Psychologie der Veränderung

Vertrauen: Der steinige Weg zu einer "Vertrauenskultur"

"Wir gehen vertrauensvoll und offen miteinander um" – Sätze wie dieser stehen in jedem Unternehmensleitbild und sämtlichen Führungsgrundsätzen. Oft jedoch beschreiben sie nicht die Realität, sondern ein Wunschbild, das von der Realität ziemlich weit entfernt ist. Deshalb erzeugen solche "Leid-Sätze" eher Frust und Zynismus als Identifikation. Mitarbeiter flüstern sie sich augenrollend zu, wenn wieder einmal ein Vorgesetzter oder Kollege besonders eklatant gegen die Spielregeln verstößt – oder zumindest gegen ihre Interpretation derselben. Umso wichtiger, sich einmal die Frage zu stellen, was eigentlich die Voraussetzungen für ein vertrauensvolles Klima sind und was man tun kann (bzw. unterlassen muss), um es zu fördern.

Ein merkwürdiger Widerspruch: Fast jeder, der im Berufsleben steht, ob als Sachbearbeiter oder als Top Manager, wünscht sich ein Betriebsklima, das von Vertrauen und Offenheit geprägt ist und nicht von Schuldzuweisungen und taktischen Spielchen. Die meisten Menschen würden sehr viel lieber gemeinsam mit einem "eingeschworenen Team" erfolgreich sein als ständig auf der Hut sein und sich absichern zu müssen, um nicht unter die Räder zu kommen. Doch so verbreitet dieser Wunsch ist, so selten findet er sich umgesetzt: In erstaunlich vielen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen herrscht alles andere als ein vertrauensvolles Klima; stattdessen bestimmen Revierdenken, Eigeninteressen und mehr oder weniger gekonnte Machtspielchen den Alltag. Oder, noch schlimmer, es herrscht ein ausgeprägtes Klima des Misstrauens und der Schuldzuweisungen.

Das "unangenehme Geheimnis" des Vertrauens

Das wirft eine spannende Frage auf: Wenn Vertrauen tatsächlich so erstrebenswert ist, wieso macht sich dann eigentlich kaum jemand die Mühe, in seinem Verantwortungsbereich Vertrauen systematisch aufzubauen und zu kultivieren? Eigentlich wäre das ja kein Hexenwerk, sondern eine Management-Aufgabe wie viele andere: Man müsste nur herausfinden, welche Faktoren Einfluss auf das Entstehen und den Fortbestand von Vertrauen haben, und dann entsprechend handeln – dann hätte man den Zustand, den man sich wünscht, oder käme ihm zumindest nahe. Stattdessen verhalten wir uns so, als ob der Grad an Vertrauen, der in einem sozialen System herrscht, gottgegeben und durch uns Erdenwesen nicht zu beeinflussen wäre. Oder aber, als ob uns Vertrauen entgegen allen Lippenbekenntnissen doch nicht so wichtig wäre, dass wir bereit wären, deswegen etwas an unserem Verhalten zu ändern.

Im Grunde ist das vermeintliche "Geheimnis des Vertrauens" ähnlich simpel wie das "Geheimnis einer guten Beziehung": Jenseits aller romantischen Verklärung liegt es ganz einfach darin, dass man von einem Konto nicht nur abheben kann, sondern auch etwas einzahlen muss. Für das "Vertrauenskonto" gilt genau wie für ein Bankkonto: Wer einen hohen Kontostand anstrebt, muss dafür Sorge tragen, dass er mehr einzahlt als er entnimmt. Und wer will, dass sein Konto im Plus ist, der sollte zweckmäßigerweise mit dem Einzahlen beginnen und nicht mit dem Abheben.

Ist die Missachtung dieses einfachen Zusammenhangs wirklich nur Unkenntnis oder ist es Ignoranz, also ein starrsinniges Nicht-Wahrhaben-Wollen der Realität? Und falls letzteres, was wäre das Motiv für deren Verleugnung? Der Grund dürfte sein, dass wir die Konsequenzen ahnen – dass wir nämlich, wenn wir diesen Zusammenhang anerkennen, etliche Dinge nicht mehr so weiter machen können wie bisher. Welche? All jene alltäglichen Schachzüge, die uns kurzfristig kleine Vorteile bringen, aber zu Lasten unseres Vertrauenskontos gehen: Kollegen bei einer Entscheidung zu übergehen, weil sie Einwände erheben würden; Fakten zu schaffen, statt den Konsens (und damit die Auseinandersetzung) mit anderen Sichtweisen zu suchen; unrealistische Vorgaben von oben einfach nach unten durchzustellen; bei Mitarbeitern, Kollegen und/oder Vorgesetzten unerfüllbare Erwartungen zu wecken (oder auch nur entstehen zu lassen); sich zu Lasten von anderen zu profilieren; die Zustimmung eines Mitarbeiters oder Kollegen durch eine untertriebene Darstellung des Aufwand zu gewinnen – genau die kleinen Listen und Tricks, mit denen wir uns im Alltag das Leben leichter machen, die aber halt leider vertrauensschädigend sind.

Vertrauen hat seinen Preis: den Verzicht auf manche kurzfristigen Vorteile, die zu Lasten unserer Mitmenschen gehen. Entscheidend ist nicht, wie viele Menschen sich Vertrauen wünschen, sondern wie viele bereit sind, diesen Preis zu bezahlen.

Verfolgen wir einmal, wie sich dieses zwischenmenschliche Vertrauenskonto entwickelt und welche Handlungsweisen Einfluss auf den "Kontostand" haben.

