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Unternehmenskultur und Kulturveränderung






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"Culture Change"

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Unternehmenskultur: Ein weicher Faktor mit harten Folgen

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Kultur macht einen Unterschied – nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen. Das gilt sowohl intern als auch nach außen: Welches Ansehen ein Unternehmen im Markt genießt, wird nicht allein von seinen Produkten bestimmt, sondern auch von der Art, wie es mit seinen Kunden umgeht – und das ist letztlich ein Ausfluss seiner Kultur. Desgleichen, ob ein Unternehmen innovativ ist oder ideenlos, ob es pragmatisch ist oder bürokratisch, ob die Mitarbeiter Risikobereitschaft zeigen oder ob das Vermeiden von Fehlern höchste Priorität hat, ob alle an einem Strang ziehen oder ob sich in einem "hochpolitischen Umfeld" jeder gegen jeden absichert.

  • Kultur macht einen Unterschied
  •     Ihren XING-Kontakten zeigen

    Aber was ist das überhaupt: Unternehmenskultur? Wie lässt sich dieser Begriff fassen, der so "weich" und vieldeutig zu sein scheint, dass er einem förmlich zwischen den Fingern zerfließt? Für eine erste Annäherung wäre mit einer Definition wenig geholfen, denn Definitionen erschließen sich nur denjenigen, die mit dem definierten Gegenstand ohnehin schon vertraut sind. (Wenn wir zum Beispiel definieren: "Ein Junggeselle ist ein Mann, dem zum Glück die Frau fehlt", dann ist das allenfalls für diejenigen amüsant, die mit der Ambivalenz des Junggesellendaseins – wie auch der der Ehe – vertraut sind; alle anderen sind nach der Definition so schlau wie vorher.) Sparen wir uns eine praxisorientierte Definition also für später auf und denken erst einmal darüber nach, wie sich Unternehmenskultur in der Praxis bemerkbar macht.

  • Was ist Unter-nehmenskultur?
  • Unternehmenskultur: Eine schrittweise Annäherung

     

    Wenn Unternehmenskultur tatsächlich geschäftsrelevant ist, dann kann sie nicht nur aus so wolkigen Dingen wie "Atmosphäre", "Werten und Überzeugungen" oder den "Geschichten, die man sich erzählt", bestehen, sondern muss sich handfest im Alltag bemerkbar machen. Das tut sie auch, und zwar sowohl für diejenigen, die ein Unternehmen (oder eine andere Organisation) als Kunden oder Lieferanten von außen erleben als auch für ihre Mitglieder. Also ist die Frage: Wie macht sich Unternehmenskultur im täglichen Leben bemerkbar? Woran spüren Interne wie Externe die Auswirkungen von Unternehmenskultur, und welche praktischen Konsequenzen hat das für sie?

