Widerstände, Konflikte, Krisen

Konfliktfähigkeit: Mut zur klärenden Auseinandersetzung

Probleme in der beruflichen Zusammenarbeit haben fast immer mit Personen zu tun. Gleich ob es ein Mitarbeiter ist, mit dessen Leistung oder Verhalten wir nicht einverstanden sind, ob es ein Manager ist, der beschlossene Veränderungen blockiert, oder ob es der Auftraggeber unseres Projekts ist, von dem wir uns eine nachdrücklichere Unterstützung wünschen, meist sind es nicht abstrakte Sachprobleme, die dem erfolgreichen Fortgang unserer Vorhaben im Wege stehen, sondern Menschen. Ein Problem anzusprechen und eine Lösung zu fordern, heißt daher fast immer, eine Auseinandersetzung mit der Person oder den Personen einzugehen, die Teil unseres Problems sind. Konfliktfähigkeit – das heißt, der Mut, solche Konflikte auszutragen, statt ihnen aus dem Weg zu gehen, und die Fähigkeit, sie zu einer tragfähigen Lösung zu führen – ist daher eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten überhaupt, nicht nur im Change Management.

Ein Missverständnis muss dabei gleich zu Anfang geklärt werden: Einen Konflikt auszutragen ist keineswegs gleichbedeutend damit, eine hässliche Auseinandersetzung vom Zaun zu brechen. Erst recht heißt es nicht, jemanden anzugreifen, ihn mit Vorhaltungen zu überhäufen oder ihn gar "niederzumachen". Es heißt lediglich, das Problem offen anzusprechen und dem jeweiligen Mitmenschen deutlich zu machen, dass man Wert auf eine Änderung legt, und dann gemeinsam nach einer Lösung zu suchen, die den Bedürfnissen und Interessen beider Seiten gerecht wird. Das klingt einfach, aber es geht weit über das Alltagsverhalten – und auch über das alltägliche Führungsverhalten – hinaus. Viel unnötiger Ärger entsteht sowohl im Beruf als auch im Privatleben daraus, dass sich die meisten Menschen beim Vorliegen eines Problems nicht entscheiden wollen, ob sie das Problem offen ansprechen und auf eine Lösung drängen oder ob sie den Mund halten und die vorhandene Störung aushalten. Stattdessen wählen viele einen faulen Kompromiss: Da ihnen einerseits der Mut fehlt, einen Konflikt einzugehen, sie andererseits aber nicht bereit sind, die Konsequenz ihrer Konfliktscheu zu tragen und mit dem Problem zu leben, bringen sie ihre Unzufriedenheit durch störendes und unkooperatives Verhalten zum Ausdruck – und vergrößern damit unweigerlich das Problem.

Der Mut, Störungen offen anzusprechen

Ein häufiges Symptom ungeklärter Konflikte ist, dass die Betroffenen häufig und ausführlich über das Problem reden – aber immer nur in Abwesenheit dessen, von dem ihre Irritation oder Frustration ausgeht. Da sich das Problem dadurch natürlich nicht löst, ändert sich auch nichts an ihrem Leidensdruck. Infolgedessen beklagen sie immer wieder gegenüber Dritten, Vierten und Fünften, was für ein unmögliches und inakzeptables Verhalten ihr abwesender Widerpart doch an den Tag legt. Das ist der Kern der üblen Nachrede. In vielen Unternehmen bilden sich so regelrechte "Clubs der moralisch Überlegenen", in denen die jeweils Anwesenden sich darüber mokieren, was ein abwesender Dritter doch für ein Idiot, Tyrann oder Egozentriker ist.

Solche Lästereien bringen zwar eine vorübergehende emotionale Entlastung und ein zweifelhaftes Gefühl von Übereinstimmung, zugleich werden sie aber selbst zum Problem. Denn erstens lösen sie das Ursprungsproblem nicht, und zweitens vergiften sie das Klima. Die üble Nachrede beschädigt nicht nur den Ruf der Personen, über die jeweils hergezogen wird: Je mehr sie zum gewohnheitsmäßigen Bestandteil der Unternehmenskultur wird, desto mehr erzeugt sie eine insgesamt negative Sichtweise auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter. Schließlich bestätigen sich die Mitarbeiter durch ihre übertriebenen Klagen gegenseitig, in was für einem schrecklichen Umfeld sie arbeiten. Am Ende strahlt das auch auf sie selbst zurück, denn früher oder später kommt ja die Frage auf, weshalb sie weiter in solch einem Umfeld verbleiben: Ist der Grund dafür ein Mangel an Mut, ein Mangel an Alternativen, oder ist das möglicherweise ein Umfeld, das besser zu ihnen passt als sie sich eingestehen wollen? So wird die gewohnheitsmäßige üble Nachrede letztlich zu einem Entmutigungsprogramm für alle Beteiligten.

Der Mut und die Bereitschaft, Konflikte frühzeitig offen anzusprechen und zwar direkt gegenüber dem Auslöser der Störung, ist daher der erste von vier Schlüsselsteinen der Konfliktfähigkeit. "Frühzeitig" bedeutet, nicht erst dann den Mund aufzumachen, wenn man schon vor Wut kocht und kurz davor ist auszurasten, sondern zu einem Zeitpunkt, wo man noch bereit und in der Lage ist, sich selbst und seine "trennenden Gefühle" zu beherrschen. Das heißt keineswegs, dass man im Umkehrschluss jede Bagatelle sofort zum Thema einer Konfliktklärung machen müsste. Vielmehr ist dies die verantwortliche Entscheidung jedes Einzelnen, die er für sich treffen muss, und zwar anhand seiner Bewertung der Situation und seiner persönlichen Befindlichkeit: Ist mir persönlich das Thema so wichtig bzw. ist meine Beeinträchtigung so groß, dass ich jetzt eine Klärung brauche, damit ich erfolgreich weiterarbeiten und meinen Beitrag zum Ganzen leisten kann? Oder ist meine Irritation, Frustration oder Verärgerung unter den gegebenen Umständen relativ unbedeutend, sodass ich mich lieber dafür entscheide, sie zu ertragen und konstruktiv an der gemeinsamen Sache weiterzuarbeiten?