Wie Vertrauen entsteht

Am Anfang zwischenmenschlicher Beziehungen steht ein Vertrauensvorschuss. Wir wären gar nicht lebensfähig, wenn wir jedem, der uns auf der Straße begegnet oder neben uns in der U-Bahn sitzt, unterstellen würden, dass er uns möglicherweise verprügeln, ausrauben oder umbringen möchte. Doch dieser Vorschuss hat Abstufungen. Wenn uns nachts im in einer zwielichtigen Gegend metallklirrend eine schrankförmige Gestalt entgegenkommt, geben die meisten Menschen einen geringeren Vorschuss als am helllichten Tag in der Fußgängerzone. Doch unser gesamtes Zusammenleben basiert auf einem Grundvertrauen darauf, dass unsere Mitmenschen halbwegs friedfertig, gesittet und verträglich durch den Alltag gehen. Die Reaktionen auf den 11. September 2001 haben gezeigt, wie sehr und wie schnell unsere Gesellschaft an den Rand des Kollaps' gerät, wenn wir Angst vor Reisen und öffentlichen Veranstaltungen haben oder wenn auch nur die Kontrollen an Flughäfen, Bahnhöfen und bei Großveranstaltungen drastisch verschärft werden.

Das Vertrauen zu fremden Menschen wächst, wenn wir eine Weile mit ihnen zusammen waren, ohne schlechte Erfahrungen zu machen. Nur so ist zu erklären, dass wir einen Mitreisenden im Zug, dem wir vor einer Stunde zum ersten Mal begegnet sind, darum bitten, auf unser Gepäck aufzupassen – obwohl die Wahrscheinlichkeit, dass er ein Gauner ist, nicht geringer ist als bei jedem anderen, der gerade draußen auf dem Gang vorbeigeht. Zusätzlich vertrauensbildend wirkt nette, freundliche Kommunikation, und zwar oft mit verblüffender Geschwindigkeit. So sind Eltern oft schon nach kurzem Kennenlernen bereit, ihre Kinder für einige Zeit in die Obhut fremder Menschen geben. Man mag dies leichtfertig finden oder nicht – für unsere Zwecke genügt es festzustellen, dass oft schon nach sehr kurzem Kennenlernen ein erheblicher Vertrauensvorschuss gegeben wird.

Doch natürlich ist dieses Vertrauen nicht unbegrenzt. Jemandem, dem wir für eine Stunde unser Gepäck oder unsere Kinder anvertrauen, dem würden wir nicht zwangsläufig auch unser Portemonnaie überlassen. Daraus sollte man nicht kurz-schließen, dass uns unser Geld wichtiger sei als unsere Kinder; vielmehr geht unsere unbewusste Kalkulation wohl davon aus, dass bei Geld erstens die Verlockung zu einem Vertrauensmissbrauch größer und dass zweitens dessen kurzfristige Realisierbarkeit höher ist als bei Kindern und Koffern. Doch das Beispiel zeigt: Vertrauen wächst durch besseres Kennenlernen, aber es wächst – natürlich – nicht ins Grenzenlose.

Dreifache Generalisierung von Misstrauen

Umgekehrt entsteht Misstrauen naheliegenderweise dann, wenn man mit einem Menschen schlechte Erfahrungen macht. Weniger nahe liegend ist, dass dieses Misstrauen verallgemeinert wird, und zwar in dreifacher Weise: Erstens misstraut man dem Übeltäter nicht nur in Bezug auf das Gebiet, auf dem man schlechte Erfahrungen gemacht hat, sondern auch in Bezug auf Dinge, die mit der Enttäuschung gar nichts zu tun haben. Theoretisch könnte man ja einem Pädophilen ruhig sein Geld anvertrauen und einem Kleptomanen seine Kinder – in der Praxis aber entsteht ein Misstrauen, das auf die gesamte Person verallgemeinert wird: "Diesem Menschen ist nicht zu trauen!" Die zweite Generalisierung ist, dass man nicht nur demjenigen misstraut, der einen hereingelegt hat, sondern nach einer Enttäuschung generell misstrauischer wird: "Nie wieder vertraue ich jemanden mein Gepäck an!" Drittens schließlich entwickelt nicht nur der direkt Betroffene Misstrauen, sondern auch andere Menschen, die sein Schicksal miterlebt oder aus glaubwürdiger Quelle davon erfahren haben.

Dass diese dreifache Generalisierung von Misstrauen mehr ist als eine interessante theoretische Erkenntnis, wird schnell klar, wenn man sie auf das Change Management überträgt: In vielen Unternehmen haben zurückliegende Enttäuschungen und schlecht bewältigte Konflikte "Altlasten" hinterlassen, mit der Folge, dass die Mitarbeiter gegenüber den Absichten der Unternehmensleitung generell misstrauisch sind und sich auf neue Veränderungsvorhaben kaum noch einlassen. Da schlechte Erfahrungen generalisiert werden, müssen sie gar nichts mit dem aktuellen Themengebiet zu tun haben; vielmehr fließen in dieses "Grundmisstrauen" sämtliche Erfahrungen ein, die die Mitarbeiter mit dem Top Management insgesamt bzw. mit dessen einzelnen Mitgliedern gemacht haben: zum Beispiel nicht eingehaltene Versprechungen, rücksichtslose Durchsetzung eigener Ziele, mangelnde Rückendeckung, vergessene Karrierezusicherungen und vieles andere mehr. Und erwartungsgemäß beschränkt sich dieses Misstrauen nicht auf jene Mitarbeiter, die am eigenen Leibe schlechte Erfahrungen gemacht haben, sondern zieht breitere Kreise: Es entsteht eine misstrauische Grundstimmung.

