Die Umsetzungsberatung

Psychologie der Veränderung






NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

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Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Winfried Berner:
"Bleiben oder Gehen"

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Schuldzuweisungen: Das verhängnisvolle Schwarzer-Peter-Spiel

 

Wenn bei Problemen über die Schuldfrage gestritten wird, ist dies immer ein Alarmsignal. Denn erstens sind Schulddiskussionen rückwärtsgewandt und tragen nichts zur Lösung des aktuellen Problems bei, zweitens wirken sie zersetzend auf den Zusammenhalt des Teams, und drittens sind sie ein Indiz dafür, dass der Glaube an den Erfolg des Projekts entweder verloren gegangen ist oder verloren zu gehen droht. Das ist denn auch ihre einzige positive Seite: Schuldzuweisungen können und sollten als Frühwarnsignal für eine heraufziehende Projektkrise verstanden werden.

  • Frühwarnsignal
  • Solange alle (oder doch die meisten) Beteiligten an den Erfolg ihres Projektes glauben, streiten sie bei Problemen nicht über die Schuldfrage, sondern darüber, was die richtige Lösung ist. Selbst wenn ein Teil des Projekts schlecht läuft, vielleicht sogar so schlecht, dass dies den Gesamterfolg in Gefahr bringt, suchen zuversichtliche Menschen nicht nach Schuldigen, sondern diskutieren darüber, was man tun kann oder muss, um dieses Teilprojekt wieder aufs Gleis zu bringen und die verlorene Zeit aufzuholen. Selbst ein eventueller Austausch von Personen dient nicht der "Bestrafung eines Schuldigen", sondern ausschließlich der Behebung der festgestellten Schwierigkeiten. Wo dagegen über die Schuldfrage gestritten wird, steht dahinter nicht mehr die Hoffnung auf Erfolg, sondern die Furcht vor Misserfolg und seinen Folgen. Hinter der Suche nach Schuldigen steht die unausgesprochene Annahme, dass das Unheil nicht mehr abzuwenden ist – so wie bei der Schuldigensuche nach Unfällen, Verbrechen oder Reaktorstörfällen.

  • Aufkommende Entmutigung und Resignation
  • Schuldzuweisungen sind immer ein Indiz für Entmutigung, Resignation und Fluchttendenzen.

     

    Emotionale Entlastung statt Problemlösung

     

    Wie verbreitet diese fatale Tendenz zur Schuldigensuche ist, illustriert ein Aushang, der in unzähligen Abwandlungen durch Unternehmen und Verwaltungen kursiert:

  • Ein satirischer Aushang
  •  Die sechs Phasen eines Projekts
    1. Begeisterung
    2. Ernüchterung
    3. Panik
    4. Suche nach dem Schuldigen
    5. Bestrafung eines Unschuldigen
    6. Auszeichnung eines Unbeteiligten
     

     

    Die Popularität dieses satirischen "Phasenmodells" legt den Schluss nahe, dass es bei aller Überspitzung einen kritischen Punkt trifft. Charakteristisch ist vor allem die Abfolge "Ernüchterung – Panik – Suche nach dem Schuldigen". Sie zeigt, dass in aufkommenden Projektkrisen fast parallel zwei emotionale Prozesse ablaufen: Zum einen der Verlust der Zuversicht (= Entmutigung), zum anderen die Suche nach emotionaler Entlastung. Die Suche nach einem Sündenbock dient einerseits dazu, sich einen Blitzableiter für die aufgestaute Frustration und Wut zu verschaffen, andererseits dazu, sich und anderen zu beweisen, dass man selbst unschuldig an der tatsächlichen oder vermeintlichen Katastrophe ist. Beides ist erreicht, wenn jemand – ob unschuldig oder nicht – zum Schuldigen erklärt und angemessen abgestraft wird. Denn dessen Bestrafung ist ja zugleich die Lossprechung von jeder eigenen (Mit-)Schuld.


  • ... mit wahrem Kern
  • Der einzige Haken ist: Dieser ganze Zirkus bringt weder das Projekt noch das Unternehmen auch nur einen Millimeter weiter – im Gegenteil: Die emotionalen "Kollateralschäden" sind gewaltig. Erstens bleibt fast unweigerlich das Projekt auf der Strecke: Die Tatsache, dass die gesamte Energie in die Klärung der Schuldfrage geht, gibt ihm den Todesstoß. Denn natürlich hat in diesen aufgeregten Diskussionen niemand mehr die Zeit und den Nerv, sich nüchtern mit den sachlichen Problemen auseinanderzusetzen und sich um einen Ausweg zu bemühen. Zweitens – und langfristig noch schlimmer – wird auf diese Weise das gegenseitige Vertrauen und damit letztlich die Unternehmenskultur ramponiert.