  • Beobachtbare Konsequenzen
  • Unternehmenskultur ist,
    • wenn Sie als Gast in einem Hotel sofort freundlich empfangen und von allen Mitarbeitern aufmerksam und zuvorkommend behandelt werden;
    • wenn Ihnen die Hotline bei einer Reklamation sofort erklärt, was Sie falsch gemacht haben und warum der Fehler bei Ihnen liegt;
    • wenn Sie bei einer Elektronikmarkt-Kette zwar jederzeit Zubehör und Ersatzteile bestellen können, aber von diesen Bestellungen nie wieder etwas hören und auch auf Nachfragen nur hinhaltende Auskünfte erhalten ("Sie werden dann automatisch benachrichtigt!");
    • wenn Sie in Lautsprecheransagen mit nichtssagenden Begründungen ("wegen einer betriebsbedingten Störung") um Verständnis für Verspätungen oder andere Widrigkeiten gebeten werden;
    • wenn Sie von einem Händler auch nach dem Kauf noch mit der gleichen Aufmerksamkeit und Sorgfalt betreut werden wie davor;
    • wenn Sie als Anrufer in einem Unternehmen wie weiland Karl Valentins Buchbinder Wanninger von einer unzuständigen Stelle zur nächsten unzuständigen Stelle weiterverbunden werden, bis Sie schließlich die Empfehlung erhalten, doch am anderen Tag nochmal anzurufen;
    • wenn Sie in einem Restaurant das Gefühl haben, willkommen zu sein, auch wenn Sie erst relativ spät kommen oder bloß etwas trinken wollen;
    • wenn Sie als Lieferant nach allen Regeln der Kunst geknechtet und geknebelt und noch dazu entwürdigend behandelt werden;
    • wenn Sie bei Ihrer Gemeindeverwaltung telefonisch nach den Öffnungszeiten fragen und die Auskunft erhalten: "Eigentlich haben wir in zehn Minuten Mittag, aber wenn Sie gleich noch vorbeikommen, dann warte ich solange auf Sie!"
  • Unternehmens- kultur aus Kundensicht
  • Doch nicht nur Kunden und Lieferanten bekommen die Unternehmenskultur auf vielfältige Weise zu spüren, sondern auch Mitarbeiter, und zwar gleich ob sie kleine Angestellte sind oder in der Führungsetage sitzen. Für die Mitarbeiter macht Unternehmenskultur zum Beispiel bemerkbar,
    • wenn spürbar alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, wenn jeder auf seinem Platz das Notwendige tut und sich die Kollegen gegenseitig nach Kräften unterstützen;
    • wenn der Platz in der Ablage vorne und hinten nicht ausreicht, weil sämtliche Mitarbeiter und Führungskräfte den kleinsten Vorgang akribisch archivieren, damit ihnen nicht irgendwann irgendwer einen Strick daraus gedreht werden kann, dass sie angeblich einen Fehler gemacht hätten oder sich ein Versäumnis zuschulden kommen ließen;
    • wenn hierarchie- und funktionsübergreifend heftig, aber sachbezogen um die beste Lösung gestritten wird – und wenn man sich darauf verlassen kann, dass die getroffene Entscheidung dann hinterher mit vereinten Kräften in die Tat umgesetzt wird;
    • wenn sich die Gruppenleiter- und Meisterebene keine Kritik an der Arbeit ihrer Mitarbeiter auszusprechen traut, weil sie Angst hat, dass die Mitarbeiter sich sofort beim Betriebsrat beschweren und sie bei der folgenden Auseinandersetzung von ihren Chefs im Stich gelassen werden;
    • wenn die mittleren Führungsebenen den Entscheidungen des Top Managements selbst dann nicht widersprechen, wenn sie offenkundig fehlerhaft sind und gravierende Probleme nach sich ziehen werden;
    • wenn das Top Management regelmäßig die Absicherungsmentalität im Hause beklagt und mehr Risikobereitschaft fordert, aber äußerst heftig auf gemachte Fehler reagiert;
    • wenn zwischen zwei Ressorts oder Abteilungen ein lang anhaltender Stellungskrieg geführt wird und jede Seite versucht, zu Lasten der "Blockierer" auf der anderen Seite vollendete Tatsachen zu schaffen;
    • wenn jeder Mitarbeiter weiß, was sein Vorgesetzter, seine Kollegen und seine internen Kunden von ihm erwarten, und er ein klares Bild hat, wo er in Bezug auf diese Erwartungen steht;
    • wenn spontane Hilfsbereitschaft quer über Ressort- und Abteilungsgrenzen hinweg die Regel ist und nicht die Ausnahme;
    • wenn bei Problemen nicht nach einer Lösung gesucht wird, sondern nach dem Schuldigen.
  • Kultur aus Mitarbeitersicht
  • Die Beispiele zeigen: Unternehmenskultur hat nicht nur atmosphärische, sondern auch betriebswirtschaftliche Folgen. Kunden werden, wo immer sie eine Wahl haben, Anbieter bevorzugen, die professionell, freundlich und kooperativ sind. Das Gleiche gilt für Lieferanten – insbesondere für solche, die wegen ihrer starken Marktposition nicht auf jeden Auftrag angewiesen sind. Erstklassige Mitarbeiter werden sich entweder, wenn sie genügend Einblick haben, von vornherein für eine konstruktive, leistungsorientierte Kultur entscheiden, oder sie werden früher oder später abwandern und sich ein Umfeld suchen, in dem sie ihre Talente entfalten können, statt sich in internen Machtkämpfen und Ränkespielen zu verzehren. Und schließlich wird sich der "Output" einer kooperativ-leistungsorientierten Kultur sowohl quantitativ als auch qualitativ deutlich von dem einer Firma unterscheiden, in der Absicherung und Risikovermeidung das oberste Gebot ist. Das heißt in der Konsequenz: Eine "gute" Kultur ist ein Wettbewerbsvorteil, und zwar einer, der "verteidigungsfähig" ist, weil Wettbewerber ihn nicht ohne weiteres kopieren können.