Beides sind legitime Entscheidungen: Es gibt weder eine Pflicht, sämtliche Konflikte sofort anzusprechen, noch gibt es eine Pflicht, Irritationen, soweit es irgendwie geht, zu ertragen. Was man von reifen Menschen jedoch erwarten darf und sich selbst zum Ziel setzen sollte, ist, keinen faulen Kompromiss zu machen, sondern sich entweder für das eine oder für das andere zu entscheiden. Wer sich entscheidet, stillzuhalten, darf dies selbstverständlich tun, aber sollte sich bewusst sein, dass das seine Entscheidung war und nicht eine Gemeinheit seiner Mitmenschen. Daher wäre es weder fair noch gerechtfertigt, den anderen einen Vorwurf daraus zu machen, dass sie ihr störendes Verhalten nicht geändert haben. Ebensowenig wäre es in Ordnung, sie dafür mit unkooperativem Verhalten oder spitzen Bemerkungen zu bestrafen. Entweder – oder: Wer sich entscheidet, nichts zu sagen, darf das tun, aber er hat dann auch die Verantwortung dafür, wirklich die Klappe zu halten und seine Verstimmung nicht durch die Hintertür zum Ausdruck zu bringen.

Das ist übrigens in vielen Fällen leichter als es klingt: Wenn man sich erst einmal entschieden hat, die Verantwortung dafür zu übernehmen, dass man eine Störung nicht zum Thema macht, wenn man also akzeptiert, dass dies nicht etwa von der Umgebung erzwungen wurde, sondern die eigene Entscheidung war, dann ist es gar nicht so schwierig, als logische Konsequenz auch zu akzeptieren, dass die Störung oder Irritation bis auf Weiteres fortbesteht. Oft verliert sie dann auch an Bedeutung, weil wir sie nicht mehr so wichtig nehmen. Bei Bedarf können wir sie trotzdem zu einem späteren Zeitpunkt ansprechen, etwa wenn sich entweder herausstellt, dass die Störung doch zu groß ist, um sie auf Dauer zu ignorieren. Doch die Erfahrung zeigt, dass die Entscheidung, eine Störung nicht mehr so wichtig zu nehmen, derselben in vielen Fällen die Spitze nimmt: Sie ist tatsächlich nicht mehr so wichtig, wenn wir uns entschieden haben, sie nicht mehr so wichtig zu nehmen. Und nicht selten verschwindet die Störung dann ganz – sei es aus der Realität oder "nur" aus unserem Bewusstsein.

Schwelende Konflikte auf den Tisch bringen

Die Notwendigkeit, einen unterschwellig schwelenden Konflikt anzusprechen, stellt sich nicht nur dann, wenn wir selber ein Problem haben, sondern manchmal auch dann, wenn jemand anders ein Problem hat – und damit früher oder später das ganze Team. Schwelende Konflikte machen sich im Alltag dadurch bemerkbar, dass die Zusammenarbeit schwergängig wird: Besprechungen und Verhandlungen kommen nicht mehr von der Stelle, kaum eine Aussage bleibt unwidersprochen, das Klima wird allmählich gereizter. Irgendetwas scheint also vorgefallen zu sein, was wenigstens einen der Beteiligten dazu veranlasst, nicht mehr gemeinsam nach einer möglichst tragfähigen Lösung zu suchen, sondern – wenn auch zunächst nur verdeckt – gegen die anderen zu kämpfen.

An sich wäre es zwar die Verantwortung desjenigen, der das Problem hat, es offen auf den Tisch zu bringen. Die Realität ist aber, dass er das in vielen Fällen nicht tun wird – und er meist auch nicht bereit ist, die Folgen seines eigenen Unterlassens zu tragen und mit der Störung zu leben. Vielmehr bringen viele Menschen ihre Unzufriedenheit indirekt zum Ausdruck, indem sie sich querlegen, sarkastische Bemerkungen machen oder sonstwie eine destruktive Haltung einnehmen. Früher oder später stecken sie damit die ganze Gruppe an, sodass das Teamklima insgesamt "wegrutscht" und der Arbeitsfortschritt bei sich verschlechternder Stimmung zum Erliegen kommt.

In solchen Fällen bringt es wenig, sich auf den (vom Prinzip her völlig richtigen) Standpunkt zu stellen, dass es Sache jedes Einzelnen ist, die Verantwortung für sich selbst zu übernehmen und sein Problem von sich aus anzumelden. Denn wenn der Betreffende das erkennbar nicht zu tun gedenkt, haben wir, gleich ob als Leiter oder als Teammitglied in Kürze selbst ein Problem, und müssen uns entscheiden, wie wir damit umgehen: Wollen wir es von uns aus auf den Tisch bringen oder wollen wir mit der Störung leben? Da letzteres angesichts der absehbaren Negativspirale im Teamklima kaum gelingen wird, besteht die einzige konstruktive Möglichkeit darin, die Störung aktiv zu thematisieren, etwa, indem wir den Betreffenden direkt ansprechen: "Herr Meier, ich habe schon seit einer Weile den Eindruck, dass Sie unzufrieden (gekränkt, verärgert …) zu sein scheinen. Ich würde mir wünschen, dass Sie mir sagen, ob mein Eindruck richtig ist."