Wie belastbar Vertrauen wirklich ist

Doch Vertrauen ist mehr als die Abwesenheit von Misstrauen – es ist die sichere Erwartung, sich in kritischen Situationen auf den anderen verlassen zu können. Viele Vorgesetzte meinen, eine vertrauensvolle und offene Beziehung zu ihren Mitarbeitern zu haben, weil sie zugänglich sind und einen lockeren, kollegialen Umgang pflegen. Doch zu ihrer Enttäuschung erweist sich das vermeintlich vertrauensvolle Verhältnis in Krisenzeiten oftmals als wenig belastbar: Unter dem Druck drohender Entlassungen oder anderer Einschnitte reagieren viele Mitarbeiter mit Angst und Rückzug. Sie sprechen mit dem Vorgesetzten nicht über ihre Sorgen, sondern behalten ihre Gedanken für sich und treffen ihre Entscheidungen ohne Vorwarnung – schalten zum Beispiel sofort den Betriebsrat oder, noch sehr viel unangenehmer, suchen sich im Stillen einen neuen Job und legen dem perplexen und zutiefst enttäuschten Vorgesetzten die Kündigung auf den Tisch: "Obwohl sie mit doch vertrauen müssten!"

Ursache dieser Enttäuschung ist der fundamentale Irrtum, Vertrauen entstünde, wenn man nur lange genug nett genug miteinander umgeht. Doch auf diese Weise entsteht nur Vertrautheit, aber kein wirkliches Vertrauen. Vertrauen ist ja letztlich die Gewissheit, dass man sich auch dann auf einen Menschen verlassen kann, wenn der versucht sein könnte, sich primär an seinen eigenen Interessen zu orientieren. Diese Gewissheit jedoch kann sich unter Schönwetter-Bedingungen kaum entwickeln; sie entsteht am ehesten dann, wenn man schon einige schwierige Situationen gemeinsam und erfolgreich bewältigt hat. Denn woher soll ein Mitarbeiter wissen, wie verlässlich sich sein Chef unter schwierigen Umständen ist, wenn er ihn bislang immer nur in Situationen erlebt hat, wo nicht viel auf dem Spiel stand?

Zwei Faktoren haben Einfluss auf den Grad an Vertrauen, der in schwierigen Zeiten zwischen einem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern herrscht: zum einen der Grad an Bedrohlichkeit, den die Situation aus Sicht der Mitarbeiter hat, zum anderen – gegenläufig hierzu – das persönliche Ansehen, das sich der Vorgesetzte für seine Integrität erworben hat. Der Vorgesetzte ist für die Mitarbeiter ja auch und vor allem Repräsentant des Unternehmens; daher ist es eigentlich logisch, dass sie angesichts seines offenkundigen Interessenkonflikts Spannungsfelds zwischen Unternehmens-, Mitarbeiter- und Eigeninteressen erst einmal vorsichtig sind, was sie ihm offenbaren sollen und was besser nicht. Logisch auch, dass in dieser Situation nicht der Charme des Chefs oder dessen Umgänglichkeit zählt, sondern dessen erwiesene Redlichkeit und innere Unabhängigkeit, die sich nicht zuletzt daran festmacht, ob er nach allen Seiten Klartext redet. So angenehm es also sein mag, wenn Vorgesetzte ein kollegiales, beinahe freundschaftliches Verhältnis zu ihren Mitarbeitern haben, unter Druck erweist sich meist, dass dieses kollegiale Verhältnis aus Schönwetterzeiten sehr viel weniger wert ist als die Führungskräfte (und oftmals auch die Mitarbeiter) gehofft haben.

Vertrauen und Kontrolle

Die gebräuchliche Verwendung des Begriffs Vertrauen verleitet unmerklich zu einem Alles-oder-Nichts-Denken: Entweder man hat Vertrauen zueinander – oder eben nicht. Entweder kann man über wirklich alles miteinander sprechen – oder es ist eben kein Vertrauen da. Entweder man verzichtet auf jede Kontrolle und Nachprüfung – oder man misstraut dem anderen eben. Dieses Alles-oder-Nichts-Denken steckt dahinter, wenn Mitarbeiter und populäre Sachbuchautoren es als Ausdruck mangelnden Vertrauens empfinden, wenn Vorgesetzte die Arbeitsergebnisse, den Einsatz oder die Abrechnungen ihrer Mitarbeiter kontrollieren. Damit unterstellen sie stillschweigend, dass Vertrauen und Kontrolle sich gegenseitig ausschließen – was aber nur dann stimmen würde, wenn "Vertrauen" tatsächlich gleichbedeutend wäre mit absolutem und uneingeschränktem Vertrauen.

Doch absolutes Vertrauen ist eher ein romantisches Wunschbild als eine realistische Erwartung an sich selbst oder andere Menschen – erst recht im Bereich beruflicher Beziehungen, die ja kein "Bund fürs Leben" sind, sondern eine Interessengemeinschaft. So gut und verlässlich eine berufliche oder private Beziehung auch sein mag, so hoch der Grad an gegenseitigem Vertrauen auch ist, es wäre dennoch eine Illusion, dies als "absolutes" oder "unbegrenztes" Vertrauen zu bezeichnen. Selbst wenn das Vertrauen momentan wirklich grenzenlos ist oder scheint, können Dinge geschehen, die es verringern oder gar ganz zerbrechen lassen. Prüfen Sie selbst, wie groß Ihre Bereitschaft zu unbegrenztem Vertrauen ist: Könnten Sie sich vorstellen, eine Urkunde zu unterschreiben, in der Sie einer selbst ausgewählten Person oder Organisation eine unbegrenzte und unwiderrufliche Verfügungsgewalt über Ihr Leben, Ihr Vermögen und Ihre sämtlichen Entscheidungen einräumen? Das wäre wirklich absolutes Vertrauen. Doch so etwas tun normalerweise nur Mönche, Nonnen und Sektenmitglieder: Sie geloben ihrer Glaubensgemeinschaft tatsächlich Armut, Keuschheit und bedingungslosen Gehorsam auf Lebenszeit.

