Die Rolle der Geschäftsleitung

Führung: Orientierungsgeber und Motor der Veränderung

Erfolgreiche Veränderung ist immer ein Gemeinschaftswerk. Damit am Ende die gewünschten Resultate herauskommen, müssen unzählige Mitwirkende jeweils an ihrem Platz Probleme lösen, Ideen entwickeln, Entscheidungen treffen und umsetzen. Trotzdem ist es angebracht, Führung als das Herzstück des Change Management zu bezeichnen. Denn in aller Regel hängt es an einer oder ganz wenigen Personen, ob überhaupt ein Veränderungsprozess gestartet wird, ob er in die richtige Richtung geht und ob er über alle Hindernisse und Klippen hinweg zu einem guten Ergebnis kommt. Was also macht die erfolgreiche Führung von Veränderungsprozessen aus und was sind ihre Erfolgsfaktoren?

"Wer baute das siebentorige Theben?", lässt Bertolt Brecht seinen "lesenden Arbeiter" fragen. "In den Büchern stehen die Namen von Königen. / Haben die Könige die Felsbrocken herbeigeschleppt? / ... / Der junge Alexander eroberte Indien. / Er allein? / Cäsar schlug die Gallier. / Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?"

Zum Verhältnis von Führung und Mitgestaltung

Doch so wichtig und richtig es ist, die Leistungen derer zu würdigen, die die ganze Realisierungs- und Umsetzungsarbeit machen, so wenig begreift man die Natur von Veränderungsprozessen, wenn man sich damit zufrieden gibt. Brechts Arbeiter – weder lesende noch unbelesene – hätten sich kaum von sich aus mit Eimern und Schaufeln versammelt, um Theben zu bauen, wenn nicht irgendwer sie zusammenrufen hätte. Ebenso wenig hätten sie die Stadt je zu Ende gebaut, wenn es nicht irgendjemand dafür Sorge getragen hätte, sie zu verpflegen, ihnen die erforderlichen Materialien bereitzustellen, Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen, in Krisen Orientierung zu vermitteln.

Führung und Ausführung sind aufeinander angewiesen und ergänzen einander: Ohne Menschen, die sich in der Ausführung engagieren, geht Führung ins Leere; umgekehrt sind ohne Führung keine grundlegenden Veränderungen möglich, jedenfalls nicht in großen sozialen Systemen. Dennoch ist Führung im Vergleich die kritischere Fähigkeit: Viele sind dazu in der Lage, erfolgreich an Veränderungsprozessen mitzuwirken und bei der Umsetzung ausgezeichnete Arbeit zu machen, sofern der Prozess gut geführt wird – doch nur verhältnismäßig wenige sind dazu in der Lage, solche Prozesse erfolgreich anzuführen.

Die Führung und Weiterentwicklung von Unternehmen ist kein demokratischer Prozess – dies muss der Klarheit willen deutlich gesagt werden. Erstens sind Unternehmen keine "res publica", keine öffentliche Angelegenheit, sondern Privateigentum von Menschen oder Institutionen, die damit einen Geschäftszweck erreichen – das heißt in der Regel, Geld verdienen – wollen. Zweitens gibt es eine Geschäftsleitung, die von den Eigentümern damit beauftragt ist, das Unternehmen in die Richtung zu führen, die sie nach bestem Wissen und Gewissen für die richtige hält. Drittens ist es auch die legitime Erwartung der Mitarbeiter und Führungskräfte, dass die Geschäftsleitung ihnen eine klare Orientierung vermittelt, in welche Richtung die Reise gehen soll.

Das heißt aber nicht, dass nur ein "Führer" (oder eine kleine Führungsclique) das Sagen hat und dementsprechend alle anderen nichts zu sagen haben. Wer Veränderungsprozesse in solch autoritärem Stil führen wollte, würde rasch in große Schwierigkeiten kommen. Denn große Organisationen und ihr Markt- und Wettbewerbsumfeld sind einfach zu komplex für eine autoritär-zentralistische Führung; keine Zentrale, und sei sie auch noch so gut besetzt, ist dazu in der Lage, alles Wesentliche richtig vorherzusehen und sinnvolle Entscheidungen bis ins operative Detail zu treffen. Ganz abgesehen davon, dass heutzutage wohl die wenigsten Mitarbeiter bereit wären, sich auf die Rolle des gehorsamen und blinden Ausführens der Befehle von oben einzulassen.

