Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Kreativität: Unter welchen Bedingungen Innovationen gedeihen

Niemand mag es, abgewatscht zu werden und am Ende als Depp dazustehen. In einer überkritischen Umgebung ist es daher zur schieren Schmerzvermeidung ratsam, lieber den Mund zu halten, wenn man eine kreative Idee hat, und zu warten, bis sie vorbeigeht. So sterben viele gute Ideen schon im Mutterleib und erblicken niemals das Licht der Welt. Trotzdem wäre es falsch, Kritik nur als Innovationskiller anzusehen – sie ist zugleich ein wichtiger Innovationsförderer, wenn sie gute Ideen vom Rohdiamanten zum vollendeten Schmuckstück schleift. Deshalb sind sehr kritische Unternehmenskulturen zwar meistens nicht diejenigen, in denen bahnbrechende Ideen aus der Taufe gehoben werden, aber sie sind manchmal sehr gut darin, innovative Ideen zur Markt- und Serienreife zu entwickeln.

Wir haben es hier mit einem grundlegenden Dilemma zu tun: Einerseits bedarf Innovation der Kritik, andererseits kann sie durch Kritik im Keim erstickt werden. Umgekehrt kann man kreative Ideen nicht nur dadurch töten, dass man sie zu früh dem Stahlbad der Kritik aussetzt, sondern auch dadurch, dass man es zu spät oder gar nicht tut: Dann scheitert das innovative Konzept halt nicht im Frühstadium, sondern floppt bei der Realisierung. Das ist nicht weniger schmerzhaft, sondern nur später – und außerdem erheblich teurer, weil schon sehr viel mehr Zeit und Geld in sie investiert wurden.

Kreativität und Kritik

Es wäre also zu kurz gegriffen, wenn man Kritik als Feind der Kreativität betrachten würde. Einen wirklichen Freund kann man sie aber auch nicht nennen, denn wahre Freunde pflegen einen nicht im Embryonalstadium in Lebengefahr zu bringen. Aber wie verhalten sich Kreativität und Kritik dann zueinander? Die Antwort ist, dass Kritik und Kritik nicht dasselbe ist.

Die Art von Kritik, die neue Ideen tötet, ist, sie grundsätzlich in Frage zu stellen: "Das kann ja überhaupt nicht funktionieren, weil …" Im frühen Stadium ist das besonders destruktiv, weil die neue Idee da noch nicht mehr ist als ein unausgegorener Einfall – und der Urheber dieses Einfalls in aller Regel auch noch nicht weiß, wie gut und tragfähig seine Idee ist. In dieser Phase hängt das Überleben embroyonaler Ideen stark von der Resonanz aus der sozialen Umgebung ab. Reagiert sie positiv, wirkt das als Ermutigung: Wir beginnen, an unsere Idee zu glauben und sie weiterzuentwickeln. Fällt die Resonanz hingegen negativ aus, lassen wir uns in vielen Fällen entmutigen; dann lassen wir die Idee fallen und vergessen sie alsbald wieder. (Was ja auch sein Gutes hat, weil so viele Schnapsideen schnell und relativ schmerzfrei entsorgt werden.) Nur von wenigen Ideen sind wir von Anfang an so überzeugt, dass wir sie auch nach ersten entmutigenden Reaktionen noch weiterverfolgen.

Doch auch in späteren Stadien kann dieses grundsätzliche Infragestellen kreative Entwürfe und innovative Ideen noch vernichten, vor allem wenn es von ranghohen, einflussreichen Personen kommt und mit apodiktischer Bestimmtheit vorgetragen wird. Ein Chef, der einen Vorschlag als "ausgemachten Schwachsinn" vom Tisch wischt, ein Ehepartner, der sich angesichts des neuen Geschäftskonzepts an den Kopf greift, ein Vorstand, der einen Projektvorschlag nach mehreren skeptischen Rückfragen in eine Endlos-Warteschleife schiebt, können das Schicksal von Innovationen besiegeln, ohne dass die Welt je von ihnen erfahren hätte. (Zuweilen leistet sich das Schicksal dann die feine Ironie, dass diese Schwachsinnsidee ein paar Jahre später von einer anderen Firma auf den Markt gebracht wird und zum Kassenschlager wird.)