Für unsere weltlichen Zwecke ist es sehr viel sinnvoller, Vertrauen nicht als "Alles oder Nichts" zu denken, sondern in Abstufungen. Wenn wir im Alltag davon sprechen, Vertrauen aufzubauen, meinen wir ja nicht wirklich, dass wir von "Null Vertrauen" auf "100 Prozent Vertrauen" kommen müssten – wir wollen lediglich einen deutlich höheren Grad an Vertrauen erreichen als er bisher besteht. Ein hoher Grad an gegenseitigem Vertrauen ist sowohl im Beruf als auch im Privatleben ein sinnvolles, anstrebenswertes und vor allem erreichbares Ziel, und es lohnt sich, in dieses Ziel systematisch zu investieren. Absolutes Vertrauen hingegen ist eine Fiktion, die mehr Schaden als Nutzen anrichtet, weil sie überzogene Erwartungen weckt und damit zwangsläufig die Keimzelle unzähliger Enttäuschungen und Konflikte ist. Wie etwa die empörte Ablehnung von Kontrolle als vermeintlichem Ausdruck mangelnden Vertrauens, aber auch die unrealistische Erwartung mancher Vorgesetzter, dass Mitarbeiter all ihre Stärken und Schwächen wie auch all ihre beruflichen Pläne und Ambitionen in völliger Offenheit mit ihnen besprechen sollten.

Wenn man in Abstufungen von Vertrauen denkt, dann erübrigt sich auch das Herumeiern um das Thema Kontrolle, denn dann ist Kontrolle das notwendige und logische Gegenstück zum Vertrauen: Überall dort, wo Aufgaben und Verantwortung delegiert wurden, bleibt ein Mindestmaß an Kontrolle erforderlich. Denn die letztliche Verantwortung bleibt ja auch bei delegierten Aufgaben beim Vorgesetzten – also muss er Kontrolle ausüben, um der vom Unternehmen an ihn delegierten Verantwortung gerecht zu werden. Umfang und Intensität der Kontrolle richtet sich (1) nach der Kompetenz des Mitarbeiters für die jeweilige Aufgabe, (2) nach seiner Sorgfalt, aber (3) auch nach seiner Integrität. Und außerdem (4) nach der Bedeutung der jeweiligen Aufgabe für das Unternehmen.

So betrachtet, wird es auch denkmöglich und "moralisch zulässig", unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedlich intensiv zu kontrollieren. Bei einem Mitarbeiter, der mit einer Aufgabe unerfahren ist und noch nicht alle nötigen Fähigkeiten besitzt, hat der Vorgesetzte nicht nur das Recht, sondern sogar die Pflicht, genauer hinzuschauen. Bei einem "Chaoten" ist mehr Kontrolle erforderlich als bei einem äußerst zuverlässigen Mitarbeiter, und bei jemandem, der Anlass zu der Besorgnis gibt, dass er sich allzu sehr an seinen eigenen Interessen orientiert, muss der Vorgesetzte genauer hinsehen als bei jemanden, der von Grund auf redlich ist. Letzteres ist sicher der unangenehmste Fall, aber auch und gerade dem muss man sich stellen. Wobei Kontrollen viel von ihrem Schrecken verlieren, wenn sie in einem konstruktiven Geist ausgeübt werden: Nicht um die Kontrollierten bei Fehlern und Versäumnissen zu ertappen oder sie möglicher Schandtaten zu überführen, sondern in der Erwartung, dass alles in Ordnung ist – und die Kontrolle zugleich eine Gelegenheit bietet, Impulse zur Qualitätssteigerung und persönlichen Weiterentwicklung zu geben.

Zur Soziobiologie und Mathematik von Vertrauen und Kontrolle

Sowohl aus der Soziobiologie als auch aus der mathematischen Spieltheorie kommen Erkenntnisse, die dabei helfen, die innere Logik von Vertrauen und Misstrauen besser zu verstehen. Ausgangspunkt ist die uralte Erkenntnis, dass Menschen zwar egoistisch sind, dass es für sie aber aus durchaus eigennützigen Motiven (!) besser ist, mit anderen Menschen zu kooperieren, als sich – wie zum Beispiel Bären und Luchse – als Einzelgänger durchs Leben zu schlagen. Auf diesem Vorteil der Kooperation gegenüber dem Einzelgängertum basiert unsere gesamte soziale Ordnung – von der Familie über Dorfgemeinschaften und Vereine bis hin zu Unternehmen, Parteien und Staaten. (Im soziobiologischen Sinne ist "egoistisch" keine negative Wertung; es verweist lediglich darauf, dass das biologische Ziel des Individuums nicht die "Erhaltung der Art" ist, wie man früher geglaubt hat, sondern die möglichst erfolgreiche Weitergabe der eigenen Gene.)

Die Spieltheorie ist ein Zweig der Mathematik, der sich mit der Frage befasst, welche Strategie bei jeweils geltenden Spielregeln zu den besten Ergebnissen führt. Damit ist sie die ideale Mathematik für die Soziobiologie. Mit ihrer Hilfe lässt sich zeigen, dass es im eigenen Interesse (!)durchaus rational ist, bei der Kooperation mit anderen Menschen auf kurzfristige Gewinnmaximierung zu verzichten und stattdessen darauf zu achten, dass alle ihren Nutzen von dem Spiel haben. Wer seine Interessen allzu rücksichtslos durchsetzt, verprellt seine Mitspieler und beraubt sich so selbst der Chance, mit denselben Partnern weitere Spielrunden mit beiderseitigem Gewinn zu machen. Kurzfristig kann er seine Mitspieler möglicherweise übervorteilen, beispielsweise einem Bauern eine Melkmaschine verkaufen und dafür dessen einzige Kuh in Zahlung nehmen – doch auf dieser Basis kann sich keine langfristige Zusammenarbeit entwickeln. Wer allzu kurzfristig-egoistisch spielt, muss sich deshalb ständig neue Mitspieler suchen und verliert auf diese Weise Zeit – er muss gewissermaßen für eine oder mehrere Runden aussetzen. Deshalb erzielt er am Ende ein schlechteres Gesamtergebnis als jemand, der mit seinen Mitspielern eine vertrauensvolle Kooperation zum beiderseitigen Vorteil ("Win – Win") aufbaut.