  • Kontraproduk-tive Abläufe
  • Denn am Ende einer solchen Projekt-Katastrophe hat jeder einzelne Beteiligte die bittere Erfahrung gemacht, dass er sich, wenn es hart auf hart geht, weder auf die Solidarität des Teams verlassen kann noch auf die Rückendeckung der Führung. Er hat gelernt, dass er im Ernstfall alleine dasteht und schauen muss, wie er seine Haut rettet. Es liegt auf der Hand, dass solche Erfahrungen alles andere als geeignet sind, das vielbeschworene "Klima des Vertrauens" zu fördern, sondern dass sie im Gegenteil zu einem egoistischen Einzelkämpfertum erziehen, in dem jeder ausschließlich auf seine eigenen Interessen achtet.

  • Desolidari-sierung
  • Tiefsitzende Angst vor Schuld und Strafe

     

    Schuldzuweisungen sind wohl auch deshalb so "beliebt", weil sie immer eine implizite "Ent-Schuld-igung" enthalten. Die Aussage "XY ist schuld!" bedeutet ja zugleich: "Ich kann nichts dafür – ich habe meine Arbeit gemacht, mir kann niemand etwas vorwerfen!" Damit eignen sie sich vorzüglich, sich zu Lasten der Kollegen reinzuwaschen. Der Haken ist nur, dass der oder die anderen natürlich auch nicht schuld an dem sich abzeichnenden Desaster sein wollen und den Schwarzen Peter eilends weiterreichen. Dies löst, wenn es nicht sofort gestoppt wird, eine Desolidarisierungswelle aus, in der zuerst jeder auf den anderen zeigt und dann immer mehr auf einen. Das heißt, es entwickelt sich ein heftiger und zunehmend emotionaler Streit um die Schuldfrage, in der jeder sich zu Lasten eines anderen Beteiligten aus dem Schussfeld zu bringen sucht. Das endet, wenn man diesen destruktiven Prozess nicht rigide abwürgt, in völliger Zerrüttung der Beziehungen zwischen den beteiligten Personen.

  • Ent-Schuld-igung
  • Der Grund für diese rasante Eskalation der Schuldzuweisungen ist, dass die allermeisten von uns in früheren Lebensjahren die Erfahrung gemacht haben, wie qualvoll es ist, an etwas Schlimmem "schuld" zu sein: vor allen anderen als Übeltäter dazustehen, möglicherweise bestraft zu werden, in jedem Fall aber nicht mehr geliebt und "aus der Gemeinschaft ausgestoßen" zu sein. Gerade diese "Sozialstrafen" sind nicht bloß unangenehm, sondern lösen existenzielle Panik aus. Denn für soziale Wesen, wie es Menschen nun einmal sind, gibt es kaum etwas Bedrohlicheres als den Verstoß aus der Gemeinschaft. Diese "Höchststrafe" wollen wir um fast jeden Preis vermeiden – oft selbst um den Preis, unsere Kollegen im Stich zu lassen, nur um selbst aus dem Schussfeld zu kommen.

  • Die Angst, schuld zu sein
  • Zu diesen Sozialstrafen kommen, kaum angenehmer, eigene Schuldgefühle – auch dies eine Erfahrung, die wohl jeder von Kindesbeinen an kennt: Das niederdrückende Gefühl, etwas Furchtbares angerichtet zu haben, an einem Unglück schuld zu sein, der sich nie wieder gut machen lässt – ein klassischer Ausgangspunkt für Katastrophenphantasien. Auch dieses peinigende Gefühl möchten wir uns um beinahe jeden Preis ersparen – deshalb greifen unter Druck viele Menschen zu einer Art "Vorne-Verteidigung" und beschuldigen andere, um dadurch ihre eigene Mitschuld vor sich selbst und vor anderen zu vertuschen. Was bei den Betroffenen mit einiger Wahrscheinlichkeit ebenfalls existenzielle Panik weckt und entsprechend heftige Abwehrreaktionen auslöst, was den beschriebenen "Kampf aller gegen alle" noch zusätzlich anheizt.