Im scharfen Kontrast zu dieser Kritik, die auf einer grundsätzlichen Ablehnung beruht, steht eine Art von Kritik, die erkennbar an die Grundidee glaubt, aber mit ihrer derzeitigen Ausgestaltung nicht zufrieden ist. Auch diese Art der Kritik kann unangenehm, ärgerlich und anstrengend sein, aber sie ist trotzdem in der Regel nicht entmutigend – im Gegenteil: Gerade dadurch, dass sie nach immer weiteren Verbesserungen, Korrekturen und Präzisierungen verlangt, zeigt sie, dass sie an die Idee glaubt und macht sie Mut. Das heißt durchaus nicht, dass dieser mühsame Prozess der schrittweisen Optimierung das reine Vergnügen ist. Zwischendurch werden die Beteiligten vielleicht manchmal den Tag verfluchen, an dem sie die Idee geäußert oder sich auf das Vorhaben eingelassen haben. Aber gerade die Unerbittlichkeit der Kritik zeigt, dass der oder die Kritisierende(n) von dem Potenzial der Idee überzeugt ists, denn sonst würden sie nicht so viel Mühe in sie investieren.

Diese "Optimierungskritik" soll und muss streng sein, denn sie muss mögliche Gründe des Scheiterns gedanklich vorwegnehmen und ihnen zuvorzukommen suchen. Entscheidend ist dabei aber, dass sie aus Kundensicht erfolgt (gleich ob es im konkreten Fall externe oder interne Kunden sind) und nicht aus der Sicht von Verwaltungsbürokraten. Es ist ein himmelweiter Unterschied, ob ein kreatives neues Konzept "für den Markt geschliffen" wird oder ob es mit immer neuen administrativen Auflagen belastet und verkompliziert wird, die nicht mit seiner Marktfähigkeit zu tun haben, sondern mit der Absicherung und schlimmstenfalls dem Machtbeweis administrativer Instanzen.

Kreativität und Innovation fördern

Warum ist Grundsatzkritik so verheerend für kreative Ideen? Ein Problem mit ihr ist, dass sie ihrem Wesen nach konservativ ist. Vor allem wenn sie spontan geäußert wird, misst sie jede neue Idee in erster Linie daran, wie gut sie sich in das bestehende Umfeld einfügt. Wirklich innovative Ideen tun das aber in der Regel nicht. Deshalb wird unser spontaner erster Eindruck, vor allem wenn er negativ ist, kreativen Ideen nur selten gerecht. Wer also dazu neigt, schnell zu urteilen und seine Meinung klar zu äußern (was vom Grundsatz her eine positive Eigenschaft ist), ist immer in der Gefahr, innovative Vorschläge ebenso kraftvoll wie vorschnell abzubügeln. Wenn Sie also als Vorgesetzter oder Projektleiter Kreativität fördern wollen, tun Sie gut daran, sich bei neuen Ideen in Ihrem spontanen Urteil ein bisschen zu bremsen und bei neuen Ideen nicht ganz so schnell zu schießen wie sonst.

Das Unterlassen (und Unterbinden) vorschneller Grundsatzkritik ist ein unscheinbares, aber wesentliches Element der Innovationsförderung. Wer noch mehr tun möchte, sollte durch seine Worte und vor allem durch sein Handeln zeigen, dass ihm neue und auch ausgefallene Ideen ausdrücklich willkommen sind. Die Regeln des klassischen Brainstorming liefern eine gute erste Orientierung, was kreativitätsfördernd ist:

Die letzte Regel lässt erahnen, dass Kreativität und Konkurrenz sich schlecht vertragen. Wer in seinem Team einen Wettbewerb um die besten Ideen entfacht, schafft damit ein Klima, das Kreativität erschwert. Denn in einer Wettbewerbssituation geht es darum, gegenüber den Konkurrenten Punkte zu machen, also zum Beispiel die eigenen Ideen gegen die der anderen durchzubringen. Dazu zählt, dass man Ideen für sich reklamiert und sie eifersüchtig vor "geistigem Diebstahl" schützt, aber auch, dass man aufzeigt, weshalb die konkurrierenden Ideen nicht wirklich etwas taugen (also Grundsatzkritik an ihnen übt). Die anderen machen es genauso – nicht, weil sie Kreativitätskiller sein wollen, sondern weil es in einer Konkurrenzsituation vernünftig ist, sich so zu verhalten. Mit anderen Worten, wenn wir Bedingungen schaffen, unter denen es sinnvoll ist, sich kreativitätsfeindlich zu verhalten, brauchen wir uns nicht wundern, wenn das Klima kreativitätsfeindlich ist.