Dieser wechselseitige Vorteil der vertrauensvollen Kooperation gilt allerdings nur unter zwei Bedingungen: Erstens unter der, dass überhaupt eine größere Zahl von "Runden" mit denselben Partnern gespielt wird, zweitens unter der, dass bei keiner Runde außergewöhnlich viel auf dem Spiel steht. Wenn nur eine Runde gespielt wird, ist es zwar nicht nett, aber bei konsequenter Verfolgung der eigenen Interessen durchaus rational, wenn jede Seite versucht, auch zu Lasten des Partners das Maximale für sich herauszuholen. Ein typisches Beispiel dafür sind private Bauvorhaben: Da die meisten Menschen nur einmal in ihrem Leben bauen, ist die Verlockung für die Baufirmen groß, ihre Kunden über den Tisch zu ziehen – ein Folgegeschäft wird so oder so kaum zustande kommen. Ein Autohändler hingegen hat das Interesse, uns in ein paar Jahren den nächsten Wagen zu verkaufen; er sollte daher im eigenen Interesse (!) pfleglicher mit unseren Interessen umgehen. Ein Schuss Misstrauen ist jedoch auch dort angebracht, wo außergewöhnlich viel auf dem Spiel steht. In diesem Fall bringt das einmalige Übervorteilen der anderen Partei unter Umständen mehr Gewinn als noch so viele faire Spielrunden. Es ist daher nur logisch, wenn viele Menschen in solchen Sondersituationen deutlich vorsichtiger agieren als im normalen Alltag.

Bei allen langfristig angelegten Beziehungen ist die optimale Strategie, um das maximale Gesamtergebnis zu erzielen, eine Vertrauensstrategie – freilich nicht die eines blinden, sondern die eines "wehrhaften" Vertrauens. Wer sich unabhängig vom Verhalten der anderen Mitspieler immer kooperativ verhält, lädt dazu ein, ihn auszunutzen. Wer in naiver Vertrauensseligkeit auf jede Kontrolle verzichtet, ermuntert seine Mitspieler geradezu dazu, ihre eigenen Interessen vor den gemeinsamen Vorteil zu stellen. Genau besehen, heißt "Strategie des Vertrauens" also nicht, auf Kontrolle und Sanktionen zu verzichten, sondern es heißt, sich sowohl im Positiven als auch im Negativen als absolut berechenbar und damit als vertrauenswürdig zu verhalten, nach der Maxime: "Wer seinen Beitrag zu unserem gemeinsamen Vorteil leistet, kann sich darauf verlassen, dass ich es durch mein Verhalten honoriere – wer ihn nicht leistet oder uns gar hereinzulegen versucht, kann sich gleichermaßen darauf verlassen, dass ich das nicht toleriere."

In der Spieltheorie nennt man das eine konstruktive "Tit-for-Tat-Strategie", oder auf Deutsch: "Wie du mir, so ich dir!" Was allerdings nicht im Sinne einer destruktiven und eskalierenden Vergeltungsstrategie (à la "Auge um Auge") zu verstehen ist, sondern als aktive Bereitschaft zu einem konstruktiven Zusammenspiel. Das beginnt in der Praxis damit, die Initiative zu ergreifen und dem Partner eine Kooperation zum beiderseitigen Nutzen anzubieten. "Tit for Tat" heißt, konsequent bei dieser kooperativen Linie zu bleiben, so lange es der Partner auch tut. Falls der Partner aber versucht, sich in unfairer Weise einseitige Vorteile zu verschaffen, verlangt die Strategie, darauf sofort und konsequent mit Sanktionen zu reagieren. Auf die Sanktion kann und sollte erneut ein Angebot zum konstruktiven Zusammenspiel erfolgen. Wie zahllose Experimente und Simulationsrechnungen ergeben haben, lernen die allermeisten Partner bei solch einer Tit-for-Tat-Strategie sehr rasch, dass ihnen unfaires Spielen keine Vorteile bringt, und schwenken auf eine konstruktive Linie ein.

Es scheint allerdings immer einige Wenige zu geben, die es nicht lernen. Für solche Fälle empfiehlt sich der konsequente und endgültige Abbruch jeder Zusammenarbeit. Es gibt auf der Welt so viele Menschen, die für ein konstruktives Zusammenspiel zu gewinnen sind, dass man seine Zeit nicht mit kurzsichtigen Egoisten vergeuden muss. Wer hier zu lange zaudert, schadet seinem eigenen Gesamtergebnis, denn er verliert Zeit und verschenkt damit "Spielrunden", in denen er mit einem kooperativen Partner mehr Erfolg hätte erzielen können.

Gemeinwohl und Eigeninteressen

Dieses Dilemma zwischen "Egoismus" und "Gemeinwohl" existiert in ähnlicher Weise auch in Gruppen und Organisationen – nur dass dort alles ein bisschen komplexer ist. Prinzipiell hat jedes Individuum ein Interesse am Erfolg des sozialen Systems, dem es angehört, denn dessen Erfolg ist zugleich sein Vorteil. Ein soziales System ist aber umso erfolgreicher, je mehr jedes einzelne seiner Mitglieder – oder doch der allergrößte Teil von ihnen – aktiv zum Erfolg des Ganzen beiträgt und dafür auch gewisse eigene Investitionen erbringt. Noch besser ist die Kosten-Nutzen-Bilanz des Einzelnen allerdings, wenn er zwar einem erfolgreichen System angehört, aber selbst wenig oder gar nichts zu dessen Erfolg beiträgt – insbesondere keine Nachteile in Kauf nimmt und keine Risiken eingeht. In jedem erfolgreichen sozialen System besteht daher permanent die Versuchung, sich als Trittbrettfahrer zu betätigen: möglichst viel zu profitieren und möglichst wenig "einzuzahlen".