  • Kultur macht tatsächlich einen Unterschied
  • Kernelemente von "Unternehmenskultur"

     

    Jetzt, wo wir ein Gefühl dafür haben, was Unternehmenskultur ist (bzw. was ich darunter verstehe), können wir sinnvoll auch über eine Definition reden. Eine gute Definition soll zweierlei leisten: Erstens soll sie abgrenzen, das heißt sie soll unterscheiden, was unter den Begriff fällt und was nicht, und zweitens soll sie erklären, das heißt sie soll Wesensmerkmale des Definierten benennen und ein Erfassen und Akzeptieren der Definition ermöglichen.

  • Anforderungen an eine Definition
  • Hier drei Definitionsangebote, die nach meinem Verständnis nicht konkurrieren, sondern sich ergänzen. Ed Schein, der Nestor der amerikanischen Organisations- und Kulturentwicklung, definiert: "Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs." (Organisationskultur, 2003) Der deutsche Kulturberater Michael Löhner, ein langjähriger Schüler des Philosophen Rupert Lay S.J., beschreibt Kultur schlicht und beinahe flapsig: "Kultur ist die Summe der Gewohnheiten einer Organisation." Mein eigenes Definitionsangebot lautet: "Kultur ist der 'Charakter' eines sozialen Systems, d.h. die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet. Sie ist das Produkt der Entscheidungen, die es im Laufe seiner Entwicklung in Reaktion auf kritische Erfahrungen getroffen hat."

  • Drei Definitions- angebote
  • Nimmt man diese drei Komponenten zusammen, kristallisieren sich drei Elemente heraus, die für das Verständnis von Unternehmenskultur zentral sind:
    • Geschichte / Erfahrung;
    • Lernen / Entscheidungen;
    • Überzeugungen / Gewohnheiten / "Charakter".
  • Drei zentrale Elemente
  • Wenn wir verstehen, wie diese drei Elemente zusammenwirken, wissen wir bereits eine Menge über Unternehmenskultur. Der Zusammenhang ist so: Im Laufe seiner Entwicklung macht ein soziales System – gleich ob es ein Wirtschaftsunternehmen, eine Verwaltung oder eine soziale oder politische Organisation ist – bestimmte Erfahrungen. Aus diesen Erfahrungen lernt es. Das ist jedoch kein passives Lernen im Sinne einer stumpfsinnigen Konditionierung; vielmehr findet – zuweilen unter heftigen Diskussionen – eine gemeinsame Interpretation und Bewertung der gemachten Erfahrungen statt. Auf Basis dieser Bewertungen trifft die Organisation Entscheidungen, wie sie künftig handeln und was sie vermeiden will ("Nie wieder eine Kooperation mit XY!"). Diese Entscheidungen können sehr bewusst und explizit getroffen werden, aber auch unausgesprochen und weitgehend unbewusst. So oder so münden sie in gewisse Annahmen und Verhaltensweisen, welche das gegenwärtige Verhalten des Unternehmens prägen: Damit sind wir bei Michael Löhners "Gewohnheiten". Deren Gesamtheit macht den "Charakter" eines sozialen Systems aus, also die Art, wie es auf die großen und kleinen Fragen des Lebens antwortet.

  • ... und ihr Zusammenhang
  • Auf den ersten Blick mag Löhners "Summe der Gewohnheiten" recht unscharf und willkürlich klingen. Unscharf, weil es viele Gewohnheiten gibt, die nicht allzu viel über eine Unternehmenskultur aussagen, wie zum Beispiel die Gewohnheit, an Schreibtischen zu sitzen oder Telefone zu benutzen. Von daher ist es genauer, Löhners Definition auf Kosten ihrer Prägnanz etwas zu präzisieren: "... die Menge der Gewohnheiten, in denen sich ein Unternehmen von seiner Umgebung unterscheidet." Willkürlich könnte man Löhners Definition finden, weil Gewohnheiten ja nicht zufällig zustande kommen, sondern ihre tieferen Ursachen haben: Annahmen, Einstellungen, Überzeugungen, Werte, ein Menschenbild, eine "Philosophie" oder was auch immer. Aber das steht überhaupt nicht im Widerspruch zu Löhners Definition. Natürlich haben die Gewohnheiten Gründe, Hintergrunde, Begründungen und vor allem eine Vorgeschichte, aus der sie entstanden sind. Dennoch ist es am Ende das Verhalten, das den Unterschied macht, und nicht, welche Gründe dahinter stehen oder dafür vorgebracht werden, und "Gewohnheiten" sind ja am Ende nichts anderes als regelmäßig wiederkehrendes Verhalten. Denn einzig das Verhalten bestimmt, welche Bewertungen, Gefühle und Reaktionen ein Unternehmen auslöst: Wie von außen wahrgenommen wird und wie es sich von innen "anfühlt". Zugleich hat das eigene Verhalten maßgeblichen Einfluss darauf, welche neuen Erfahrungen das Unternehmen macht, die neue Lernprozesse einleiten, neue Entscheidungen auslösen und die Kultur so in die eine oder die andere Richtung weiterentwickeln.