Aber wie müssten die Rahmenbedingungen sein, damit es für die Beteiligten sinnvoll wird, sich kreativitätsförderlich zu verhalten? In jedem Fall müsste die Teamleistung gegenüber der Einzelleistung im Vordergrund stehen. Wenn sich sich alle nach Kräften bemühen, die gemeinsame Aufgabe voranzubringen, statt dass jeder für sich darüber nachzudenkt, wie er selber am besten herauskommt, dann verliert es an Bedeutung, wer eine Idee als erster hatte und was die anderen daraus gemacht haben. Das heißt, man kann sich den ganzen unproduktiven Aufwand sparen, eigene Ideen zu bewachen und zu verteidigen und fremde Ideen zu hinterfragen und zu kritisieren; stattdessen können sich alle darauf konzentrieren, eine möglichst gute Lösung für die Problemstellung zu finden. Am Ende hat dann nicht ein Einzelner das Problem gelöst, sondern "wir" haben das Problem gelöst – auch wenn natürlich viele Einzelne ihren Beitrag dazu geleistet haben.

Wer ein solches Klima in seinem Team schaffen will, muss sich allerdings hüten, die Teamleistung nachträglich doch wieder in Einzelteile zu zersägen, indem er bewertet, welchen Anteil jedes einzelne Teammitglied an dem Ergebnis hatte. Damit würde man die Konkurrenz durch die Hintertür wieder ausrufen – und außerdem übersehen, dass es in einem Team durchaus unterschiedliche Rollen und unterschiedliche Möglichkeiten gibt, zum Erfolg beizutragen: Die einen machen Vorschläge und diskutieren, andere strukturieren das Vorgehen, wieder andere leisten ihren Beitrag, indem sie aufmerksam zuhören, unreife Vorschläge ernst nehmen oder indem sie Fragen stellen und so zur Weiterentwicklung der Ideen ermutigen. Zugespitzt gesagt: Wertschätzende Zuhörer sind für die Entstehung innovativer Lösungen ebenso wichtig wie Menschen, die kreative Ideen haben. Denn für das Zustandekommen von Innovationen reicht es eben nicht, Ideen zu haben; man muss auch einen fruchtbaren Nährboden für sie schaffen und sie bis zur Erntereife kultivieren.

Was bringen Kreativitätstechniken?

Es gab Zeiten, da setzte man große Hoffnungen in Kreativitätstechniken. Ganze Methodensammlungen wurden in dem 70-er und 80-er Jahren veröffentlicht (wie etwa "Die Kunst, kreativ zu denken" von Malte Wilkes), doch in den Geschäftsalltag ist wenig davon eingezogen. Außer dem klassischen Brainstorming kennen einige vielleicht noch die Six Thinking Hats von Edward de Bono, und manchen Älteren gelingt es vielleicht, noch ein paar weitere Namen von Methoden wie "Synektik" und "Morphologischer Kasten" aus den unteren Schubladen ihres Gedächtnisses hervorzukramen. Doch praktisch nutzen tut sie kaum noch jemand. Diese magere Rezeption beweist zwar nicht zwingend, dass diese Methoden nichts bringen – doch als Nachweis, dass ihr Nutzen jedem Beobachter sofort ins Auge springt, taugen sie auch kaum. Selbst die sogenannten kreativen Berufe stützen sich allenfalls in Ausnahmefällen auf solche Methoden. Wer Freude daran hat und/oder sich neue Impulse davon verspricht, mag diese Literatur trotzdem noch einmal sichten; wer in einem Team die Kreativität fördern will, tut indessen besser daran, günstige Bedingungen für Einfälle zu schaffen, die sich einer methodischen Förderung offenbar entziehen.

Denn die meisten wirklichen Innovationen haben, wie der Kreativitätsforscher Edward de Bono treffend festgestellt hat, zwei Gemeinsamkeiten: Erstens, dass sie, im Nachhinein betrachtet, absolut zwingend und geradezu offensichtlich wirken, so wie das Rad, die Glühbirne oder der Walkman – und zweitens, dass es vor ihrer Erfindung keine wie auch immer geartete Methodik gegeben hätte, durch ein systematisches Vorgehen auf sie zu kommen. So betrachtet, sind sie fast so etwas wie eine friedliche Variante von Nassim Talebs "Schwarzen Schwänen", also von Ereignissen, die völlig überraschend und unvorhersehbar über uns hereinbrechen, jede Planung über den Haufen werden und unser Leben verändern.

Doch im Gegensatz zu den "Schwarzen Schwänen", die sich unserem Einfluss weitestgehend einziehen, können wir für Kreativität und Innovation wenigstens Bedingungen schaffen, unter denen sie sich entfalten können – bzw. unter denen sie kaum eine Chance haben. So wie man den Partner fürs Leben kaum finden wird, wenn man sich hinter hundertjährigen Rosensträuchern verschanzt, sind kreative Höhenflüge kaum zu erwarten, wenn man unter massivem Zeit- und Konkurrenzdruck steht und davon ausgehen muss, dass jede halbwegs ungewöhnliche Idee von der Umgebung gnadenlos zertrümmert werden wird.