Eine gewisse Zahl an Trittbrettfahrern können soziale Systeme verkraften – jedenfalls theoretisch. Rein rechnerisch lohnt sich der Aufwand für Kontrollen so lange nicht, wie sich die Zahl der Trittbrettfahrer in Grenzen hält; bis dahin ist die für Kontrollen benötigte Zeit und Energie besser eingesetzt, wenn sie in die produktive Arbeit fließt. Dummerweise ist das Fehlen von Kontrollen aber eine indirekte Ermutigung zum Schmarotzertum: Nicht nur, weil diejenigen, die damit durchkommen, allmählich immer dreister werden, sondern auch, weil andere, die dies beobachten, bald "auch nicht mehr einsehen", wieso sie sich anstrengen sollen. Was anfangs eine Ausnahme war, entwickelt sich so schleichend zur Masschenbewegung. Irgendwann ist dann der Punkt erreicht, wo das System kippt: Wenn zu viele absahnen wollen und zu wenige etwas beitragen, geht die Rechnung nicht mehr auf; dann verliert das soziale System immer mehr an Leistungsfähigkeit und wird für die Leistungsträger schließlich so unattraktiv, dass sie sich verabschieden .

Am stärksten sind von dieser schleichenden Auszehrung und dem schließlichen Umkippen große Organisationen bedroht, denen es verhältnismäßig gut geht. Kleinere Systeme, die sich unter schwierigen Bedingungen behaupten müssen – wie zum Beispiel mittelständische Unternehmen, die jeden Tag aufs Neue um ihre Existenz kämpfen -, können sich einfach keinen Ausfall leisten. Deshalb wird dort jedem einzelnen Mitglied Leistung abverlangt, und es kommt so leicht niemand damit durch, sich vor seinem Beitrag zu drücken. In anonymen Großsystemen ohne spürbaren Leidensdruck – gleich ob Unternehmen, Behörden oder Staaten – lassen sich Führungskräfte und Kollegen viel eher darauf ein, einige notorische Beitragsverweigerer mitzuschleppen. Selbst in Krisenzeiten fällt es dann schwer umzusteuern, denn erstens sind die nachlässigen Standards längst Bestandteil der Unternehmenskultur geworden, und zweitens gilt für Kontrollen und die Auseinandersetzung mit egoistischen und verwöhnten Individuen unglücklicherweise ebenfalls die obige Gesetzmäßigkeit: Je größer ein soziales System, desto mühsamer ist die Aufgabe und desto geringer der eigene Nutzen davon. Und desto größer ist infolgedessen die Versuchung, sich die Mühe zu sparen, "weil es ja eh nichts bringt", und darauf zu hoffen, dass sich andere darum kümmern werden.

Gerade in größeren Organisationen wäre daher es fatal, auf den Mythos vom absoluten Vertrauen hereinzufallen und auf Kontrollen ganz oder weitgehend zu verzichten. Offensichtlich ist gerade hier kein blindes, sondern ein "wehrhaftes" Vertrauen angezeigt – erst recht in Anbetracht der Tatsache, dass eine erst einmal eingetretene "Verlotterung der Sitten" nur sehr schwer zu korrigieren ist. Umso wichtiger ist es, schon den Anfängen zu wehren. Wer in solch einem Umfeld ein Klima des Vertrauens schaffen oder fördern möchte, muss sich nicht nur selbst an die Spielregeln halten, sondern er muss konsequent für deren Einhaltung sorgen und darf Regelverstöße Einzelner nicht durchgehen lassen. Nur in einem Umfeld, wo unfaires Spielen negative Konsequenzen hat, ist es für die Mitarbeiter vernünftig, fair zu spielen und sich gegenseitig wie auch ihren Vorgesetzten zu vertrauen.

Die Kunst, sich Vertrauen zu erwerben

Was kann man tun, um sich persönlich Vertrauen zu erwerben? Gleich ob als Mitarbeiter, als Vorgesetzter oder als Top Manager, es bringt überhaupt nichts, Vertrauen trotzig einzufordern: "Sie müssen uns (sprich: mir) einfach mehr vertrauen!" Vertrauen muss wachsen, und jeder Versuch, Wachstum gewaltsam zu beschleunigen, bewirkt das genaue Gegenteil, nämlich eine Blockade. Erzwungenes Vertrauen gibt es nun einmal nicht; es gibt allenfalls erzwungenes Stillhalten, also einen unfreiwilligen Kontrollverzicht. Dass Vertrauen wachsen muss, heißt freilich nicht, dass man nichts tun kann außer abzuwarten, dass es sich "von alleine" entwickelt. Im Gegenteil: Wie wir gesehen haben, kommt ein hoher Grad an gegenseitigem Vertrauen nicht dadurch zustande, dass man genügend Zeit gemeinsam verbringt.

Ein erster wichtiger Schritt ist, die Frage umzukehren und stattdessen zu fragen: Was sollte man unterlassen, um dem Wachstum von Vertrauen keine unnötigen Hindernisse in den Weg zu stellen? Dass Vertrauensbrüche "kontraindiziert" sind, versteht sich von selbst. Fast genauso wichtig ist aber das Unterlassen jener oben erwähnten Finten, Tricks und vermeintlich cleveren Schachzüge, mit denen wir uns im Alltag immer wieder kleine, kurzfristige Vorteile verschaffen: Einem Kunden einen Nachteil des Produkts verschweigen, um dessen Unterschrift nicht zu gefährden; einen Kollegen bei einer Entscheidung übergehen; die Anerkennung des Chefs einheimsen, ohne den eigentlichen Urheber der Idee zu erwähnen ... – lauter kleine Sünden wider den Teamgeist, die in Summe das eigene Ansehen untergraben und bei Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten statt Vertrauen ein diffuses Unbehagen entstehen lassen.