So oder so ähnlich können wir auch ein fremdes Problem auf dem Tisch bringen, ohne dem Betreffenden zu viel von seiner Verantwortung abzunehmen. Für den Betreffenden ist es nach dieser Einladung leichter, sein Problem anzumelden, aber er muss sich trotzdem selber entscheiden, ob er es tut. Das heißt, er kann (und darf!) sich auch dafür entscheiden, das Problem zu bestreiten bzw. es für sich zu behalten; allerdings darf man dann auch von ihm erwarten, dass er dann zu einem kooperativen Teamverhalten zurückkehrt und damit aufhört, die Gruppe dafür zu "bestrafen", dass er unzufrieden ist. Was viele Menschen erstaunlicherweise auch tun, sobald sie gesehen haben, dass ihre Unzufriedenheit "gesehen worden ist". Doch in vielen Fällen sind die Betreffenden dankbar, wenn durch einen freundlichen Anstoß die Entscheidung abgenommen wird, ob sie ihr Problem ansprechen sollen. Oft berichten sie dann bereitwillig darüber, wo ihre Irritation liegt, sodass man dann darüber sprechen kann, wo das Problem liegt und wie man es lösen könnte.

Das Problem auf partnerschaftliche Weise ansprechen

Wenn sich Menschen dazu entschließen, eine Störung anzusprechen, machen sie oft zwei Fehler, von denen jeder einzelne ausreicht, um zu bewirken, dass sich die Situation schon gleich am Anfang verhärtet: Zum einen äußern sie ihre Unzufriedenheit häufig entweder aggressiv oder vorwurfsvoll, indem sie das Handeln des anderen negativ und verurteilend bewerten; zum anderen dramatisieren sie das Problem und blasen es zu Überlebensgröße auf, um es gewichtiger erscheinen zu lassen. Auf diese Weise erreichen sie zwar, dass ihr Punkt ernst genommen wird, aber sie lösen zugleich heftige Abwehrreaktionen aus – sowohl innerlich als meist auch äußerlich: Der so Angesprochene fühlt sich angegriffen, herabgesetzt und mit einer überzogenen Kritik konfrontiert; subjektiv bleibt ihm daher nur die Wahl, entweder mit Unterwerfung oder mit einem Gegenangriff zu reagieren. Das sind natürlich denkbar schlechte Voraussetzungen für eine konstruktive Konfliktklärung: Nach so einem Start sind die Weichen von Anfang an auf Eskalation gestellt – oder aber auf ein vorschnelles Nachgeben, das ebenfalls kaum je zu einer echten Klärung führt, sondern sich im weiteren Verlauf meist darin niederschlägt, dass der Betreffende sich überrollt fühlt, unzufrieden ist und sich mit verdeckten Bestrafungsaktionen rächt.

Die hohe Kunst ist daher, Störungen, Konflikte und Irritationen auf partnerschaftliche Art anzusprechen – das heißt auf eine Art, die frei von Angriffen, Vorwürfen und Schuldzuweisungen ist, die auf Übertreibung, Aufbauschung und Dramatisierung verzichtet und dennoch unmissverständlich deutlich macht, dass es da ein Problem gibt, das einer Klärung bedarf. Das gelingt am ehesten, wenn wir unseren momentanen Konfliktgegner nicht als einen Übeltäter sehen, der etwas Unverzeihliches getan hat, sondern als gleichwertigen Partner, mit dem wir momentan halt einen Konflikt haben. Sobald wir uns moralisch über den anderen stellen, und sei es auch nur innerlich, stellen wir die Weichen in Richtung auf eine destruktive Auseinandersetzung: Wir lösen damit genau jene "subjektiv empfundene Störung der Gleichwertigkeit" aus, die Ausgangspunkt für den negativen Verlauf vieler Konflikte ist, weil sie Menschen dazu veranlasst, sich nicht mehr um den sachlichen Kern des Konflikts zu kümmern, sondern um seine Achtung und Selbstachtung zu kämpfen. Unter solchen Bedingungen reagieren Menschen oft störrisch und uneinsichtig – aber genau genommen geht es ihnen gar nicht ums Rechthaben, sondern nur darum, sich nicht unterlegen fühlen und unterwerfen zu müssen.

Eine respektvolle, gleichwertige Haltung gegenüber dem Konfliktgegner ist daher der zweite Schlüsselstein der Konfliktfähigkeit: Sie ist unabdingbare Voraussetzung dafür, Konflikte konstruktiv und ohne Beziehungsschäden lösen zu können. Denn gerade in Konflikten gilt das "Primat der Beziehungsebene": Alle Beteiligten sind nur dann bereit, an der Suche nach einer akzeptablen Lösung mitzuarbeiten, wenn sie sich gleichwertig und respektvoll behandelt fühlen. Solange auch nur einer der Beteiligten das Gefühl hat, als Person missachtet oder entwertet zu werden, wird er Lösungen entweder gar nicht akzeptieren oder nur unter innerem Vorbehalt. Je nach Gefechtslage und Kräfteverhältnissen kann es zwar sein, dass er einlenkt und sich widerwillig den an ihn gerichteten Forderungen beugt, weil er im Augenblick nichts dagegen zu sagen weiß oder negative Folgen fürchtet. Doch solche Lösungen funktionieren in aller Regel schlecht; die Unterlegenen brechen aus ihnen aus, sobald sich die Kräfteverhältnisse ändern, und bringen ihren Missmut in aller Regel auch dadurch zum Ausdruck, dass sie nur unvollständig und zäh umsetzen.