Der Mythos vom Denken ohne Restriktionen

Andererseits ist es auch eine Irrtum zu glauben, dass sich Kreativität am besten dann entfalte, wenn es überhaupt keine Restriktionen gebe. Einmal angenommen, Ihr Chef käme zu Ihnen und sagte: "Wir haben ein paar Millionen zu Verfügung, um etwas völlig Neues, Innovatives zu entwickeln, das uns neue Märkte erschließt. Es gibt überhaupt keine Einschränkungen, es muss sich nicht einmal auf unsere Branche beziehen, es soll lediglich auf lange Sicht ein Vielfaches von dem einspielen, was es kostet. Sagen Sie einfach, wie viel Geld Sie brauchen, stellen sich Ihr ideales Team zusammen, extern oder intern, und legen Sie los! Meine volle Rückendeckung wie auch die Vorstands haben Sie!"

Würde ein solcher Blankoscheck Ihrer Kreativität Flügel verleihen? Falls Sie nicht zufällig ein Entwickler sind, der schon immer davon geträumt hat, ohne jegliche Restriktionen sein Lieblingsprojekt zu realisieren, dann würde vermutlich gerade diese grenzenlose Freiheit zum Problem. Erst recht, wenn Sie auf der Suche nach wenigstens einer planerischen Vorgabe Ihren Chef fragten: "Wie lange habe ich denn Zeit?" und seine Antwort lautete: "So viel Sie brauchen!" Angesichts von so viel Freiheit kann man eigentlich nur noch zusammenbrechen: Es ist extrem schwierig, ohne jegliche Vorgabe und Restriktion, sozusagen ohne irgendwelche "gedanklichen Leitplanken", überhaupt mit dem Denken anzufangen, geschweige denn, zu einem Ergebnis zu kommen.

Die häufig zu hörende Aufforderung, einmal so zu tun, als ob es überhaupt keine Restriktionen gebe, um unbehindert durch die zahlreichen Begrenzungen der Wirklichkeit hemmungslos kreativ zu sein, ist also nicht die Lösung. Vielmehr scheint es so zu sein, dass uns Restriktionen erst kreativ machen. Denn wenn keine Hindernisse auf dem Weg zum Ziel liegen, gibt es auch keinen Grund, uns etwas einfallen lassen, um sie zu überwinden: Wo kein Problem ist, bedarf es auch keiner Lösung. Ins andere Extrem darf man freilich auch nicht fallen: Wer keinerlei Gestaltungsspielräume hat, weil er in den starren Takt des Fließbands eingebunden ist oder sich strikt an "Standard Operating Procedures" (SOP's) halten muss, der kann auch kaum kreativ sein.

Die biologischen Wurzeln der Kreativität

Offenbar läuft unsere Kreativität dann zur Hochform auf, wenn drei Bedingungen zusammentreffen: Erstens ein ausreichend wichtiges Problem, zweitens eine Reihe von Restriktionen, die unsere Handlungsmöglichkeiten einschränken, und drittens ein Mindestmaß an Gestaltungsspielraum. Nicht zufällig sind das genau die Situationen, in denen Kreativität auch aus Sicht der Evolutionsbiologie den größten Überlebensnutzen bringt. Auch die Fähigkeit zur Kreativität kann man ja als eine Anpassung verstehen, mit der uns die Evolution ausgestattet hat, um unsere Chancen zu erhöhen, unsere Gene an nachfolgende Generationen weiterzugeben: Wer in kritischen Situationen dazu in der Lage war, eine pfiffige Idee zu entwickeln, war stark im Vorteil gegenüber all jenen, denen nichts einfiel und die nur in hektische Betriebsamkeit verfielen.

Weil dies über viele Jahrtausende ein Fitnessvorteil war, ist Kreativität zu einer universellen menschlichen Fähigkeit geworden. Deshalb besitzen auch alle Menschen diese Fähigkeit und nicht nur einige wenige "Kreative". Allerdings machen nicht alle Menschen im gleichen Ausmaß Gebrauch von ihr: Manche haben viele Erfolgserlebnisse auf diesem Gebiet gehabt und gehen mit entsprechendem Selbstvertrauen an Aufgaben heran, die Kreativität erfordern; andere sind über die Jahre mutlos geworden und glauben, dass sie diese Gabe leider nicht besäßen. Und wer nicht an seine Fähigkeiten glaubt, der strengt sich natürlich auch weniger an und kommt infolgedessen tatsächlich kaum auf innovative Ideen. Auf diese Weise behalten letztlich beide Recht: Das eigene Selbstbild wird zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung. Nur in echten Notsituationen kommt es zuweilen vor, dass vermeintlich unkreative Menschen plötzlich eine sensationelle Idee haben – und dann ebenso überrascht sind wie ihre Umgebung, wie viel Kreativität in ihnen steckt.