Damit Veränderungsvorhaben erfolgreich verlaufen können, sind der oder die Führer auf die intelligente Unterstützung und damit auf den guten Willen und das Engagement zahlreicher Mitstreiter angewiesen. Intelligente Unterstützung heißt, dass die betreffenden Personen die Ziele, Intentionen und die innere Logik des Vorhabens erstens verstehen und sich zweitens darauf einlassen – und dass sie drittens bei deren Umsetzung ihr ganzes Wissen und Können, ihre Erfahrung und Kompetenz einbringen, um die übergeordneten Intentionen optimal auf die Gegebenheiten ihres Arbeitsumfelds zu übersetzen. Das ist eine erhebliche Intelligenzleistung und erfordert zudem viel Engagement – beides kann man nicht befehlen.

Doch diese Feststellung relativiert die Bedeutung der Führung nicht, sondern es unterstreicht sie. Denn wenn das stimmt, dann ist es nicht damit getan, Befehle zu geben – dann besteht der Job der Führung darin, einen Prozess zu gestalten, der die Mitarbeiter aller Ebenen dazu veranlasst, sich auf das Vorhaben einzulassen, die Lösungssuche und deren Umsetzung aktiv mitzugestalten und den eingeschlagenen Weg trotz mancherlei Schwierigkeiten und Widrigkeiten, die unterwegs unweigerlich auftauchen werden, bis zum Ziel durchzustehen.

Die zentralen Führungsaufgaben im ChangeManagement

Wenn Führung im Change Management also eine so zentrale Bedeutung hat, was sind dann eigentlich die zentralen Führungsaufgaben? Worin genau liegt die Wertschöpfung von Führung? Welche Anforderungen sind daher an die betreffenden Personen zu stellen?

Die beiden zentralen Aufgaben von Führung im Change Management sind erstens, Orientierung zu vermitteln, zweitens für eine zügige Umsetzung der festgelegten Ziele zu sorgen.

Jede dieser beiden Kernaufgaben setzt sich ihrerseits aus einer ganzen Reihe von Teilaufgaben zusammen.

Erste Kernaufgabe: Orientierung vermitteln

Orientierung zu vermitteln, setzt voraus, selber Orientierung zu haben. Stabilität und Beständigkeit der Orientierung sind um so wichtiger, je größer die Zahl der mitwirkenden Personen ist und je eigenständiger sie arbeiten sollen. Während der Polier auf einer kleinen Baustelle, ohne Schaden anzurichten, "auf Zuruf" führen kann, indem er zum Beispiel ad hoc festlegt, welche Arbeiten nach der Frühstückspause in Angriff genommen werden, produzieren Führungskräfte, die in komplexen Veränderungsprozessen über Ad-hoc-Entscheidungen führen, ziemlich rasch Chaos und Demotivation. Typische Reaktionen der nachgeordneten Ebenen auf einen solchen Führungsstil sind Desorientierung, Frustration und früher oder später Resignation: "Es gibt keine klare Linie; wir arbeiten ins Blaue. Was gestern noch richtig war, kann heute schon falsch sein!"

Eine beständige und verlässliche Orientierung zu vermitteln, ist weniger eine Frage des guten Willens als die einer eigenen klaren Richtung. Sie kann sich nur aus der Ausrichtung an einer mittel- bis langfristigen Strategie sowie aus der Bindung an Werte ergeben. Mit anderen Worten, als (An-)Führer eines Veränderungsvorhabens müssen Sie nicht nur wissen, wo Sie mit Ihrem Unternehmen (oder Ihrer Abteilung) hin wollen, sondern auch, auf welchem Weg und nach welchen Spielregeln Sie dorthin gelangen wollen. Nur dann können Sie Ihrem Mitarbeitern und Kollegen die nötige Orientierung vermitteln.