Respekt und Festigkeit sind kein Gegensatz

So einfach der Sinn und Nutzen solch einer respektvollen, gleichwertigen Haltung gegenüber dem Konfliktgegner zu verstehen ist, so schwierig ist sie in einer realen Konfliktsituation umzusetzen. Das ist natürlich weniger ein sachliches als ein emotionales Problem: Je mehr wir uns bereits in "trennende Emotionen" wie Ärger und Wut hineingedacht haben, desto weniger wollen wir die Perspektive des anderen verstehen, und desto mehr wollen wir verurteilen. Denn nur wenn wir das Handeln des anderen als böse und verwerflich bewerten, können wir unseren Ärger und unsere Wut aufrechterhalten. Wenn uns die Wut aber erst einmal gepackt hat, will sie uns (oder wollen wir sie) nicht mehr so ohne Weiteres loslassen. Es ist nützlich, sich klarzumachen, dass das weniger ein moralisches Problem ist als ein praktisches: Selbstverständlich dürfen wir ärgerlich oder wütend reagieren und entsprechend mit dem anderen umgehen – nur um eines kommen wir nicht herum: Wir müssen mit den Folgen leben, die wir damit auslösen. Wenn sich also aufgrund unserer heftigen Reaktion eine verhärtete Situation oder gar eine Konflikteskalation ergibt, sollten wir die Schuld nicht bei anderen suchen: Das ist dann die logische Konsequenz unseres eigenen Handelns, mit der wir uns im weiteren Verlauf herumschlagen müssen.

Aus der Individualpsychologie kommt ein Gedanke, der helfen kann, besser mit diesem Zwiespalt umzugehen zwischen dem (kurzfristigen) Wunsch, seinen Ärger loszuwerden, und dem (mittelfristigen) Ziel, den Konflikt zugunsten einer besseren Zusammenarbeit zu lösen: Es ist das Prinzip, "zwischen Tat und Täter zu trennen". Das soll heißen, auch wenn uns ein Verhalten noch so sehr ärgert, selbst wenn wir es als absolut verwerflich bewerten, ist zwar die "Tat" für uns nicht zu akzeptieren, aber das macht den "Täter" nicht zu einem minderwertigen Menschen, den wir verachten und herabwürdigend behandeln dürften. Selbst wenn es nicht leicht ist, diese Trennung von Tat und Täter für Straftaten oder grob unanständiges Verhalten zu akzeptieren und "innerlich durchzuhalten", ist es doch ein hilfreicher Gedanke für unsere alltäglichen Konflikte, in denen wir es ja nicht mit Schwerverbrechern zu tun haben, sondern mit ganz normalen Mitmenschen, die sich halt gedankenlos, egoistisch oder ganz einfach nur dusselig verhalten haben – so wie wir selbst es ja auch manchmal tun. Wenn es uns gelingt, in diesem Sinne "Tat und Täter zu trennen" und daher aufhören, den Betreffenden als Menschen zu verurteilen, dann denken wir uns nicht so schnell in eine Wut hinein. Dementsprechend sind wir besser dazu bereit und in der Lage, respektvoll mit dem Konfliktgegner umzugehen, was es wiederum leichter macht, den Konflikt auf konstruktive Weise zu klären.

Die Kunst beim Ansprechen eines Problems oder Konflikts besteht darin, Respekt und Festigkeit zu verbinden. Respektvoll mit dem Partner umzugehen, heißt keineswegs, das Problem zu verharmlosen oder die Rolle und Haltung eines Bittstellers einzunehmen. Gleichwertigkeit heißt eben gerade nicht, sich unter oder über den Partner zu stellen, sondern es heißt, ihn auf gleicher Ebene zu sehen und ihn auch entsprechend zu behandeln. Dementsprechend geht es darum, auch das Problem oder den Konflikt weder zu verharmlosen noch zu übertreiben, sondern ihm in der Art, wie wir ihn ansprechen, die richtige Dimension zu geben.  Dazu zählt auch, das Thema nicht wichtiger zu machen als es ist – aber auch nicht unwichtiger. Gleichwertigkeit heißt, nicht nur die Mitmenschen zu respektieren, sondern auch sich selbst und die eigenen Bedürfnisse. Daraus ergibt sich auch der Anspruch an die Umgebung, dass die eigenen Bedürfnisse respektiert werden: Sie sind zwar nicht wichtiger, aber auch nicht weniger wichtig als die der anderen Beteiligten. Aus dieser Betrachtung ist es auch logisch, sie mit Festigkeit und Deutlichkeit zu vertreten.

Das Problem hinter dem Problem verstehen

Wenn es gelungen ist, die Störung oder den Konflikt zum Thema zu machen, ohne dass sich der Angesprochene angegriffen oder in die Ecke gedrängt fühlt, ist schon viel erreicht. Vermutlich wird er dann das Bedürfnis haben, seine Sicht der Dinge darzustellen, und dafür sollte man ihm auch Raum geben. Es ist möglich, dass die erste Reaktion des Angesprochenen trotz allen Bemühens um eine gleichwertige Haltung recht defensiv oder auch aggressiv ausfällt: Viele Menschen tun sich grundsätzlich schwer damit, ein kritisches Feedback anzunehmen und fühlen sich davon sehr schnell als Person angegriffen. Doch wenn man darauf gelassen reagiert und sich nicht durch den unfreundlichen Ton in eine Auseinandersetzung hineinziehen lässt, ist das nur eine kleine Komplikation. Eine Möglichkeit, deeskalierend darauf zu reagieren, ist zum Beispiel, dass man dem anderen deutlich macht, dass man ihm keine böse Absicht unterstellt, aber trotzdem ein Problem mit dem momentanen Zustand hat und sich daher eine Änderung wünscht. Hilfreich kann auch die Frage sein, wie denn der andere die Situation sieht.

Da die meisten Menschen in Konflikten ein mulmiges Gefühl haben, neigen sie in solchen Situationen dazu, überhastet nach einer Lösung zu suchen. Oder, noch schlechter, im ersten Schrecken voreilig ihre "Unterwerfung" zu erklären und sich den Wünschen dessen zu fügen, der die Störung angesprochen hat. Aber es sind in der Regel keine guten Lösungen, die auf diese Weise entstehen. Häufig fühlt sich der Angesprochene im Nachhinein überrumpelt und bereut, dass er so schnell seine Zustimmung gegeben hat – und nicht selten er rächt sich mit einer Retourkutsche. Eine schnelle Lösung ist dann in Ordnung, wenn es um ein einfaches Problem geht, das leicht und ohne Mühe zu beheben ist. Aber sie trägt in der Regel nicht sehr weit, wenn das Problem etwas komplexer ist und einer genaueren Betrachtung bedürfte. Zumal die Erfahrung sagt, dass das zuerst angesprochene Problem längst nicht immer das eigentliche Problem ist. Deshalb ist es ratsam, sich vor der Suche nach einer Lösung ein bisschen Zeit zu nehmen, um gemeinsam zu schauen, was eigentlich "das Problem hinter dem Problem" ist.