Wie Sie Kreativität fördern können

Kreativität ist also weniger eine Frage von Techniken als das Zusammentreffen eines ernsthaften Problems mit kreativitätsfördernden Rahmenbedingungen. Daraus lassen sich einige praktische Regeln ableiten, wie sich Kreativität und Innovation in der betrieblichen Realität fördern lassen:

• Greifen Sie ein aktuelles Problem auf und machen dessen Bedeutung klar! Nur wenn die Adressaten das Problem als relevant und dringlich ansehen, entsteht die Energie, sich um eine Lösung zu bemühen.

• Formulieren Sie ein griffiges Ziel, ohne dabei einen bestimmten Lösungsweg vorzugeben! Klar muss sein, was am Ende erreicht werden soll; offen sollte gelassen werden, auf welche Weise es erreicht wird. Das ist schwieriger als es klingt: Oft ist die Zielformulierung so sehr vom bisherigen Denken geprägt, dass die derzeitigen Denk- und Arbeitsweisen unbemerkt auch die Zielformulierung bestimmen – wie etwa "Verbesserung der Qualitätskontrolle". Damit jedoch wird der Denkrahmen eingeengt; die Formulierung legt ungewollt auch eine bestimmte Vorgehensweise fest. Das eigentliche Ziel ist vermutlich nicht eine Verbesserung der Qualitätskontrolle, sondern eine Verringerung der Fehlerzahl, der Reklamationen oder der notwendigen Nachbesserungen. Die Verbesserung der Qualitätskontrolle ist nur ein Weg, dies zu erreichen, und möglicherweise nicht der beste.

• Machen Sie die Lösung zur Teamaufgabe! Das Team darf natürlich einen Leiter haben, der primärer Ansprechpartner des Auftraggebers ist und den Arbeitsprozess koordiniert. Doch sollte allen Beteiligten klar sein, dass dies kein Wettbewerb um die beste Lösung ist und dass auch nicht allein der Leiter für die Lösung verantwortlich ist, sondern dass entweder das gesamte Team erfolgreich ist oder das ganze Team scheitert.

• Sorgen Sie für Vielfalt der Perspektiven! Gerade wenn es um Kreativität und Innovation geht, sollten Teams so heterogen zusammengesetzt sein wie sie es gerade noch verkraften können, ohne arbeitsunfähig zu werden. Das betrifft sowohl die Funktionen und Subkulturen als auch die fachlichern Hintergründe als auch die Persönlichkeiten und Charaktere. Denn je ähnlicher sich Menschen sind, desto mehr teilen sie auch dieselben unhinterfragten Annahmen. Oft liegt der Schlüssel zur Lösung aber gerade darin, bestimmte Annahmen zu hinterfragen und zu korrigieren.

• Machen Sie die Restriktionen klar! Nichts ist frustrierender als nach längerer Arbeit zu hören, dass die vorgeschlagene Lösung wegen bestehender, nicht veränderbarer Restriktionen ausscheidet. Da hilft es dann auch nicht zu diskutieren, ob das Team das hätte wissen müssen oder nicht – das ist eine nutzlose Debatte über die Schuldfrage; die aufgewendete Arbeit und Energie war trotzdem vergeblich. Die Frustration darüber ist der Energiekiller überhaupt, erst recht wenn es sich wiederholt. Es ist daher eine Bringschuld des Auftraggebers, die zu beachtenden Restriktionen zu Beginn des Projekts möglichst klar zu benennen. Selbst wenn dabei keine absolute Vollständigkeit erreicht werden kann, weil es immer noch eine Restriktion geben kann, an die man nicht gedacht hat, muss er doch sein Möglichstes tun, um zu verhindern, dass das Team in eine Sackgasse läuft.