Diese Strategie kann prinzipiell auf zwei Arten zustande kommen: Sie ist entweder das Ergebnis einer rationalen Analyse, oder sie kommt "aus dem Bauch heraus". Bei aller Skepsis gegenüber Strategien, die sich ausschließlich auf Intuition gründen: Es gibt Unternehmer, die ihre Firma aus einer unerschütterlichen Überzeugung, was richtig und was falsch ist, heraus führen – und die damit unbezweifelbar über lange Jahre hinweg erfolgreich sind. So etwas setzt jedoch nicht nur Festigkeit des Glaubens voraus, sondern vor allem den richtigen Glauben. Das späte Scheitern vieler erfolgreicher Unternehmer kann einen da misstrauisch machen. Sie stürzen oftmals genau dann ab, wenn ihre intuitive Gewissheit nicht mehr zu einer inzwischen veränderten Welt passt. Auf lange Sicht ist es daher wohl doch besser, wenn die Orientierung nicht nur auf Glauben, sondern auf die bestmögliche Nutzung von Verstand und Gefühl gegründet ist. Zumal sie dann auch besser kommunizierbar ist.

Doch eine klare eigene Orientierung ist nur eine notwendige, keine hinreichende Bedingung für erfolgreiche Führung. Ihren Nutzen entfaltet sie erst dann, wenn es Ihnen gelingt, Ihre eigene Orientierung überzeugend und wirksam auf all diejenigen zu übertragen, die an den anstehenden Veränderungen mitwirken sollen und/oder von ihnen betroffen sein werden. Wobei da nicht nur an die eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu denken ist, sondern auch an die Kunden und Lieferanten sowie an die Eigentümer des Unternehmens.

Oftmals besteht der erste wichtige Schritt der Überzeugungsarbeit darin, die Führungskräfte und Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass tatsächlich ein Handlungsbedarf besteht. Denn wer das Problem nicht sieht, ist logischerweise auch nicht bereit, Anstrengungen zu dessen Lösung zu unternehmen. Das geht dann verhältnismäßig einfach, wenn bereits "Feuer auf dem Dach ist". Doch dann ist es schon ziemlich spät, um grundlegende Veränderungen in Angriff zu nehmen. Sehr viel besser ist, die Veränderung schon dann zu starten, wenn der Handlungsdruck zwar am Horizont sichtbar, aber noch nicht brennend ist. Da in dieser Phase aber noch kein Leidensdruck herrscht, müssen Sie hier, bevor Sie die Suche nach einer Lösung einläuten, möglicherweise erst einmal durch eine geschickte Dramaturgie ein Problembewusstsein schaffen. Dazu muss sehr mehr passieren als nur eine Präsentation auf einer Info-Veranstaltung – bloß mit ein paar bunten Folien lässt sich kein Problembewusstsein bei der Belegschaft oder auch nur bei den Führungskräften erzeugen.

Zum Vermitteln von Orientierung gehört weiter, in dem Veränderungsprojekt für klare Ziele, eine schlüssige Projektstruktur und eine sinnvolle Rollenverteilung zu sorgen. Das beginnt mit einer sauberen Auftragsdefinition, und es setzt sich fort mit der sorgfältigen Auswahl des Projektleiters, der Teammitglieder und eventueller Berater. Und es reicht über das eigentliche Projekt hinaus: Wichtig ist auch, für eine sinnvolle Einbettung des Vorhabens in das Unternehmen insgesamt zu sorgen. Dazu zählt nicht nur angemessene Kommunikationsstrukturen und Entscheidungsprozesse, sondern auch die Einbeziehung des Betriebsrats und die Beachtung von dessen gesetzlichen Mitwirkungsrechten.

Das Vermitteln von Orientierung hat zwar zu Beginn eines Veränderungsprozesses besondere Bedeutung, doch wird es auch immer und immer wieder unterwegs notwendig. Denn es ist ganz normal, dass sowohl die Projektteams als auch allen anderen Beteiligten und Betroffenen angesichts kurzfristiger Probleme und Streitfragen zuweilen der Blick für das große Ganze verlieren. Wenn man sich in operativen Details und Konflikten verheddert hat, hilft die Orientierung an den übergeordneten Zielen am ehesten, die Richtung wieder zu finden und zu unterscheiden, was noch ein annehmbarer Kompromiss ist und wo die Verwässerung der großen Linie beginnt.