Eine Schlüsselfrage hierfür lautet: "Weshalb ist dieses Problem eigentlich ein Problem?" Diese Frage mag befremdlich wirken, aber das eigentliche Problem ist nicht, dass sich der andere verhält, wie er sich verhält – sonst müsste ihn sein Verhalten ja auch selbst stören. Das Problem ist, dass sein Verhalten im Kontrast zu unseren Erwartungen steht. Und dass wir der Meinung sind, der andere solle oder müsse sich entsprechend unserer Erwartungen verhalten. Dabei ist relativ unwichtig, ob wir die einzigen sind, die diese Erwartung an den Betreffenden haben oder nicht. Selbst wenn sie von weiten Teilen seiner Umgebung geteilt wird, hat der Konflikt immer auch etwas mit uns selbst zu tun: Auch wenn wir noch so gute Gründe und eine noch so breite Mehrheit auf unserer Seite hätten, ohne unsere Erwartungen gäbe es diesen Konflikt nicht. Selbst wenn die ganze Menschheit unsere Erwartung teilte, wäre trotzdem nicht sein Verhalten für sich genommen das Problem, sondern dessen Diskrepanz zu unseren Erwartungen. Was uns stört und möglicherweise zunehmend ärgert, ist, dass sein Verhalten von unseren Erwartungen abweicht.

Die Sackgasse der Objektivierung

Wenn man die Schlüsselrolle enttäuschter Erwartungen für die Entstehung von Konflikten erkannt hat, könnte man versucht sein, "objektiv" zu überprüfen, wie "berechtigt" oder "unberechtigt" unsere Erwartungen sind, und daraus ableiten, ob und in welchem Ausmaß der andere "verpflichtet" war, ihnen zu entsprechen. Aber das führt in der Regel nicht weit und mündet, wenn man es trotzdem versucht, leicht in eine unergiebige Rechthaberei, bei der beide Seiten auf ihrem "objektiven" Standpunkt beharren. Klar, wenn jemand zu unseren Ungunsten gegen geltendes Recht verstoßen hat, dürfen wir uns objektiv im Recht fühlen – aber so eindeutig ist die Sachlage ja in den allermeisten Fällen nicht. Schwieriger wird es schon, wenn jemand gegen "ungeschriebene Normen" verstößt, wenn er sich also (aus unserer Sicht) "daneben benimmt" oder "unangemessen verhält". Denn auch wenn wir die Beachtung dieser ungeschriebenen Normen mit einer gewissen Selbstverständlichkeit erwarten und sie in vielen Fällen auch zweckmäßig sind, weil sie das Zusammenleben und Zusammenarbeiten erleichtern, folgt daraus kein ein Rechtsanspruch, dass sich jedermann an sämtliche ungeschriebenen Normen zu halten habe.

Noch schwieriger wird es, wenn es um Normen geht, die nicht von der gesamten Gesellschaft geteilt werden, sondern nur von bestimmten Kreisen, Schichten oder Subkulturen. Oder wenn es sich gar um "Normen" handelt, die vielleicht nur den eigenen Erwartungen an die Welt und an die Mitmenschen entspringen. Subjektiv ist das oft kaum zu unterscheiden: Für denjenigen, der eine bestimmte Erwartung an seine soziale Umwelt hegt, ist absolut klar, dass die Menschen sich genau so verhalten sollten oder sogar müssen wie es seinen Vorstellungen entspricht. Für den Adressaten der Erwartung hingegen ist es ein erheblicher Unterschied, ob er sich im Bereich allgemein bekannter gesellschaftlicher Rollenerwartungen bewegt, die selbstverständlich auch er kennt, oder ob er gegen persönliche Erwartungen eines anderen Menschen verstößt, die ihm vielleicht gar nicht bekannt sind. Gegen erstere zu verstoßen, ist meist eine gezielte Provokation oder ein bewusster Nonkonformismus; gegen letztere zu verstoßen, lässt sich für Nicht-Hellseher zuweilen kaum vermeiden. Die Reaktion der Betroffenen fällt jedoch in beiden Fällen recht ähnlich aus und reicht von kopfschüttelnder Missbilligung über Ärger und Empörung bis hin zu blanker Wut.

Statt einen fruchtlosen Disput darüber zu führen, wie berechtigt die eigenen Erwartungen und der Anspruch auf ihre Erfüllung sind, ist es zweckmäßiger, die Erwartungen erst einmal zu klären – und das beginnt damit, sie auszusprechen. Sich auf den Standpunkt zu stellen, dass der andere meine Erwartungen auch so kennen müsse, weil es sich um "absolute Selbstverständlichkeiten" handele, führt direkt in eine Eskalation: Das ist nichts als eine trotzige Rechthaberei, die im Zweifelsfall nur die Legitimation dafür liefern soll, seinen Ärger an dem "Übeltäter" auslassen zu dürfen. Wem es wirklich um eine Verbesserung der Zusammenarbeit geht, für den sollte es keine allzu große Hürde sein, auch legitim und selbstverständlich erscheinende Erwartungen noch einmal klar und deutlich zu benennen.