  • Das Handeln ist entscheidend
  • Entstehung und Veränderung von Unternehmenskultur

     

    Daraus ergibt sich im Übrigen auch, dass eine Unternehmenskultur kein starrer Zustand ist, der unabänderlich festbetoniert ist, sobald er sich einmal gebildet und verfestigt hat. Jede Unternehmenskultur ist – wenigstens im Prinzip – ständig in Bewegung, denn ein Unternehmen macht ja immer wieder neue Erfahrungen, die Lernprozesse auslösen und in neue (oder alte) Schlussfolgerungen münden können. Ständig werden neue Erkenntnisse und Erfahrungen ausgewertet, und es werden Schlussfolgerungen für das künftige Handeln aus ihnen abgeleitet, die in die bestehenden Gewohnheiten integriert werden: Die Kultur entwickelt sich weiter. Hat ein Unternehmen mit seinem Verhalten über längere Zeit Erfolg, wirkt dies als Bestätigung der bestehenden Denk- und Verhaltensgewohnheiten, denn "wir scheinen ja irgendetwas richtig zu machen". Kommt man bei der Bewertung der neuesten Erfahrungen gemeinsam zu dem Schluss, dass ein anderes Vorgehen notwendig ist, verändern sich bald auch die entsprechenden Gewohnheiten.

  • Ständig in Bewegung
  • An Grenzen stößt dieses Lernen aus Erfahrung, wenn die neuen Erfahrungen allzu sehr im Kontrast zu den bestehenden Überzeugungen und Gewohnheiten stehen. Wenn ein Unternehmen – zum Beispiel aufgrund veränderter Markt- und Wettbewerbsbedingungen – massive Rückschläge und Misserfolge erlebt, die mit seinen Überzeugungen überhaupt nicht erklärbar sind, dann führt dies oftmals nicht zu einem Lernen und zu neuen Schlussfolgerungen. Vielmehr reagieren Firmen – genau wie Individuen – auf solche Rückschläge sehr häufig mit Beharren, Verstärkung des bisherigen Erfolgsrezepts ("Mehr von Demselben") und einem Verleugnen der Realität. Denn "was immer richtig war, kann ja nicht auf einmal falsch sein". Typisch ist der Rückzug auf Ausreden und pseudo-rationale Erklärungen: "eine vorübergehende Marktturbulenz", "nur eine Frage der Zeit, bis sich der Investitionsstau auflöst", "abwarten, bis der Markt die mindere Produktqualität des neuen Wettbewerbers entdeckt hat". Genau wie Individuen halten auch soziale Systeme meist viel zu lange an eingeführten Gewohnheiten fest. Oft bedarf es erst einer Krise, bevor sie bereit sind, ihre bisherigen Überzeugungen grundsätzlich in Frage zu stellen. Und es ist genau diese Weigerung, aus neuen Erfahrungen neue Schlüsse zu ziehen und neue Antworten auf veränderte Realitäten zu geben, die Unternehmen in existenzbedrohende Krisen bringt und sie zu Sanierungsfällen macht.

  • Schwierigkeiten des Umlernens
  • Weshalb die spezifische Kultur so tief in einem sozialen System verwurzelt ist, deutet Ed Scheins unscheinbarer Nachsatz an: "Sie ist der Niederschlag des Erfolgs." In der Tat existieren auf dieser Welt ja nur Unternehmen (und andere Organisationen), die mit ihrer bestehenden Kultur erfolgreich waren oder doch zumindest überlebt haben. Infolgedessen ist fast jede Firma zutiefst davon überzeugt, dass ihre Art, das Geschäft zu betreiben, richtig sein muss – und im Grunde die einzig Richtige und Mögliche. Man darf sie zwar bedachtsam weiterentwickeln, aber nicht grundlegend in Frage stellen. Denn "wenn wir unser Geschäft nicht verstehen würden, dann gäbe es uns ja schon längst nicht mehr". Das klingt einleuchtend, doch bei genauerer Betrachtung ist es längst nicht so logisch wie es klingt. Denn so sicher es ist, dass erfolgreiche Unternehmen, die sich über viele Jahre hinweg gehalten haben, irgendetwas richtig machen, so schwierig ist es zu bestimmen, was genau ideses "Etwas" ist. Haben tatsächlich sämtliche Annahmen und Gewohnheiten gleichermaßen dazu beigetragen, dass das Unternehmen da steht, wo es heute steht? Oder steht es dort möglicherweise trotz bestimmter Annahmen und Gewohnheiten, die zwar kontraproduktiv sind, seinen Erfolg aber dennoch nicht verhindern (sondern nur einschränken) konnten?