• Sanfter Druck statt grenzenloser Freiheit! Damit ist nicht gemeint, den Projektleiter und das Team massiv unter Druck zu setzen, denn das würde sie eher blockieren. Aber es heißt eben auch nicht, sie in Watte zu packen und wahrheitswidrig zu behaupten, überhaupt keine Erwartungen zu haben. Sinnvoll ist, sowohl Termine festzulegen, als auch, Erwartungen zum Ausdruck zu bringen: "Ich setze auf Sie!" Denn nicht zu Unrecht heißt es: "Not macht erfinderisch!" Am meisten fällt uns ein, wenn wir wissen, dass wir – wie im richtigen Leben – nur ein begrenztes Zeitfenster haben, um ein Problem zu lösen. Es darf nicht so eng sein, dass überhaupt keine Chance bleibt, gedanklich einen Schritt zurück zu treten und das Problem aus anderen Perspektiven anzuschauen. Aber es hilft auch nicht, wenn beliebig viel Zeit zu Verfügung steht. Das kann vielmehr auf eine paradoxe Weise massiven Druck erzeugen. Denn gleich ob dies formuliert wurde oder nicht, die Akteure spüren fast immer den Erwartungsdruck, der Innovationsgrad ihrer zu findenden Lösung müsse proportional sein zur aufgewendeten Zeit. Und dieser Anspruch ist natürlich kaum einlösbar, deshalb blockiert er noch mehr als jeder Termindruck.

Wenn Sie diese Weise für optimale Rahmenbedingungen gesorgt haben, haben Sie getan, was Sie tun konnten, um Kreativität und Innovation zu fördern. Das ist ähnlich wie im Gartenbau: Auch dort kann man nur die Rahmenbedingungen schaffen; das Wachstum der Pflanzen selbst liegt nicht in unserer Hand. Und es hilft auch nichts, sie von Zeit zu Zeit herauszuziehen, um zu überprüfen, ob sie schon gut angewachsen sind. Da Kreativität und Innovation gerade aus dem Neuartigen, Überraschenden, Unvorhersagbaren bestehen, entziehen sie sich einer systematischen Methodik; sie sind nicht erzwingbar oder algorithmisierbar. Doch das heißt eben nicht, dass wir keinen Einfluss hätten. Was wir tun können und tun sollten, ist, den Boden zu bereiten – und dann wie ein guter Gärtner Geduld haben, bis die Saat gedeiht.

Ohne gute Umsetzung ist die beste Idee vertan

Falls auf diesem Weg einige gute Ideen zusammengekommen sind, ist das freilich nicht der Schlusspunkt, sondern eigentlich erst der Anfang. Denn es wäre ein Irrtum zu glauben, dass beim Thema Kreativität der kritische Engpass der Mangel an guten Ideen sei und dass sich, wenn die erst einmal gefunden seien, alles Weitere von selbst ergebe. Dieser Eindruck entsteht wohl deshalb, weil wir Ideen in der Realität immer erst ex post beurteilen und sie dabei vor allem daran messen, was aus ihnen gemacht wurde. Edisons Glühbirne, die viele als den Prototyp einer brillanten Idee ansehen, wäre, wie Jens-Uwe Meyer zu Recht schreibt, möglicherweise in der großen Rumpelkammer folgenloser Erfindungen verschwunden, wenn Edison nicht erkannt hätte, dass es viel mehr braucht als eine Glühbirne, um die Glühbirne zu einer erfolgreichen Innovation zu machen.

Denn was nützt eine Glühbirne, wenn keine passende (!) elektrische Spannung zu Verfügung steht? Was nützt die elektrische Spannung, wenn sie sich mit der Glühbirne nicht oder nur unter erheblichen Risiken verbinden lässt? Was nützt die leuchtende Glühbirne, wenn sie sich nirgendwo befestigen, nicht gefahrlos nutzen und nicht ein- und ausschalten lässt? Aus heutiger Sicht nehmen wir diese ganze Infrastruktur als gegeben, deshalb betrachten wir die Idee der Glühbirne als die bahnbrechende Innovation. Doch zu Edisons Zeit gab es ja kein Stromnetz mit konstanter Spannung, keine Schalter und keine isolierten Leitungen – und wenn Edison sie nicht "dazu erfunden" hätte, wäre seiner Glühbirne wohl das gleiche traurige Schicksal beschieden gewesen wie den zahllosen Innovationen, die heute und seit Jahrzehnten auf Erfindermessen vorgestellt werden.

Insofern ist eine gute Idee zwar der Ausgangs-, aber ganz gewiss nicht der Endpunkt einer erfolgreichen Innovation. Und es ist nicht einmal sicher, ob der initiale "Geistesblitz" überhaupt der kritische Engpass beim Zustandekommen von Innovationen ist. Ebenso gut kann man argumentieren: Ideen gibt es wie Sand am Meer; der eigentliche Engpass liegt darin, die mit dem größten Potenzial zu erkennen und sie mit Beharrlichkeit und klarem Blick zur "Marktreife" weiterzuentwickeln. Wobei "Marktreife" je nach Thema Unterschiedliches bedeuten kann: Im einen Fall ist das tatsächlich die Entwicklung bis einem Reifegrad, der Kunden so viel leicht erkennbaren Nutzen bietet, dass sie bereit sind, dafür Geld auszugeben; in einem anderen Fall kann sie darin bestehen, die Verbesserung eines Arbeitsprozesses einschließlich der Anpassung von Schnittstellen so weit zu Ende zu denken, dass sie tatsächlich implementiert und freigeschaltet werden kann.