Erwartungen klären

Da Konflikte in aller Regel mit den Beziehungen zwischen den Beteiligten zu tun haben, ist es hilfreich, zu schauen, wo hier – also in den Erwartungen an die andere(n) Person(en) und nicht auf irgendeiner vorgeschobenen Sachebene – die Enttäuschungen sitzen. Was hat der andere getan oder unterlassen, was im Gegensatz zu unseren Erwartungen stand? Was genau war unsere Erwartung? Wie hätte sich der andere nach unserer Vorstellung stattdessen verhalten sollen oder müssen? Diese Klärung der Erwartungen ist das dritte Schlüsselelement der Konfliktfähigkeit.

Allerdings stellt sich beim Versuch, die eigenen Erwartungen klar und deutlich zu benennen, zuweilen heraus, dass sie so klar gar nicht sind, dass man sie deutlich benennen könnte. Dann muss genau dieses Bemühen um eine gedankliche und sprachliche Klärung der nächste Schritt sein, denn solange hier keine Klarheit besteht, ist die Lösungsfindung Glücksache – und wird in vielen Fällen am eigentlichen Problem vorbeigehen, was zu doppelt nervigen Folgekonflikten führt. Daher ist es in diesem Fall sinnvoll, trotz aller Spannungen zusammenzuhelfen und die Erwartungen mit vereinten Kräften sauber herauszuarbeiten. Die Beteiligten können das insofern unbesorgt tun, als die Kenntnis der Erwartungen sie nicht zu deren Erfüllung verpflichtet, sondern lediglich zu einer Stellungnahme. Diese Stellungnahme muss nicht zwangsläufig den Wunschvorstellungen des Partners entsprechen; sie soll nur für klare Verhältnisse sorgen, um erneuten Enttäuschungen vorzubeugen. Sie kann aber durchaus auch lauten: "Ich habe klar verstanden, was Sie von mir erwarten, aber ich habe nicht die Absicht, dies zu tun." Doch in aller Regel lassen sich, wenn die Erwartungen erst einmal klar sind, Lösungen finden, die den Bedürfnissen aller Beteiligten besser gerecht werden als der gegenwärtige Zustand.

Manchmal werden wir beim Bemühen, unsere Erwartungen in Worte zu fassen, auch bemerken, dass diese Erwartungen eigentlich nicht sehr realistisch oder angemessen sind. Beispielsweise wird uns vielleicht klar, dass wir, ohne uns dessen voll bewusst zu sein, von der Umgebung erwartet haben, dass sie in jeder Hinsicht auf unsere Belange Rücksicht nimmt, auch wenn die der Umgebung gar nicht bekannt waren und sie erhebliche Anstrengungen hätte unternehmen müssen, um sie zu erkennen. Seltsamerweise wird einem manchmal tatsächlich erst klar, wie unrealistisch oder unangemessen manche Erwartungen sind, wenn man sie in Worte zu fassen versucht. Vorher verspürtem wir nur ein starkes Gefühl von Unzufriedenheit oder Verärgerung, weil sich jemand nicht entsprechend unserer Vorstellungen verhielt, aber wir hätten uns nie die Frage gestellt, wie angemessen diese Erwartungen eigentlich sind.

Wenn sich herausstellt, dass solche unrealistischen oder unangemessenen Erwartungen im Spiel sind, ist das kein Drama, sondern im Gegenteil ein großer Fortschritt: Dann können wir unsere Erwartungen korrigieren – und brauchen nicht einmal die Zustimmung des Konfliktgegners dazu. Tatsächlich führt eine Korrektur der eigenen Erwartungen sofort und unmittelbar zu einer Veränderung der aktuellen Konfliktlage, und zwar in der Regel zu einer Entspannung, weil die Erwartungen realistischer und damit erfüllbarer geworden sind. Wenn es trotzdem noch Klärungsbedarf gibt, können wir auf der Basis der korrigierten Erwartungen weiterverhandeln.

Suche nach einer tragfähigen Lösung

Sobald die gegenseitigen Erwartungen klar sind, kann der vierte Schritt angegangen werden: die Suche nach einer für beide Seiten annehmbaren Lösung. Manchmal liegt die Lösung auf der Hand, sobald die gegenseitigen Erwartungen erst einmal transparent sind; dann braucht man sich bloß noch offiziell darauf einigen und sie konsequent umsetzen. In anderen Fällen ist die Sache nicht ganz so einfach, weil die verfügbaren Alternativen entweder der einen Seite nicht gefallen oder der anderen nicht. Bevor man dann anfängt, über Kompromisse zu feilschen, ist es nützlich, einen Schuss Kreativität zu investieren. Denn vielleicht gibt es ja Lösungsalternativen, die den Interessen und Bedürfnissen aller Beteiligten besser gerecht werden als die, die ihnen auf Anhieb eingefallen sind. Bevor man daher darüber zu verhandeln beginnt, wer wie viele Abstriche an seinen Vorstellungen hinnehmen muss, sollte man gemeinsam prüfen, ob es nicht eine Lösung gibt, die den Anliegen beider Seiten voll oder weitgehend gerecht wird.

Nun bietet eine Konfliktklärung nicht den idealen Nährboden für Kreativität, weil in der Regel beide Seiten wachsam auf ihre Interessen achten und gegen Lösungsansätze, die ihnen nicht gefallen, sofort ihren Einspruch einlegen. Um unter solchen Umständen kreativ sein zu können, ist notwendig, dass man sich traut und sich gegenseitig erlaubt, "unausgegorene" Lösungsoptionen zu entwickeln und in den Raum zu werfen. Das gelingt am besten, wenn man sich gegenseitig explizit dazu verabredet: "Lassen Sie uns doch einfach mal eine Liste von möglichst vielen unterschiedlichen Lösungsansätzen sammeln, aus denen wir dann später auswählen oder Kombinationen zusammenstellen können!" Später bedeutet vor allem eines: nicht jetzt gleich. Denn wenn jede Option, die nicht hundertprozentig im Ziel liegt, sofort zerschossen wird, erzeugt das eine negative, destruktive und damit äußerst unkreative Atmosphäre, in der kaum ein kreativer Durchbruch gelingen wird.