  • "Niederschlag des Erfolgs"
  • Das ist so ähnlich, wie wenn hochbetagte Menschen anlässig eines runden Geburtstags von der Presse befragt werden, wie sie es denn gemacht haben, so alt zu werden. Die allermeisten haben dafür irgendeine Erklärung parat: Dass sie ihr Lebtag hart gearbeitet haben, sagen die einen; dass sie täglich ein Gläschen Wein getrunken, sagen die anderen; dass sie immer zeitig zu Bett gegangen seien, erzählen die dritten. Doch ist mehr als fraglich, ob sich aus diesen Erklärungen viel über die Gründe lernen lässt, die tatsächlich zu ihrem langen Leben geführt haben – sicher ist erst einmal nur, dass diese Gewohnheiten es nicht verhindert haben. In ähnlicher Weise dürfen wir durchaus bezweifeln, ob all die Gewohnheiten, denen Unternehmen ihre Erfolge zuschreiben, tatsächlich eine so zentrale Rolle für ihren Bestand und Erfolg spielen. Doch Menschen neigen dazu, das, was sie regelmäßig getan haben, für den Grund dessen zu halten, was danach geschehen ist. (Was lange vor den modernen Psychologen schon die alten Römer erkannt und auf die Formel "praeter ergo propter" gebracht haben: "Vorher, also daher!")

  • Verwurzelte Glaubenssätze
  • Was gestern noch richtig war, kann heute falsch sein

     

    In Wirklichkeit gibt es drei Arten von Gewohnheiten: Die erste sind die, die tatsächlich zum Erfolg beigetragen oder ihn sogar herbeigeführt haben. Die zweite Art sind solche, die "erfolgsneutral" waren, also weder genützt noch geschadet haben. Die dritte sind Gewohnheiten, die objektiv schädlich waren, weil sie den Erfolg gemindert oder noch größere Erfolge verhindert haben. Leider ist es sowohl für die Betroffenen als auch für Außenstehende schwierig zu unterscheiden, in welche Kategorie jede einzelne Gewohnheit einzuordnen ist. So mag ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern sehr viele Freiheitsgrade lässt, seinen Erfolg damit erklären, dass es immer das selbständige und eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiter gefördert hat. Ein anderes hat eine streng patriarchalische Struktur, in der keine Entscheidung ohne den Segen des obersten Chefs getroffen wird – und erklärt seinen Erfolg genau damit. Welches hat nun Recht? Vielleicht alle beide, obwohl sich die Konzepte diametral widersprechen. Vielleicht auch nur einer davon, vielleicht aber auch keiner von beiden. Möglicherweise hat der Erfolg des einen Unternehmens (oder des anderen) gar nichts mit diesen Regeln zu tun, sondern ist einzig und allein darauf zurückzuführen, dass es ein außergewöhnlich attraktives Produkt besaß.

  • Drei Arten von Gewohnheiten
  • Dazu kommt, dass die Welt sich ständig ändert. Infolgedessen gibt es keine Sicherheit, dass Entscheidungen, Überzeugungen und Gewohnheiten, die in der Vergangenheit erfolgsentscheidend (oder zumindest unschädlich) waren, dies auch in Zukunft sein werden. Vielmehr kommt es immer wieder vor, dass Gewohnheiten, die in der Vergangenheit maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beigetragen haben, aufgrund veränderter Markt- und Wettbewerbsbedingungen zur existenziellen Bedrohung werden. Die Annahme, dass das, was sich in der Vergangenheit bewährt hat, auch für die Zukunft das Richtige ist, gilt nur in einer statischen Welt. In einer dynamischen kann sie sich als tödlicher Irrtum erweisen.