Der Tod innovativer Ideen kann nicht nur in vorschneller Kritik liegen, sondern auch in vorschneller Zufriedenheit mit einer unvollständigen Lösung. Viele Softwarefirmen beschränkten sich zum Beispiel in der Vergangenheit darauf, immer mehr Funktionen und "Innovationen" in ihre Produkte einzubauen, mit der Folge, dass ihre Programme nur noch theoretisch leistungsfähiger wurden, praktisch aber vor allem immer komplizierter, mit der Folge, dass die allermeisten Nutzer schließlich nur noch einen Bruchteil der eingebauten Funktionen tatsächlich verwendeten und die Funktionsflut eher als Ballast empfanden. Auch die Handy-Hersteller ließen sich von dieser "Featurose" anstecken, bis Apple mit seinen Handys genau den umgekehrten Weg einer radikalen Optimierung von Übersichtlichkeit und Bedienbarkeit einschlug – und damit den Markt aufrollte.

Vom Geistesblitz zur erfolgreichen Innovation

Um aus einer innovativen Idee wirklich eine Innovation zu machen, sind über die bloße Idee hinaus zwei Fähigkeiten besonders wichtig: Erstens die Fähigkeit, die Voraussetzungen zu erkennen, die für den Erfolg der Idee erfüllt sein bzw. geschaffen werden müssen; zweitens die Energie und Beharrlichkeit, all diese Voraussetzungen dann auch zu schaffen. Dabei geht es nicht darum, die Größe des Marktes richtig vorherzusagen, was kaum möglich ist, sondern, die Bedingungen für das "Funktionieren" der Idee und damit für ihren Erfolg zu erkennen. Denn immer wieder scheitern gute Ideen daran, dass man entweder nicht erkannt hat, dass sie nur als System funktionieren, oder aber keine ausreichenden Konsequenzen aus dieser Erkenntnis gezogen hat.

Die mittlerweile wieder vom Markt verschwundene DVD-Audio zum Beispiel bot deutliche klangliche Verbesserungen gegenüber der verbreiteten CD – aber der Kauf eines Abspielgeräts ergibt trotzdem nur dann Sinn, wenn es ausreichend "Software" dafür zu Verfügung steht. Andererseits lohnt die Produktion von DVD-Audios nur dann, wenn die Abspielgeräte verbreitet genug sind. Deshalb warteten die Plattenfirmen erst einmal ab, ob sich die DVD-Audio durchsetzen würde. Doch solange das nicht gewährleistet war, hielten sich die Käufer zurück, zumal beinahe zeitgleich auch noch die SACD erschienen war, die ebenfalls überragende Klangqualität bot – und an demselben Dilemma krankte. "Marktreif" waren diese Geräte nur insofern, als sie dazu in der Lage waren, DVD-Audios in sehr hoher Qualität abzuspielen, nicht aber insofern, dem Kunden einen ausreichenden Gegenwert für seine Investition zu bieten. Trotz des technischen Durchbruchs wurde die halbherzige Markteinführung zu einem Flopp, und auch die SACD ist nicht zu einem spektakulären Erfolg geworden.

Die Glühbirne hätte genauso enden können, wenn Edison seine Erfindung ebenso wenig zu Ende gebracht hätte. Deshalb ist es notwendig, sehr viel mehr Aufmerksamkeit, als es üblicherweise geschieht, auf das "hintere Ende" von Innovationen zu richten, also auf die Frage: Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit es für die Adressaten sinnvoll wird, sich auf die Neuerung einzulassen? Das ist mindestens ebenso große Herausforderung für die Kreativität wie das Erfinden der ursprünglichen Idee – und zwar in doppelter Hinsicht: Erstens weil es notwendig ist, sich die angestebte künftige Realität so genau auszumalen, dass man erkennt, wo kritische Engpässe für den Erfolg liegen, zweitens weil Lösungen entwickelt und manchmal auch erst erfunden werden müssen, um diese Engpässe zu beseitigen: Die Isolierung von Kabeln und die Erfindung von Schaltern sind fast so große Erfindungen wie die der Glühbirne, und vor allem das Fundament von deren Erfolg.