Wenn dann eine Reihe von Lösungsansätzen beisammen ist, kann man daran gehen, sie gemeinsam zu untersuchen und sie kreativ zu rekombinieren. Wenn die Beteiligten einzelne Optionen oder Teile daraus ablehnen, ist von großer Wichtigkeit, sie nicht pauschal und ohne Begründung zu verwerfen, sondern dafür zu sorgen, dass die Gründe der Ablehnung transparent werden. Bei Bedarf hilft hier die Nachfrage: "Was genau stört Sie an dieser Lösung?" Denn je genauer die Beteiligten voneinander wissen, was ihnen wichtig ist bzw. was sie auf keinen Fall wollen, desto besser können sie Lösungsoptionen, die aus ihrer eigenen Sicht attraktiv sind, so umbauen, dass sie vielleicht auch für die andere Seite annehmbar werden. Wenn es erst einmal gelungen ist, auf diese Weise ein Klima zu schaffen, in dem sich alle Beteiligten gemeinsam darum bemühen, eine für alle annehmbare Lösung zu finden, ist der Erfolg kaum noch zu verhindern. Denn wenn alle eine Lösung finden wollen, dann werden sie eine finden.

Bedürfnisse und Strategien

Falls sich die Lösungssuche trotz guten Willens auf allen Seiten als schwierig erweist, empfiehlt es sich, noch einmal einen Schritt zurück zu machen in die Konfliktklärung. Denn meistens haben die Beteiligten – oder wenigstens einer von ihnen – dann eine sehr klare, festgefügte Vorstellung davon, wie sie ihre Ziele und Bedürfnisse erfüllt sehen wollen, und die sind vermutlich unvereinbar mit den Vorstellungen anderer Beteiligter. Wie aber der renommierte Konfliktberater Marshall B. Rosenberg festgestellt hat, kollidieren in der Regel nicht die Bedürfnisse von Menschen, sondern die Strategien, mit denen sie ihre Bedürfnisse zu erfüllen trachten. Das ist insofern ein wichtiger Unterschied, weil aus der Tatsache, dass die Strategien unvereinbar sind, keineswegs folgt, dass sich auch die dahinterstehenden Bedürfnisse prinzipiell nicht unter einen Hut bringen lassen. Nach Rosenbergs Erfahrung ist es vielmehr in den allermeisten Fällen möglich, die Bedürfnisse beider Seiten zu erfüllen, wenn sie sich darauf einlassen, eine weniger "unfallträchtige" Strategie dafür zu wählen.

Statt daher um einen Kompromiss oder um die Durchsetzung auf der Ebene der Strategien zu ringen, ist es in solchen Fällen klüger, zu versuchen, die Bedürfnisse der Beteiligten zu verstehen, und auf dieser Ebene eine Lösung zu suchen. Das ist insofern keine ganz leichte Aufgabe, als die meisten Menschen Rosenbergs gescheite Unterscheidung von Bedürfnissen und Strategien nicht kennen und daher munter ihre Strategien (das heißt die Art, wie sie ein bestimmtes Bedürfnis erfüllen möchten) mit ihren eigentlichen Bedürfnissen verwechseln. Überdies haben die meisten Menschen Schwierigkeiten, ihre Bedürfnisse in Worte zu fassen; oft flüchten sie sich stattdessen in Klagen und Vorwürfe, die gerade in Konfliktsituationen eher eskalierend als klärend wirken. Für den Alltagsgebrauch ist daher schon viel erreicht, wenn es gelingt, das Anliegen hinter der Erwartung herauszuarbeiten. Eine Hilfe können dabei Fragen nach dem Hintergrund der Erwartungen sein: "Warum ist Ihnen das wichtig? Worum geht es Ihnen dabei vor allem?" Auch hier kommen in der spontanen Reaktion oft negative – und zuweilen recht emotionale – Formulierungen: "Ich will nicht wie der letzte Dreck behandelt werden!" Aber das lässt sich ohne größere Probleme in das Bedürfnis übersetzen: "Ich will respektvoll und als gleichwertiges Mitglied des Teams behandelt werden!"

Für das Gespräch über mögliche Lösungen hat mein Kollege Dr. Hermann Bayer eine simple, nur scheinbar paradoxe Faustregel formuliert: "Nicht nachgeben, nicht streiten, nicht verletzen oder entwerten". Denn wenn man weder streitet noch nachgibt, bleibt nur noch eine Möglichkeit: Dann muss man sachbezogen mit dem oder den anderen Beteiligten darüber sprechen, welche Lösung für jeden Einzeln – einschließlich der eigenen Person – annehmbar ist. Vorschnelles Nachgeben ist dabei ebenso kontraproduktiv wie der Versuch, die anderen Beteiligten zum Nachgeben zu zwingen: Weder so noch so kann eine Lösung entstehen, mit der jeder Einzelne ohne schlechten Nachgeschmack leben kann. Bayer empfiehlt dafür, "sich in die Schule des anderen zu stellen und verstehen zu wollen", vor allem aber "in Vorleistung zu gehen durch Selbstöffnung, Angebote, erste Lösungsschritte etc."  Solche Vorleistungen sind nicht der erste Schritt zum Einknicken, wie manche Skeptiker befürchten könnten, sondern ein Signal des Entgegenkommens an die andere Seite, das oft den entscheidenden Durchbruch bringt. Denn wenn einer den Mut hat, mit dem Mauern aufzuhören, können es auch die anderen tun.