  • Eigene Schuldgefühle
  • "Schuld-Kulturen"

     

    Nach meiner Erfahrung gibt es Unternehmenskulturen, in denen Schuld, Schuldzuweisungen und Schulgefühle eine sehr prägende Rolle spielen, und andere, in denen dies sehr viel weniger der Fall ist. Über die Ursachen lässt sich nur spekulieren; eine wichtige Rolle spielt aber offenbar, ob sich die obersten Führungsebenen eher ermutigend verhalten oder ob sie ihre Mitstreiter durch ständige Hinweise auf Fehler, Versagen und schuldhafte Versäumnisse zermürben. Schuldorientierte Kulturen scheinen sich durch zwei Mechanismen selbst zu reproduzieren: Zum einen dadurch, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, denen dieser permanente Schuld-Druck gegen den Strich geht – mit der Folge, dass vor allem solche Menschen übrig bleiben, die auf das Thema Schuld besonders ansprechen; zum anderen dadurch, dass die Personalauswahl mit unbewusster Treffsicherheit genau jene "schuldorientierten" Persönlichkeitsstrukturen herausfiltert.

  • Schuld und Entmutigung
  • In solchen "Schuld-Kulturen" herrscht ein ebenso belastetes wie belastendes Klima, das von ausgeprägten Absicherungstendenzen beherrscht wird. Das durchzieht nicht nur sämtliche Arbeitsabläufe, sondern ist auch in die Denkweise der Mitarbeiter fest eingebrannt. So erklärte mir ein altgedienter Fachreferent einer öffentlichen Einrichtung: "Eines habe ich in all den Jahren gelernt: Hebe dir immer deinen ersten Entwurf von Berichten, Schreiben und Vorlagen auf!" Auf meine verblüffte Nachfrage, wofür das denn gut sei, war seine Erklärung: "Auf dem Weg durch die Hierarchie vom Referats- über den Abteilungs- bis hin zum Behördenleiter und wieder zurück wird an deinem ursprünglichen Entwurf so viel verändert, korrigiert und verschlimmbessert, dass von der Erstfassung oft nicht mehr viel übrig ist. Wenn es aber hinterher Stunk gibt, weil irgendetwas nicht in Ordnung war, wird unweigerlich ein Sündenbock gesucht. Das trifft meistens diejenigen, die ganz unten in der Hackordnung stehen. Für solche Fälle ist es die einzige Rettung, wenn man seinen ersten Entwurf noch vorweisen kann."

  • Vollständige Dokumentation
  • Entsprechend sehen solche Organisationen auch aus. Schon im ersten Eindruck springen dem Besucher allgegenwärtige Ablageschränke ins Auge, die nicht nur die Büroräume verstellen, sondern häufig auch die Flure. Sie quellen über vor Absicherungssdokumentationen, in denen nicht nur sämtliche Bearbeitungsstufen eines Vorgangs von der ersten Rohfassung bis zur letztlich akzeptierten Endfassung enthalten sind, sondern auch sämtliche Aktennotizen, internen Vermerke, Belege (Rechenstreifen!), die auf dem Weg dorthin erzeugt wurden. Mit platzgreifenden Folgen: Wo in einem ergebnisorientierten Umfeld nur die zwei, drei oder fünf Seiten der Endfassung aufbewahrt würden, kommen so leicht mehrere hundert Seiten zusammen, die zudem über Generationen hinweg aufbewahrt werden. Deshalb ist der Umfang der Ablage für geübte Beobachter ein erster wichtiger Schnellindikator für die Frage, welche Rolle Schuld in einer Unternehmenskultur spielt. (Vermutlich wäre es sogar möglich, auf dieser Basis ein quantitatives Messverfahren zu entwickeln: Im Grunde müsste man dazu nur die Zahl der Aktenmeter oder -zentner pro Kopf um diejenigen Dokumentationen bereinigen, die nach HGB oder anderen Rechtsvorschriften zwingend erforderlich sind.)