Wichtig für den Vertrauensaufbau ist weiter, bei Konflikten klar Stellung zu nehmen, statt aus Harmoniesuche, Konfliktscheu oder dem Bedürfnis, von allen geliebt zu werden, herumzulavieren. Wenn es hart auf hart geht, zeigt sich meist, dass die Mitarbeiter zu netten, kumpelhaften, nachgiebigen Vorgesetzten weniger Vertrauen haben als zu so genannten "strengen", "fordernden" und sogar etwas ruppigen Chefs. Denn bei denen wissen sie, woran sie sind: "Wenn ihm etwas nicht passt, dann sagt er es, und zwar ziemlich deutlich. Also kann ich mich, wenn er nichts sagt, darauf verlassen, dass alles in Ordnung ist. Und wenn er lobt, weiß ich, dass er es wirklich ernst meint und nicht bloß die 'Heute-schon-gelobt'-Nummer abfährt."

Hier kommt die Kehrseite des Nett-Seins zum Vorschein: Wer immer nur lächelt, ist für seine Umgebung unberechenbar, weil er seine wahren Empfindungen verheimlicht. Ein Mangel an Berechenbarkeit aber steht dem Wachstum von Vertrauen im Weg – im schlimmsten Fall weckt er sogar Misstrauen. So genannte "nette", das heißt harmoniebedürftige oder gar -süchtige Vorgesetzte sind aufgrund ihrer Konfliktscheu besonders gefährdet, eine lange Kette kleiner, mittlerer und größerer Enttäuschungen zu hinterlassen, weil sie bei Auseinandersetzungen ungern Farbe bekennen und Konflikte nicht wirklich ausräumen, sondern nur eine zähflüssige Tunke aus Beschwichtigung und Harmonieappellen darüber gießen. Die logische Folge ist, dass die Mitarbeiter keinerlei Sinn darin sehen, sich vertrauensvoll an solche Vorgesetzten zu wenden, wenn wirklich heikle Themen anstehen.

Mutiger Umgang mit unangenehmen Themen

Wirkliches Vertrauen kann nur unter "Belastung" entstehen. Ob man sich im Ernstfall auf jemanden verlassen kann, ist in guten Zeiten kaum herauszufinden; völlig zu recht sagt der Volksmund: "Erst in der Not lernt man seine Freunde kennen." Ein Vertrauensvorschuss, der aus Schönwetterperioden stammt und noch keine Belastungsprobe bestanden hat, ist deshalb nicht mehr als eine Hoffnung. Gerade deshalb ist so wichtig, dass sich Vorgesetzte in den kleinen Belastungsproben des Führungsalltags bewähren: bei Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, beim Ansprechen von Kritikpunkten und Konflikten, aber auch in der Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit den eigenen Vorgesetzten und Kollegen. Wer da schon vor jedem Konflikt kneift und den Weg des geringsten Widerstands geht, dem sollten die Mitarbeiter vertrauen, wenn wirklich etwas auf dem Spiel steht?

Für die Vertrauensbildung im Alltag ist entscheidend, wie ein Mensch mit unangenehmen Themen umgeht. Nehmen wir beispielsweise an, ein Mitarbeiter stellt fest, dass er es kaum mehr schaffen kann, ein vereinbartes Ziel zu erreichen. Wenn er dies seinem Chef erst "beichtet", wenn der gesetzte Termin da ist und ihm keine andere Wahl mehr bleibt, schadet er seiner Vertrauenswürdigkeit: Sein Chef wird sich nicht nur fragen, wie lange er ihn in trügerischer Sicherheit gewiegt hat, sondern er wird bei diesem Mitarbeiter generell unwohler fühlen und künftig sehr viel häufiger nachfragen bzw. kontrollieren, wie der Stand der Dinge ist. Mit anderen Worten, wer unangenehme Tatsachen erst ausspricht, wenn er mit dem Rücken zur Wand steht, der verdirbt sich seinen Ruf und belastet sein Vertrauenskonto.

Das gilt erst recht für Vorgesetzte: Wenn ein Mitarbeiter erst bei der Beurteilung oder, noch schlimmer, erst bei der Kündigung erfährt, dass der Vorgesetzte mit seinen Leistungen unzufrieden ist, wird er sich betrogen und zutiefst unfair behandelt fühlen – ganz abgesehen davon, dass mit großer Wahrscheinlichkeit der Betriebsrat Einspruch erheben wird. Tatsächlich kommt es immer wieder vor, dass Führungskräfte bei der Personalabteilung auf die Entlassung von Mitarbeitern drängen, denen sie jahrelang gute oder sogar sehr gute Beurteilungen ausgestellt haben. So etwas ist natürlich nicht nur arbeitsrechtlich ein aussichtsloses Unterfangen; es ist zugleich ein äußerst effizienter Weg, die eigene Vertrauenswürdigkeit zu ruinieren, und zwar nicht nur bei dem betroffenen Mitarbeiter, sondern auch bei allen übrigen, die von der Sache Wind bekommen.

Um Vertrauen aufzubauen, ist es aber nicht damit getan, unangenehme Themen frühzeitig offen anzusprechen; dies muss auch auf eine faire und konstruktive Weise geschehen. Das schließt nicht aus, dass in der ersten Reaktion auch Verärgerung oder Zorn zum Ausdruck kommt; manchmal ist das sogar von Vorteil, weil so auch der Emotionsgehalt des Themas sichtbar wird. Wichtig ist aber, danach rasch zu einem konstruktiven Ton zu finden, der von gegenseitiger Akzeptanz getragen ist. Wer vertrauenswürdig sein will, darf Kritik nicht dazu missbrauchen, sich abzureagieren oder andere "klein zu machen". Die Kritik muss erkennbar darauf gerichtet sein, ein Problem sichtbar zu machen, um damit sowohl dem Betreffenden als auch dem Unternehmen bzw. der Abteilung zu helfen. (Das hat nichts mit der ebenso populären wie kurzschlüssigen Forderung nach "konstruktiver Kritik" zu tun.)