Zweite Kernaufgabe: Für zügige Umsetzung sorgen

Doch mit Orientierung alleine ist es nicht getan. Auch wenn die Leute wissen, in welche Richtung die Reise gehen soll, heißt das noch lange nicht, dass sich wirklich alle auf den Weg machen. Genau genommen gibt es eine Menge Gründe, die gegen einen entschlossenen Aufbruch sprechen: die Angst vor Veränderungen, vor Kontrollverlust und vor der Beeinträchtigung der eigenen Interessen, die Sorge, den künftigen Anforderungen nicht gewachsen zu sein, die Ungewissheit, was auf solch einem Weg an Risiken auf einen zukommen könnte... Es ist nun einmal kennzeichnend für das menschliche Risikoverhalten, dass unseren Mitmenschen der Spatz in der Hand meistens lieber ist als die Taube auf dem Dach – und uns selbst bei ehrlicher Betrachtung wahrscheinlich oftmals auch.

Für eine zügige Umsetzung zu sorgen, heißt zunächst einmal, zügige und konsequente Entscheidungen zu treffen. Erstaunlich häufig werden Vorstände und Geschäftsführungen zu Bremsklötzen ihrer eigenen Veränderungsprozesse, weil sie erstens zu wenig Verantwortung an die Projekte delegieren, zweitens zu lange brauchen, um Entscheidungen zu treffen, und drittens in ihren getroffenen Entscheidungen oftmals zu mutlos und zu halbherzig sind. Solche Signale mangelnder Entschiedenheit unterminieren schon frühzeitig die Erfolgsaussichten des gesamten Vorhabens: Auf der einen Seite frustrieren und entmutigen sie das Projektteam, auf der anderen machen sie den Skeptikern, Zweifler und Gegner einer Veränderung Mut – und provozieren so genau den Widerstand, den sie durch ihr vorsichtiges Taktieren zu vermeiden versuchen.

Erste Voraussetzung für eine zügige Umsetzung ist daher ein hoher Grad an Entschiedenheit des für das Vorhaben verantwortlichen Managers oder Management-Teams. Wobei sich Entschiedenheit nicht nach markigen Worten bemisst, sondern nach – vordergründig oftmals unspektakulären – Taten.

Die erste solche Tat ist schon die Besetzung von Projektleitung und -teams. Wenn hierfür keine anerkannt guten Leute eingesetzt werden, hat das Projekt nicht erste Priorität, gleich was hierzu mit Worten verkündet wird. Das führt fast zwangsläufig zu den ersten heftigen Konflikten, weil diese Leute natürlich auch für andere Aufgaben unentbehrlich sind. Dabei geht es gar nicht darum, dass jedes Veränderungsprojekt unbedingt erste Priorität haben muss. Möglicherweise stehen ja tatsächlich andere noch wichtigere Aufgaben an. Und mit einer echten Priorität Nummer 2 oder 3 kann man durchaus auch einiges bewegen. Notwendig ist aber, das dann auch klar zu sagen. Wenn man "erste Priorität" sagt und "dritte Priorität" besetzt, schadet man sowohl dem Projekt als auch der eigenen Glaubwürdigkeit.

Eine zweite wichtige (und völlig unspektakuläre) Tat ist das Freiräumen des eigenen Terminkalenders. So banal es klingen mag: Das Führen eines Veränderungsprozesses ist Arbeit, und Arbeit kostet Zeit. Wenn Sie also die Zeit nicht haben, werden Sie die Arbeit nicht leisten können. Damit aber würden Sie zum Engpass – sprich: zum Bremsklotz – für genau das Vorhaben, das Sie eigentlich vorantreiben und zum Erfolg führen wollen. Rechnen Sie, damit Sie nicht nur reagieren, sondern auch aktiv handeln können, schon bei einem mittleren Projekt mit rund 20 Prozent Ihrer Zeit, bei einem großen Vorhaben mit 50 Prozent oder mehr. So viel Zeit werden Sie als Top Manager kaum ohne Vorlauf (und ohne einen Kraftakt) freimachen können. Fahren Sie daher schon im Vorfeld alle Aktivitäten herunter, die warten können, die weniger wichtig sind als das Projekt oder für die Sie nicht zwingend benötigt werden.