Am Ende zählt die Umsetzung

Wichtig ist, sich klarzumachen: Ein Konflikt ist nicht dann gelöst, wenn eine einvernehmliche Lösung vereinbart wurde, sondern erst dann, wenn diese Lösung zur allseitigen Zufriedenheit umgesetzt wurde. Auch wenn das bei guten Lösungen häufig zusammenfällt, ist es keineswegs ein- und dasselbe, und viel zusätzlicher Ärger kann daraus erwachsen, dass Vereinbarungen entweder gar nicht oder nur sehr nachlässig umgesetzt werden. (Auch in der internationalen Zusammenarbeit ist das ein häufiges Konfliktfeld, aber keineswegs nur dort.) Unterschiedliche Kulturen haben sehr unterschiedliche Standards, was die Umsetzung von Vereinbarungen betrifft; das gilt sowohl für Länderkulturen als auch für Unternehmenskulturen. Wer gegen diese Standards verstößt, wird sehr schnell als unzuverlässiger Zeitgenosse eingestuft, dem es an Professionalität mangelt und mit dem man daher nur noch im Notfall zusammenarbeitet. Das ist Ausgangspunkt für mancherlei Komplikationen in der Zusammenarbeit sowohl zwischen Individuen als auch zwischen ganzen Regionen, wie etwa zwischen nord- und südeuropäischen Ländern.

Ohne Zweifel ist es sowohl praktisch als auch angenehm, wenn man sich darauf verlassen kann, dass getroffene Vereinbarungen eingehalten und zügig umgesetzt werden, ohne dass dies mehrfach angemahnt werden muss. Daher ist es verständlich, wenn wir – und insbesondere wir Deutsche – dies als Ausdruck von Professionalität von unseren Mitmenschen erwarten Doch diese Erwartung birgt zugleich das Potenzial für neue Enttäuschungen und die daraus entstehenden Folgekonflikte. Umso wichtiger, sich klarzumachen, dass Verstöße gegen diese Erwartung nicht in erster Linie ein moralisches oder charakterliches Problem sind (zu dem man es leicht überhöhen kann), sondern ein praktisches. Unsere erste Aufgabe ist daher nicht, den Konfliktgegner zu einem "besseren Menschen" zu erziehen und zu diesem Zweck unbarmherzig seine mangelnde Zuverlässigkeit anzuprangern, sondern die Einhaltung der getroffenen Vereinbarungen sicherzustellen.

Beharrliches Nachfassen dient denn auch in erster Linie dazu, die Illusion zu zerstören, die Umsetzung der gemachten Zusagen werde sich bei einem hinreichend schleppenden Herangehen von selbst erledigen. Es dürfte durchaus der Lebenserfahrung mancher Menschen entsprechen, dass dies in vielen Fällen funktioniert; umso wichtiger ist, solchen Menschen klar zu machen, dass es wenigstens im eigenen Fall kein erfolgversprechendes Rezept ist. Dafür sind weder Vorwürfe noch Wutanfälle erforderlich; genau wie beim Ansprechen eines Problems gilt auch hier, dass Festigkeit und Beharrlichkeit in der Sache, gepaart mit einem respektvollen, gleichwertigen Umgang mit der Person das erfolgversprechendste Herangehen sind. Das ist nicht immer leicht durchzuhalten, aber das ändert nichts daran, dass es trotzdem die beste Strategie ist.

Je nach Konstellation hilft of auch der Hinweis auf die logischen Folgen mangelnder Verlässlichkeit: Ein Lieferant oder Kooperationspartner, dem man mühsam hinterherlaufen muss, wird sicherlich nicht der bevorzugte Partner für Folgeaufträge sein; ein Mitarbeiter, der nur durch penetrantes Nachfragen zur Erledigung ungeliebter Aufgaben gebracht werden kann, drängt sich weder für Beförderungen auf noch für Sonderzuwendungen; ein Vorgesetzter oder ein Arbeitgeber, auf dessen Zusagen man sich nicht verlassen kann, wird gute Mitarbeiter auf die Dauer nicht halten können. Denn auch wenn mangelnde Umsetzungsdisziplin kein moralisches Problem ist, sondern "nur" ein praktisches, ist sie doch äußerst lästig und reduziert daher die Attraktivität des jeweiligen Partners. Wer also gefragt und geachtet sei will, für den lohnt es sich im eigenen Interesse, sich als verlässlich zu erweisen. Umgekehrt lohnt es sich auch, beim Einfordern getroffener Vereinbarungen hartnäckig zu sein. Denn wer da leicht aufgibt, bei dem lohnt sich das Verschleppen; wer hingegen als hartnäckig bekannt ist, muss im Laufe der Zeit immer seltener nachfassen.

Konfliktfähigkeit: Mutig und unvollkommen handeln

Konfliktfähigkeit ist, wie wir gesehen haben, eine komplexe Fähigkeit. Sie erfordert

• den Mut, Konflikte anzusprechen, und die Fähigkeit und Bereitschaft, sie auf respektvolle, gleichwertige Art und Weise darzulegen;
• sowohl Empathie als auch analytische Fähigkeiten, um die Konfliktlage samt der berührten Anliegen, Interessen und Bedürfnissen zu klären;
• Kreativität und Festigkeit, um zu einer guten Lösung zu kommen, und schließlich
• die nötige Beharrlichkeit, um nötigenfalls darauf zu dringen, dass die getroffenen Vereinbarungen auch umgesetzt werden.

Kein Wunder also, dass bei einer so komplexen Fähigkeit niemand wirklich perfekt ist. Das ist aber auch gar nicht erforderlich. Statt sich an einem unerfüllbaren Maßstab zu messen und sich damit nur selbst zu entmutigen, ist es weitaus besser, zu erkennen, welche Schritte für eine erfolgreiche Konfliktklärung erforderlich sind, und diese Schritte dann, wie es der Individualpsychologe Theo Schoenaker so treffend formuliert hat, "mutig und unvollkommen" zu tun.

Literatur:
Dreikurs, Rudolf (1971): Soziale Gleichwertigkeit – die Herausforderung unserer Zeit

Rosenberg, Marshall B. (2005): Gewaltfreie Kommunikation – eine Sprache des Lebens

Jiranek / Edmüller (2005): Konfliktmanagement

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