  • Absicherungs- dokumentation
  • Erziehung zu "Misserfolgsvermeidern"

     

    Das Zusammentreffen von Schuld und Absicherung ist kein Zufall: Wo mit Schuldzuweisungen zu rechnen ist, ist es für den Einzelnen vernünftig, sich so gut wie möglich zu wappnen – erstens weil es unangenehm ist, als Schuldiger dazustehen, zweitens weil es auch nicht unbedingt karriereförderlich ist. Das hat zur Folge, dass viel kostbare Zeit statt in produktive Tätigkeiten in die präventive Abwehr denkbarer Vorhaltungen investiert wird. Auf diese Weise entsteht ein unsichtbarer Overhead, der zu Lasten der Produktivität der betreffenden Mitarbeiter und Abteilungen und damit auch zu Lasten des Geschäftserfolgs geht. Schließlich müssen Absicherungsdokumentationen nicht bloß aufbewahrt werden – vorher werden sie ja erst einmal erstellt, und es ist geradezu unfassbar, was da an Arbeitszeit hineinfließt.

  • Stummer Overhead
  • Fast noch schlimmer ist aber, dass die Angst vor Vorwürfen eine Verlagerung der Aufmerksamkeit bewirkt: Die Mitarbeiter aller Ebenen orientieren sich in ihrem Handeln nicht mehr daran, was von der Sache her sinnvoll ist, sondern daran, was sie tun oder unterlassen müssen, um hinterher keinen Ärger zu bekommen. Deshalb unterlassen sie oft sinnvolle Initiativen, weil sie sich nicht ausreichend sicher fühlen und befürchten, bei einem Misserfolg Vorhaltungen gemacht zu bekommen. (Was ihnen dann prompt als Mangel an "unternehmerischem Denken" ausgelegt wird.) Umgekehrt tun sie Dinge, deren Unsinnigkeit sie zwar sehen oder zumindest ahnen, zu denen sie sich aber genötigt fühlen, weil sie in einem Handbuch, einer Dienstvorschrift oder einer Zielvereinbarung festgeschrieben sind. Mit der schwer zu entkräftenden Begründung: "Ich lasse mir nicht noch einmal im Zielgespräch vorhalten, dass ich nur einen Teil meiner vereinbarten Ziele umgesetzt habe!" Auf diese Weise entsteht nicht nur nutzloser Zeit- und Mittelaufwand, sondern das gesamte Handeln unterliegt einer fundamentalen Fehlsteuerung, nämlich der Vermeidung von Ärger, Unannehmlichkeiten und Schuldvorwürfen.

  • Verschiebung der Aufmerksamkeit
  • In der Motivationspsychologie unterscheidet man nach J. W. Atkinson zwischen Menschen, die von der "Hoffnung auf Erfolg" motiviert sind, und solchen, die primär die "Vermeidung von Misserfolg" anstreben, sich also Fehler, Strafen und andere unangenehme Folgen ersparen wollen. Jedes Unternehmen braucht eine Mischung beider Typen – so ist etwa in der Buchhaltung, in der Qualitätskontrolle oder in der Rechtsabteilung ein Schuss Misserfolgsvermeidung durchaus angebracht. Doch für den Erfolg eines Unternehmens ist vor allem der Motivationstyp "Hoffnung auf Erfolg" wichtig – ein Buchhalter kann mit seiner hohe Sorgfalt eben nur verhindern, dass das Unternehmen in Schwierigkeiten kommt ("Misserfolg"); er kann damit aber wenig dazu beitragen, dass es wächst und profitabel ist ("Erfolg"). Deshalb ist es verheerend, wenn die Unternehmenskultur oder konkreter, der herrschende Führungs- und Umgangsstil, die Mitarbeiter großflächig zu "Misserfolgsvermeidern" erzieht. Das tut sie jedoch ganz unweigerlich, wenn Fehler und Misserfolge bestraft werden – und Schuldvorwürfe sind eine besonders wirksame, weil schmerzhafte Strafe.

  • Furcht vor Misserfolg
  • Schluss mit Schuldzuweisungen

     

    Das Problem ist nun, dass viele obere Führungskräfte durch ihr spontanes Verhalten faktisch Fehler bestrafen: Sie reagieren unwillig, manchmal sogar ausgesprochen ungehalten, wenn die Leistungen ihrer Mitarbeiter ihren Maßstäben nicht gerecht werden – oder wenn es den Mitarbeitern nicht gelungen ist, auf der Basis ihrer knappen und ungefähren Instruktionen zu erraten, welche konkreten Erwartungen sie tatsächlich hatten. Wenn Sie dies noch mit direkten oder indirekten Schuldvorwürfen ("Warum haben Sie nicht ...? Sie wussten doch ...") hinterlegen, schlagen sie damit in genau jene Kerbe, die die oben beschriebene Spirale von Vorwürfen, Ent-Schuld-igung, Absicherung und dem ganzen daran hängenden emotionalen und betriebswirtschaftlichen Overhead in Gang setzt oder weiter beschleunigt.