Sofern Sie denn den Mut und die Kraft aufbringen, sich diese Zeit freizuräumen, wird dies Ihrem Vorhaben vom ersten Moment an spürbaren Rückenwind verschaffen. Sie werden dann die Vorbereitungsphase und den Projektstart aufmerksamer begleiten, mehr Zeit mit Projektleitern und Teams verbringen, mehr Sorgfalt auf Kommunikation und internes Marketing verwenden, Widerstände und Konflikte früher und aufmerksamer wahrnehmen – und damit Freunden wie Gegnern und Zweiflern das entscheidende Mehr an Entschiedenheit vermitteln. Widerstehen Sie nur der Versuchung, sich aus Angst vor mangelnder Auslastung in die Projektleitung einzumischen! Damit würden Sie nur den Projektleiter demotivieren – und sich damit erneut, wenn auch auf andere Weise zum Engpass machen. Sobald das Projekt in die ersten Schwierigkeiten kommt, werden Sie die freigemachte Zeit mehr als benötigen. Spätestens dann, wenn es lichterloh brennt, müssten Sie die Zeit ohnehin gezwungenermaßen frei machen. Wenn Sie es freiwillig ein bisschen früher tun, wird Ihr Vorhaben überproportional davon profitieren.

Aktives Management von Widerständen, Konflikten und Krisen

Für zügige Umsetzung zu sorgen, heißt insbesondere auch, ohne zu zögern, auf Widerstände, Konflikte und Krisen zu reagieren. Denn das sind genau die Stellen, an denen in Veränderungsprozessen üblicherweise Zeit, Geld und Energie verloren geht, an denen die Umsetzung ins Stocken gerät und wo oft der Keim für das Scheitern des ganzen Projekts gelegt wird. Viele Widerstände und Konflikte lassen sich im Grunde vorhersehen, wenn man sich die Mühe macht, sich in der Lage der anderen beteiligten Parteien zu versetzen – was natürlich auch wieder eine Zeitfrage ist. Oft ist bei einfühlsamem und durchdachtem Vorgehen sogar eine Konfliktprävention möglich, sodass die Widerstände und Konflikte gar nicht erst stattfinden. So etwas ist unspektakulär, aber im Grunde die wahre Meisterschaft.

Bei den Konflikten, die man nicht vorhergesehen hat, gilt die simpel Regel, dass ihre Kosten um so niedriger und ihre Beilegung um so einfacher ist, je früher sie angegangen und ausgeräumt werden. Deshalb beginnt professionelles Konflikt-Management mit der Früherkennung. Oftmals spürt man einfach, dass es irgendwo hakt oder dass es nicht mehr im bisherigen Tempo vorangeht. Doch man neigt dazu, diese Beobachtungen zu verdrängen, weil sie einem ungelegen kommen und man im Stillen hofft, dass sich die Sache schon wieder einrenken wird. Doch spätestens wenn dies nach kurzer Zeit immer noch nicht der Fall ist, ist es meistens ratsam, das Problem gegenüber den Beteiligten direkt anzusprechen: "Mir ist aufgefallen, dass ... Was ist da eigentlich los?" Dabei geht es nicht darum, den "Schuldigen" zu finden, sondern die unterschiedlichen Sichtweisen transparent zu machen und dann nach einer akzeptablen Lösung zu suchen, die erstens (!) dem Sachziel und zweitens den Interessen aller Beteiligten in bestmöglicher Weise gerecht wird.

Schließlich ist es keine Ausnahme, sondern eher der Normalfall, dass Veränderungsprozesse irgendwann in eine Krise geraten. Die Gründe sind unterschiedlich – mal, dass man sich auf Neuland vorgewagt und sich dort prompt verlaufen hat, mal, dass die Schwierigkeiten größer, die Hindernisse störrischer und die Widerstände hinhaltender sind als erwartet, mal, dass die Teams angesichts unerwarteter Probleme den Mut verlieren und nun Zweifel an der Durchführbarkeit (oder oft auch am Sinn!) des gesamten Vorhabens hegen. In solchen Situationen müssen Sie zum einen Entschiedenheit beweisen, indem Sie klar machen, dass Sie gar nicht daran denken, über einen Projektabbruch zu diskutieren. Womit Sie natürlich auch ein Stück Druck aufbauen. Zum anderen müssen Sie den Mitarbeitern in einer solchen Situation Mut machen, die begonnene Arbeit zu Ende zu führen, indem Sie gemeinsam mit ihnen nach einem unter den gegebenen Umständen gangbaren Weg suchen und sie ermutigen, diesen Weg dann auch wirklich zu gehen.

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