  • Vom Erfolgs- rezept zur Krisenursache
  • Dass dies nicht bloß ein theoretisches Problem ist, zeigt zum Beispiel die Krise der deutschen optischen und feinmechanischen Industrie, der in den achtziger und neunziger Jahren unzählige Unternehmen zum Opfer gefallen sind. Diese Firmen, deren Gründung zum Teil weit ins 19. Jahrhundert zurückreicht, waren gewohnt, sich in ihrer Fertigung immer an der Grenze des Messbaren zu bewegen und sie nach Möglichkeit zu verschieben. Sie waren unglaublich stolz auf den erreichten Präzisionsgrad, die auf der Welt in der Tat einmalig war. Das ging lange Jahre gut, bis sie in den siebziger Jahren von japanischen Firmen angegriffen wurden, die – anfänglich – deutlich schlechtere Geräte anboten, aber für einen Bruchteil des Preises. Diese "Billigimitate" nahmen sie lange nicht ernst, doch die Japaner wurden immer besser – und gewannen rapide Marktanteile. Zwar waren die deutschen Produkte noch immer sehr viel besser, aber ihr Präzisionsvorsprung war auf vielen Feldern zwar messbar (sofern man die entsprechenden komplizierten Messgeräte besaß), aber für die meisten Kunden nicht mehr wahrnehmbar. Infolgedessen wanderten die Kunden scharenweise zu den Canons, Sonys und Panasonics ab, während die deutschen Hersteller sich in die hochpreisigen (und entsprechend kleinen) Marktsegmente zurückgedrängt sahen. Dort verdienten sie trotz astronomischer Preise kein Geld mehr. Viele von ihnen mussten schließlich aufgeben; einige konnten durch harte Sanierungen in letzter Minute gerettet werden. Beunruhigend ist, dass sich heute in vielen Branchen ähnliche Entwicklungen abspielen. Offensichtlich ist extrem schwierig, aus Erfahrungen zu lernen, wenn sie den eigenen Überzeugungen widersprechen.

  • In die Enge getrieben
  • Abb.: Krisenursache: Das lange Zögern, bisherige Erfolgsrezepte in Frage zu stellen
    (Gedächtnis-Rekonstruktion einer BCG-Folie aus den 80-er Jahren)

  • "Hochmut kommt vor
    dem Fall"
  • Die Notwendigkeit zur Überprüfung von Gewohnheiten

     

    Was dieses Problem verschärft, ist, dass Gewohnheiten dazu tendieren, sich zu verselbständigen. Zwar geht jede Gewohnheit auf eine Entscheidung zurück, doch früher oder später verschwindet der Grund, weshalb diese Entscheidung getroffen wurde, aus der bewussten Erinnerung. Genau wie bei einzelnen Menschen auch, haften die Gründe für eine Entscheidung in der Regel nur dann im Gedächtnis, wenn sie mit einem besonders markanten Erlebnis verbunden sind: "... und darauf habe ich mir geschworen: Nie wieder eine Bürgschaft unterschreiben!" Doch während sich solche Schlüsselerfahrungen bei Individuen oft bis ans Ende ihres Lebens einbrennen, geht in sozialen Systemen selbst die Erinnerung an einschneidende Erfahrungen über den Generationenwechsel manchmal schon nach ein paar Jahren, spätestens nach einigen Jahrzehnten verloren. Meist werden Gewohnheiten denn auch ohne Begründung tradiert: "So machen wir das eben hier!" Das heißt, die Traditionen leben weiter, auch wenn die Personen wechseln, und sie leben auch dann weiter, wenn die Gründe für ihre Entstehung nicht bloß vergessen, sondern hinfällig geworden sind und sich vielleicht in ihr Gegenteil verkehrt haben.

  • Verselbständigte Gewohnheiten
  • Nach welchen Mechanismen dies funktioniert, haben Gary Hamel und C. K. Prahalad in ihrem berühmten Buch "Competing For the Future" eindrucksvoll geschildert. Sie berichten von vier Affen, die in einen neuen Käfig gebracht wurden. In dessen Mitte stand ein Pfahl, an dessen Spitze ein Bündel Bananen lockte. Doch kaum kletterte ein Affe hoch und griff nach den Bananen, erhielt er eine eiskalte Dusche aus einem versteckten Duschkopf. Anfänglich versuchten noch einige andere Affen, die Bananen zu ergattern, und bekam stattdessen eine kalte Dusche ab; dann hatten sie gelernt, weitere Anläufe auf Pfahl und Bananen zu vermeiden: Eine Entscheidung war getroffen, die zur Grundlage einer Gewohnheit wurde. Nun wurde ein Affe ausgetauscht. Sobald der Neue die Bananen entdeckte und begann, auf den Pfahl zu klettern, rissen ihn die anderen zurück. Allmählich wurden auch die anderen Affen ausgetauscht, doch die Tradition wurde von den "Alten" an die "Neuen" weitergegeben und lebte auf diese Weise fort, auch nachdem keiner der ursprünglichen Affen mehr in dem Käfig war. Dann wurde unbemerkt auch der Duschkopf stillgelegt. Doch auch das konnte die Tradition nicht ändern, weil genau wegen der entstandenen "Kultur der Pfahlvermeidung" kein Affe mehr neue Erfahrungen mit dem Pfahl und den Bananen machen konnte.

