten Entwicklung stehen, beispielsweise gegenüber dem Vorjahr Marktanteile verloren haben, dann wissen wir eben nicht, wie die Geschichte weitergehen wird: Ob die momentane Veränderung ein Ausreißer ist, der sich bald wieder normalisiert, oder eine Trendwende. Einige Jahre später, wenn man weiß, wie die Dinge sich entwickelt haben, ist es kein Kunststück, die damaligen "Frühwarnsignale" zu erkennen und sie (im Nachhinein) richtig vorherzusagen. Wenn man die Zukunft noch nicht kennt, ist es sehr viel schwieriger zu entscheiden, ob ein unerwarteter Rückschlag nur auf Zufallsschwankungen, Sondereffekte oder Prognosefehler zurückgeht oder ob er zeigt, dass wir auf dem falschen Weg sind und ihn dringend korrigieren müssten. Wegen jedem Rückschlag und jeder negativen Überraschung gleich den Kurs zu wechseln, wäre genauso falsch wie ein starrsinniges Festhalten an dem einmal eingeschlagenen Weg wider alle Warnsignale der Realität.

Je unsicherer ein Mensch oder ein auch ein angeschlagenes Unternehmen aber ist, desto schneller neigen beide dazu, den eingeschlagenen Weg allzu rasch wieder aufzugeben. Je selbstbewusster Individuen und Organisationen sind, desto mehr halten sie an ihrem Kurs auch dann fest, wenn der Protest der Realität längst nicht mehr zu überhören ist. Erfolg macht eben nicht nur selbstbewusst, sondern auch blind. Und es lässt sich kaum verhindern, dass lang anhaltender Erfolg zur Selbstüberschätzung führt. Deshalb sind gerade Unternehmen und Individuen, die über lange Jahre sehr erfolgreich waren, in der Gefahr, Veränderungen der Realität viel zu spät zu wahrzunehmen, besonders dann, wenn sie sich schleichend entwickeln.

Genau deshalb ist es Unternehmen wie auch für andere soziale Systeme überlebenswichtig, ihre "Sitten und Gebräuche" von Zeit zu Zeit kritisch zu überprüfen. Die Schlüsselfrage hierfür hat Michael Löhner ebenso prägnant wie treffend formuliert: "Sind unsere Gewohnheiten noch zeit- und marktgerecht?" Eine verlässliche Antwort auf diese Frage lässt sich nicht allein aus der Innensicht geben; das setzt einen Blick von außen voraus. Denn es geht hier genau nicht darum, das Leben im Unternehmen besser an die Wünsche und Bedürfnisse seiner Mitglieder anzupassen, sondern darum, sicherzustellen, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig ist und bleibt. (Wobei die Erfahrung zeigt, dass eine Verbesserung von Marktorientierung und interner Produktivität fast immer auch zu einem besseren Klima führt – nur umgekehrt funktioniert es in aller Regel nicht.)

Den Veränderungsbedarf eingrenzen

In den meisten Firmen hat die Geschäftsleitung ein recht gutes Gefühl dafür, wo die Schwachpunkte der derzeitigen Unternehmenskultur liegen. Allerdings sind neue und besonders ambitionierte Vorstände und Geschäftsführer in der Gefahr, die Vorteile und Stärken der vorhandenen Kultur nicht ausreichend wahrzunehmen. Die kritischen Themen kreisen bei allen Unterschieden im Detail fast immer einerseits um die interne Effizienz, andererseits um Markt- und Kundenorientierung. Wer sich nicht allein auf eine intuitive Bestimmung der Veränderungsnotwendigkeiten verlassen will, kann für eine systematische Bestimmung der Stärken und Schwächen das gleiche Instrumentarium verwenden wie für eine strategische Bestandsaufnahme, nämlich eine "SWOT-Analyse" (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats). Um dabei nicht bloß interne Maßstäbe anzulegen, kann es ratsam sein, hierfür zum einen Erkenntnisse aus Kundenbefragungen heranzuziehen, zum anderen Benchmarks, die Aufschluss über die Produktivität, aber zum Beispiel auch über die Innovationsrate und die Kundenzufriedenheit geben können.

Die Bestimmung des Veränderungsbedarfs ist aber nicht nur ein analytisches Problem, sondern auch ein kommunikatives. Denn so wichtig es ist, dass das Top Management und seine engsten Berater sich über den Veränderungsbedarf einig sind, so unzureichend ist das, wenn es darum geht, breite Akzeptanz für eine Kulturveränderung zu wecken. Denn solange die Mitarbeiter und Führungskräfte das Problem nicht sehen, kann man von ihnen auch kein großes Interesse an dessen Lösung erwarten – erst recht dann nicht, wenn sie für sie mit erheblichen Anstrengungen verbunden ist, wie etwa der Veränderung ihrer Gewohnheiten. Deshalb muss das Vorgehen nicht nur darauf angelegt sein, den Handlungsbedarf in der Sache zu identifizieren, sondern auch und vor allem darauf, diesen Handlungsbedarf für die Führungskräfte und Mitarbeiter sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Dafür können eine Reihe von Kundeninterviews ebenso gute Dienste leisten wie die Erarbeitung eines Wettbewerbsvergleichs durch eine Projektgruppe, aus dem dann zum Beispiel im Rahmen einer Führungstagung Schlussfolgerungen abgeleitet werden.

Die wichtigste Weichenstellung auf dem Weg zu einer Kulturveränderung ist, aus dieser Bestandsaufnahme Prioritäten abzuleiten. Denn es ist völlig unmöglich, eine Unternehmenskultur "vollständig und von Grund auf" verändern zu wollen. Das würde ja bedeuten, sämtliche vorhandenen Denkmuster und Gewohnheiten über den Haufen zu werfen – was im Ergebnis einem totalen Zusammenbruch von Orientierung und Handlungsfähigkeit gleichkäme. Wenig hilfreich sind daher Aussagen wie: "Diese Kultur ist katastrophal und muss durch eine völlig neue Kultur ersetzt werden!" Selbst wenn solche Sprüche nur Ausdruck heftiger Verärgerung sind, richten sie mehr Schaden als Nutzen an, weil sie eine völlige Entwertung aller bisherigen Leistungen bedeuten. Und als Leitlinie für eine Kulturveränderung sind sie erst recht unbrauchbar. Wer eine Kultur wirklich verändern will, darf sie nicht verdammen, sondern muss dazu bereit und in der Lage sein, neben ihren Schwachpunkten auch ihre Vorteile, Stärken und Chancen zu sehen. Und er muss den Mut haben, sich zu beschränken, wenigstens im ersten Anlauf: Wer alles auf einmal verändern will, wird gar nichts verändern. Auch bei der Beschränkung auf ein, zwei oder maximal drei Schwerpunktthemen ist es schwierig genug, eine Unternehmenskultur zu verändern. Wer darüber hinausgeht, macht es unmöglich.

© 2005 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

Verwandte Themen:
Kulturanalyse
Kulturveränderung
Strategie
Leitbild / Führungsgrundsätze
Krise