  • Führungs-
    verhalten
  • Das Problem hinter dem Problem ist, dass Führungskräfte dies in aller Regel nicht bewusst tun – kein vernünftiger Manager kann schließlich wollen, dass in seinem Verantwortungsbereich eine Schuldkultur samt ihrer Folgekosten entsteht. Vielmehr ist es wohl so, dass wir unsere Mitmenschen bevorzugt mit den Mitteln bestrafen, die uns selber weh täten. Das lässt vermuten, dass Manager, die gern mit Schuldgefühlen arbeiten, in ihrer eigenen Lebensgeschichte unverarbeitete Altlasten in dieser Richtung haben. Auch die Tatsache, dass sie es schon länger einer schuldorientierten Kultur aushalten und darin sogar Karriere gemacht haben, spricht dafür, dass das Thema Schuld bei ihnen ein "biographisches Echo" findet.

  • Eigene Lebens-
    geschichte
  • Aus diesem Grund wird es ihnen schwer fallen, die an sich ebenso simple wie richtige Regel konsequent durchzuhalten, mit Schuldzuweisungen ganz einfach Schluss zu machen. Wer daher als Manager in seinem Verantwortungsbereich die Abkehr von einer "Schuldkultur" erreichen will, tut gut daran, sich intensiv, am besten in Zusammenarbeit mit einem guten Coach mit der Frage auseinanderzusetzen, was "Schuld" eigentlich für ihn persönlich bedeutet und welche Rolle sie in seiner Lebensgeschichte spielt. Das mag sich nach einem komplizierten und langwierigen Umweg anhören, doch auch hier gilt, dass der direkteste Weg nicht immer der schnellste ist. Wobei die gute Nachricht ist, dass die eigene Entlastung von Schulddenken relativ schnell auch auf die soziale Umgebung durchschlägt – übrigens nicht nur im Beruf, sondern auch im Privatleben.

  • Persönliche
    Weiter-
    entwicklung
  • Trotz dieses empfehlenswerten Umwegs lassen sich auch einige praktische Tipps für den Abbau von Schuld-Spielchen geben. Das beginnt damit, Schuld, Schuldzuweisungen und Schuldvorwürfe einmal zum Thema zu machen (möglichst ohne vorwurfsvollen Unterton), um sie einfach mal ins Bewusstsein der eigenen Mitarbeiter und Kollegen zu holen. Auf diese Weise wird es nachvollziehbarer und damit wirksamer, wenn Sie deutlich machen, dass Sie Schulddiskussionen für kontraproduktiv halten und deshalb künftig darauf achten werden, weder selbst Schuldzuweisungen vorzunehmen noch zu zuzulassen, dass andere mit diesem Mittel arbeiten. Das müssen Sie dann aber auch durchhalten; dann werden sich nach anfänglichem Zögern auch andere diesem Vorbild anschließen. Das ist dann auch der erste Schritt zum Aufbau einer Fehlerkultur.

  • Konkrete Maßnahmen
  • Allerdings ist es kaum möglich, ein Verhalten aufzugeben, ohne eine praktikable Alternative dazu zu haben. Wie sollten Sie und Ihre Kollegen denn künftig mit Fehlern, Versäumnissen und Misserfolgen umgehen? Die Lösung kann ja nicht darin liegen, dass man bei Fehlentwicklungen einfach wegschaut. Eine sehr gute und praktikable Faustregel hierzu verdanke ich meinem Kollegen Michael Löhner. Er empfiehlt, bei Fehlern prinzipiell nur zwei Fragen zuzulassen – erstens: Was wollen wir tun, um das Problem zu lösen? Und zweitens: Wie können wir sicherstellen, dass es nicht wieder auftritt? Die Klärung der Schuldfrage trägt hierzu nichts bei, deshalb die klare Empfehlung: Lassen Sie keine Diskussionen hierüber zu, und zetteln Sie sie erst recht nicht selber an.

  • Neue Fehlerkultur

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