  • Wie Traditionen fortleben
  • Das Beispiel zeigt, auf welche Weise Traditionen in sozialen Systemen entstehen und fortleben, auch wenn die Personen, auf deren Erfahrungen die Gewohnheiten ursprünglich gründen, längst nicht mehr Teil des Systems sind, und selbst wenn die Voraussetzungen längst entfallen sind, aufgrund derer diese Entscheidungen getroffen wurden. Tatsächlich halten wir an "liebgewordenen" Gewohnheiten oft auch dann fest, wenn sich die Realität geändert hat und unsere damaligen Entscheidungen gegenstandslos oder gar widersinnig geworden. Und oft halten wir an ihnen selbst dann noch fest, wenn das Feedback der Realität eindeutig negativ ist.

  • Festhalten an Gewohnheiten
  • Frühwarnsignal oder Zufallsschwankung?

     

    Das hat nicht immer bloß mit Starrsinn, Arroganz und Dummheit zu tun. Denn in der Realität ist es oft schwierig, zwischen Signal und Rauschen, zwischen Zufälligkeiten und systematischen Einflüssen zu unterscheiden: Wenn wir überraschend mit einer unerwarteten Entwicklung konfrontiert werden, beispielsweise gegenüber dem Vorjahr Marktanteile verloren haben, dann wissen wir eben nicht, wie die Geschichte weitergehen wird: Ob die momentane Veränderung ein Ausreißer ist, der sich bald wieder normalisiert, oder eine Trendwende. Einige Jahre später, wenn man weiß, wie die Dinge sich entwickelt haben, ist es kein Kunststück, die damaligen "Frühwarnsignale" zu erkennen und ihre Bedeutung (im Nachhinein) richtig vorherzusagen. Wenn man die Zukunft noch nicht kennt, ist es sehr viel schwieriger zu entscheiden, ob ein unerwarteter Rückschlag nur auf Zufallsschwankungen, Sondereffekte oder Prognosefehler zurückgeht oder ob er zeigt, dass man auf dem falschen Weg ist und dringenden Bedarf für eine Kurskorrektur hat. Doch man kann in dieser Situation nicht nur den Fehler machen, zu starr an dem bisherigen Weg festzuhalten. Wegen jedem Rückschlag und jeder negativen Überraschung gleich den Kurs zu wechseln, wäre genauso falsch wie ein stures Festhalten an dem einmal eingeschlagenen Weg wider alle Warnsignale der Realität.

  • Signal oder Rauschen?
  • Je unsicherer ein Mensch oder ein auch ein angeschlagenes Unternehmen aber ist, desto schneller neigen beide dazu, den eingeschlagenen Weg allzu rasch wieder aufzugeben. Je selbstbewusster Individuen und Organisationen sind, desto mehr neigen sie dazu, an ihrem Kurs auch dann festzuhalten, wenn das Protestgeschrei der Realität längst nicht mehr zu überhören ist. Erfolg macht eben nicht nur selbstbewusst, sondern auch blind gegenüber störenden Informationen. Und es lässt sich kaum verhindern, dass lang anhaltender Erfolg zu allzu großem Selbstvertrauen, also zu Selbstüberschätzung führt. Deshalb sind gerade Unternehmen und Individuen, die über lange Jahre sehr erfolgreich waren, immer in der Gefahr, Veränderungen der Realität viel zu spät zu wahrzunehmen, besonders dann, wenn sie sich schleichend entwickeln.

  • Erfolg macht blind
  • Genau deshalb ist es Unternehmen wie auch für andere soziale Systeme überlebenswichtig, ihre "Sitten und Gebräuche" von Zeit zu Zeit kritisch zu überprüfen. Die Schlüsselfrage hierfür hat Michael Löhner ebenso prägnant wie treffend formuliert: "Sind unsere Gewohnheiten noch zeit- und marktgerecht?" Eine verlässliche Antwort auf diese Frage lässt sich nicht allein aus der Innensicht geben; das setzt einen Blick von außen voraus. Denn es geht hier nicht in erster Linie darum, das Leben im Unternehmen besser an die Wünsche und Bedürfnisse seiner Mitglieder anzupassen, sondern darum, sicherzustellen, dass das Unternehmen wettbewerbsfähig ist und bleibt. (Wobei die Erfahrung zeigt, dass eine Verbesserung von Marktorientierung und interner Produktivität fast immer auch zu einem besseren Klima führt – nur umgekehrt funktioniert es in aller Regel nicht.)