Halten wir fest: Damit ein Mensch – und insbesondere ein Vorgesetzter – vertrauenswürdig ist, muss man sich erstens darauf verlassen können, dass er unangenehme Themen, gleich ob Kritik oder schlechte Nachrichten, unverzüglich anspricht, dass er dies zweitens mit einer wohlwollenden Einstellung tut, und dass er drittens über diese Themen zuerst mit den Betroffenen spricht und nicht mit anderen Personen.

Der mühsame Weg zu einer "Vertrauenskultur"

Bislang haben wir nur darüber nachgedacht, was ein Einzelner tun kann, um bei seinen Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten Vertrauen zu erwerben. Aber was kann man tun, um in einem Team, einer Abteilung oder einem ganzen Unternehmen eine "Vertrauenskultur" zu schaffen, also ein Mehr an gegenseitigem Vertrauen? Theoretisch ist das ganz einfach: Im Grunde würde es genügen, wenn sich alle – oder zumindest die allermeisten – an die oben genannten Regeln hielten. Wenn jeder vor seiner eigenen Haustür kehrte, wäre die Welt bald in Ordnung. Das einzige kleine praktische Problem ist, dass sie dies nach aller Erfahrung nicht tun werden – jedenfalls nicht in ausreichender Zahl, um die kritische Masse für eine Veränderung der Welt zu erreichen.

Dieses "kleine praktische Problem" macht den Aufbau einer "Vertrauenskultur" zu einem der schwierigsten und anstrengendsten Veränderungsvorhaben überhaupt. Im Kern müssen dafür drei Dinge erreicht werden, von denen jedes für sich schwierig genug ist:

• Erstens muss eine ausreichend große Zahl von Mitarbeitern (und vor allem Führungskräften!) dafür gewonnen werden, freiwillig (!) Vorleistungen in eine Verbesserung des Klimas zu erbringen, indem sie einerseits, wie beschrieben, auf manche kleinen kurzfristigen Vorteile verzichten, andererseits mutiger mit unangenehmen Themen umgehen. Alleine das ist schon ein ehrgeiziges Vorhaben.
  
• Zweitens müssen sie davon überzeugt werden, ihre Investition in einen grundlegenden Klimawandel auch bei Rückschlägen, Misserfolgen und Enttäuschungen durchzuhalten. Das ist noch schwieriger, denn die meisten Menschen sind zwar zu gewissen anfänglichen Anstrengungen bereit, aber wenn es längere Zeit dauert, bis ihre Anstrengungen Früchte tragen, fällt ihnen das Durchstehen dieser Durststrecken ganz furchtbar schwer – erst recht, wenn sie das Gefühl haben, dass "die anderen" weiterhin davon profitieren, sich nicht an die Spielregeln zu halten.
  
• Drittens muss eine wirksame und durchhaltbare Form der Auseinandersetzung mit jenen "Verweigerern" gefunden werden, die weiterhin ihre vertrauensschädigenden Spielchen betreiben. Diese Auseinandersetzung muss einerseits genügend Druck ausüben, um sie zu Verhaltensänderungen zu motivieren, darf aber andererseits nicht in eine feindselige Polarisierung zwischen "naiven Gutmenschen" und "zynischen Egoisten" hineinführen.
  

Ein solcher Veränderungsprozess wird mit Sicherheit nicht dadurch in Gang gebracht, dass man auf einen Zettel schreibt, wie man die Welt gerne hätte – gleich ob man diesen Zettel hinterher "Vision", "Leitbild" oder "Führungsgrundsätze" nennt. Solche Papiere verstärken allenfalls das Bewusstsein, wie weit der gegenwärtige Zustand vom Ideal entfernt ist; dadurch vergrößert sie zwar den Leidensdruck, leisten aber keinen Beitrag zu seiner Verringerung. Da sie die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit in keiner Weise verringern, lösen solche Papiere nach anfänglicher Hoffnung zunächst Enttäuschung aus, dann Resignation und Zynismus.

Der wirksamste Beitrag, den Manager zum Aufbau einer Vertrauenskultur leisten können, ist daher, eine konstruktive "Tit-for-Tat-Strategie" umzusetzen, wie wir sie in den Überlegungen zur Spieltheorie kennengelernt haben: Sowohl internen wie externen Partnern ein Zusammenspiel zum beiderseitigen Nutzen anzubieten und bei dieser kooperativen Linie konsequent (das heißt, ohne kurzfristig-opportunistische Ausnahmen!) zu bleiben, auf Regelverstöße aber sofort und unerbittlich mit Sanktionen zu reagieren. Da im Grunde nur Führungskräfte und vor allem Top Manager die Macht zu wirksamen Sanktionen haben, liegt es vor allem in ihrer Hand, kurzfristig-egoistisches Verhalten entweder zu ermutigen oder zu entmutigen. Wenn es mehr Vorteile als Risiken hat, weil in aller Regel keine ernstzunehmende Reaktion erfolgt, wird es an Häufigkeit zunehmen; wenn die Betreffenden mit ernsthaften Sanktionen rechnen müssen, wird es seltener. Das ist eine durchaus wirksame Einflussnahme – selbst in großen Unternehmen. Sie ist natürlich dann am wirksamsten, wenn das gesamte Top Management konsistent handelt. Doch die Erfahrung zeigt, dass auch ein Einzelner durchaus das Klima in seinem Umfeld grundlegend verändern kann.

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