Dieses kreative Vorausdenken ist dann besonders wichtig, wenn für den Erfolg notwendig ist, dass andere Akteure in einer bestimmten Weise mitspielen – wie etwa die Käufer von DVD-A–Playern und die Plattenfirmen. Natürlich kann man, wie ein Anfänger im Schachspiel, darauf hoffen, dass die anderen Akteure genau die Spielzüge machen, die man braucht, um seinen Plan verwirklichen zu können. Aber eine erfolgversprechende Strategie ist das nicht. Klüger ist, sich die Frage zu stellen: Aus welchen aus deren Sicht vernünftigen Gründen sollten sich die Mitspieler so verhalten, wie es für den Erfolg erforderlich ist? Und wenn es diese Gründe nicht gibt, dann für sie zu sorgen. Hätten die Hersteller der DVD-A-Player ihre Systeminnovation zu Ende gedacht und dann auch zu Ende gebracht, dann hätten sie für ein reiches Angebot an DVD-Audios gesorgt. Das wäre vermutlich nur noch ein Bruchteil der Anstrengung und der Kosten für die Entwicklung der Geräte gewesen – aber die Voraussetzung für deren Erfolg.

Innovationen müssen auch gut verkauft werden

Und schließlich müssen Innovationen auch verkauft werden. Nur wenige Konzepte sind so genial und zugleich so selbsterklärend, dass sie jeder Trottel sofort versteht. Die allermeisten Menschen erkennen, was sie kennen, und das heißt im Umkehrschluss: Sie erkennen nicht, was sie nicht kennen – oder missverstehen es. Gerade wenn eine Idee wirklich gut ist, hat sie es verdient, auch gut verkauft zu werden. Aber dafür muss man manchmal mehr tun als bloß das Offensichtliche. Wie erfolgreich sich DVD-A-Geräte verkaufen, ist zum Beispiel nicht bloß eine Frage der Klangqualität, sondern auch eine des Prestiges. Insofern war es zwar vielleicht die naheliegendste, aber nicht die beste Idee, sie in schwarze Kästchen zu verpacken, die sich unauffällig in jede Stereoanlage einfügen.

Man mag von Steve Jobs halten, was man will, aber er ist ein brillanter Verkäufer von Ideen. Aber wie immer hat auch hier Inspiration sehr viel mit Transpiration zu tun, also mit so altdeutschen Tugenden wie Fleiß und Beharrlichkeit. Im Grunde ist es unverantwortlicher Leichtsinn, seinem Chef eine gute Idee vorzutragen, ohne auch nur einen Augenblick über deren Inszenierung nachgedacht zu haben. Wenn der Chef nicht zufällig entweder ein Genie ist oder an genau dieser Stelle ein brennendes Problem hat, kann das eigentlich nur schief gehen: Die Idee ist abgelehnt, bevor sie noch richtig verstanden ist.

Deshalb empfiehlt es sich, mindestens ebenso ausführlich, wie man über seine kreative Lösung des Problems nachgedacht hat, auch über deren überzeugende Präsentation nachzudenken. Dies muss nicht mit Feuerwerk und Räucherkerzen geschehen, aber es muss geschehen. Das hat nichts mit Schaumschlägerei zu tun, sondern nur damit, keine halben Sachen zu machen. Eine außergewöhnliche Idee, die herkömmliche Denk- und Verhaltensmuster sprengt, ohne angemessene Aufbereitung zu kommunizieren, die vorschnellen ablehnenden Reaktionen vorbeugt, ist eine halbe Sache. Denn wie sollen die Adressaten eine außergewöhnliche Idee erfassen, wenn man sie nicht ein bisschen für sie aufbereitet?

Wer von sich sagt: "Ich habe ganz gute Ideen, aber ich kann sie schlecht verkaufen!", sagt damit, dass er sich gewohnheitsmäßig mit halben Sachen zufrieden gibt – und trotzdem hofft, die anderen würden sein Genie entdecken und würdigen. (Und dann noch die andere Hälfte der Arbeit machen.) Solche Wünsche kann mann haben, aber sie werden nur selten in Erfüllung gehen. Wer an seine Idee glaubt, in die er so viel Zeit gesteckt hat, und Wert auf ihre Verwirklichung legt, tut daher gut daran, diesen letzten, entscheidenden Schritt nicht dem Zufall zu überlassen.

Literatur:
Meyer, Jens-Uwe (2008): Das Edison Prinzip – Der genial einfache Weg zu erfolgreichen IDEEN – Kreativ in 6 Schritten

De Bono, Edward (1999): Six Thinking Hats

Wilkes, Malte W. (1983, 1988): Die Kunst, kreativ zu denken

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