  • Überprüfung der Gewohnheiten
  • Den Veränderungsbedarf eingrenzen

     

    In den meisten Firmen hat die Geschäftsleitung ein recht gutes Gefühl dafür, wo die Schwachpunkte der derzeitigen Unternehmenskultur liegen. Allerdings sind vor allem neue und besonders ambitionierte Vorstände und Geschäftsführer in der Gefahr, den Nutzen und die Stärken der vorhandenen Kultur nicht ausreichend wahrzunehmen. Die kritischen Themen kreisen bei allen Unterschieden im Detail fast immer einerseits um die interne Effizienz, andererseits um Markt- und Kundenorientierung. Wer sich nicht allein auf eine intuitive Einschätzung der Veränderungsnotwendigkeiten verlassen will, kann für eine systematische Bestimmung der Stärken und Schwächen das gleiche Instrumentarium verwenden wie für eine strategische Bestandsaufnahme, nämlich eine "SWOT-Analyse" (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats). Um dabei nicht bloß interne Maßstäbe anzulegen, kann es ratsam sein, hierfür zum einen Erkenntnisse aus Kundenbefragungen heranzuziehen, zum anderen Benchmarks, die Aufschluss über die Produktivität, aber zum Beispiel auch über den Innovationsgrad und die Kundenzufriedenheit geben können.

  • Bestimmung von Stärken und Schwächen
  • Doch die Bestimmung des Veränderungsbedarfs ist nicht nur ein analytisches Problem, sondern auch ein kommunikatives. Denn so wichtig es ist, dass das Top Management und seine engsten Berater sich über den Veränderungsbedarf einig sind, so unzureichend ist dies, wenn es darum geht, breite Akzeptanz für eine Kulturveränderung zu wecken. Solange die Mitarbeiter und Führungskräfte das Problem nicht sehen, kann man von ihnen auch kein großes Interesse an dessen Lösung erwarten – erst recht dann nicht, wenn diese Lösung für sie mit Anstrengungen verbunden ist, wie etwa der Veränderung ihrer Gewohnheiten. Deshalb muss das Vorgehen nicht nur darauf angelegt sein, in der Sache den Handlungsbedarf zu identifizieren, sondern vor allem auch darauf, diesen Handlungsbedarf für die Führungskräfte und Mitarbeiter sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Dafür können Kundeninterviews ebenso gute Dienste leisten wie die Erarbeitung eines Wettbewerbsvergleichs durch eine Projektgruppe, aus dem dann zum Beispiel im Rahmen einer Führungstagung Schlussfolgerungen abgeleitet werden.

  • Vermittlung des Handlungs- bedarfs
  • Die wichtigste Weichenstellung auf dem Weg zu einer Kulturveränderung ist, aus dieser Bestandsaufnahme Prioritäten abzuleiten. Denn es ist völlig unmöglich, eine Unternehmenskultur "vollständig und von Grund auf" zu verändern. Das würde ja bedeuten, sämtliche vorhandenen Denkmuster und Gewohnheiten über den Haufen zu werfen – was im Ergebnis einem totalen Zusammenbruch der Orientierung und Handlungsfähigkeit gleichkäme. Wenig hilfreich sind daher Aussagen wie: "Diese Kultur ist katastrophal und muss durch eine völlig neue Kultur ersetzt werden!" Selbst wenn solche Sprüche nur Ausdruck heftiger Verärgerung sind, richten sie mehr Schaden als Nutzen an, weil sie eine völlige Entwertung aller bisherigen Leistungen bedeuten. Als Programm für eine Kulturveränderung sind sie erst recht unbrauchbar. Wer eine Kultur wirklich verändern will, darf sie nicht verdammen, sondern muss dazu bereit und in der Lage sein, neben ihren Schwachpunkten auch ihre Vorteile, Stärken und Chancen zu sehen. Und er muss den Mut haben, sich zu beschränken, wenigstens im ersten Anlauf: Wer alles auf einmal verändern will, wird gar nichts verändern. Auch bei der Beschränkung auf ein, zwei oder maximal drei Schwerpunktthemen ist es schwierig genug, eine Unternehmenskultur zu verändern. Wer darüber hinausgeht, macht es unmöglich.

  • Maximal drei Prioritäten
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