Psychologie der Veränderung

Intuition: Rational entscheiden oder "aus dem Bauch heraus"?

Dass rein rationale Entscheidungen, sofern es sie überhaupt gibt, ihre Mängel haben, hat sich ja inzwischen herumgesprochen. Dass aber auch Entscheidungen "aus den Bauch heraus" schlecht, ja sogar katastrophal sein können, geht hinter einer allgemeinen Glorifizierung der Intuition zunehmend verloren. Bitte reden Sie sich nicht ein und lassen Sie sich nicht einreden, dass intuitive Entscheidungen automatisch etwas Gutes sind.

Verstand und Logik sind bekanntlich nicht unfehlbar – Gefühl und Intuition aber leider auch nicht. So zielen zum Beispiel die meisten Manipulationstechniken darauf ab, uns trickreich zu einer "falschen", d.h. für uns nachteiligen Intuition zu führen. (Welche Mechanismen und Strategien dabei eingesetzt werden, hat der amerikanische Psychologe Robert Cialdini überaus spannend zusammengefasst in Die Psychologie des Überzeugens.) Die wachsende Beliebtheit der Intuition hängt wohl auch damit zusammen, dass viele hoffen, sich auf diese Weise die Anstrengung einer systematischen Analyse und des sorgfältigen Nachdenkens ersparen zu können. Doch aus der Tatsache, dass jemand das Denken verweigert, folgt noch lange keine Gefühlstiefe. Die Kunst nicht nur im Change Management, sondern auch bei jeder anderen Entscheidung ist, Rationalität und Intuition zusammen zu führen. Wenn Sie beide Quellen nutzen, steigen die Chancen auf ein optimales Ergebnis.

Rationalität und Intuition: Nicht Gegensatz, sondern Ergänzung

Dazu muss man wissen, dass das, was wir "Intuition" nennen, keine übernatürliche Kompassnadel ist, die uns auf geheimnisvolle Weise unfehlbar den richtigen Weg weist. Intuition ist nichts weiter als eine unbewusste, ganzheitliche Verarbeitung und Bewertung der uns vorliegenden Wahrnehmungen, Eindrücke und Erkenntnisse. Je nachdem, welche Fakten, Informationen und Beobachtungen uns vorliegen, entstehen daher völlig unterschiedliche Intuitionen. Die intuitive Bewertung, die wir nach einer sorgfältigen Analyse aller Fakten entwickeln ("Intuition 2") kann weit von unserer ersten "Bauchgefühl" abweichen, das wir auf der Basis unvollständiger und womöglich einseitiger Informationen spontan entwickelt haben ("Intuition 1").

Aus Rationalität und Intuition einen Gegensatz zu machen, ist ungefähr so intelligent wie, einen Gegensatz zwischen Sehen und Hören zu konstruieren, und dann zu behaupten, dass das Hören der überlegene Weg der Wahrnehmung sei. Genau wie Hören und Sehen sind Verstand und Gefühl zwei komplementäre Formen, die Welt zu begreifen. Das analytische Denken zerlegt, zergliedert, erforscht im Detail – das synthetische setzt die Vielzahl von Einzeleindrücken zu einem geschlossenen Ganzen zusammen. Wer eines davon ausblendet, beraubt sich eines wesentlichen Teils seiner Orientierungsmöglichkeiten – gleich ob er sich dem rationalen oder dem emotionalen Teil verschließt. So oder so, in beiden Fällen geht etwas Wesentliches verloren.

Daraus folgt eine scheinbar paradoxe Entscheidungsregel, die Verstand und Intuition auf genial einfache Weise zusammen bringt. Sie lautet: Analysieren Sie so rational wie irgend möglich alle verfügbaren Fakten. Und wenn Sie alles durchgearbeitet und durchdrungen haben, lassen Sie es sich setzen – und entscheiden Sie dann "aus dem Bauch heraus"!

Alternativen "zweigleisig" bewerten

Die Intuition ist immer schneller als der Verstand. Schon längst bevor Sie angefangen haben, nachzudenken, wie Sie sich entscheiden sollen, gibt es irgendwo tief in Ihrem Inneren eine mehr oder weniger klare Tendenz in die eine oder in die andere Richtung. Oder Sie sind, schon lange bevor Sie die Fakten zu analysieren begonnen haben, hin und her gerissen, spüren, wie weiland Doktor Faustus, "zwei Seelen, ach, in Ihrer Brust".

Nehmen Sie dieses spontane Bauchgefühl (Ihre "Intuition 1"), so wie sie ist, bewusst zur Kenntnis. Dieses erste spontane Gefühl ist weder positiv noch negativ – es ist einfach. Sie sollten es weder unterdrücken und bekämpfen noch als heimlichen Hinweis verstehen, was am Ende die richtige Entscheidung sein wird, sondern es einfach mit freundlichem Interesse zur Kenntnis nehmen. Sonst besteht die Gefahr, dass Ihnen Ihr uneingestandener Wunsch, dass Ihr bevorzugtes Ergebnis herauskommen soll, beim Bewerten der Alternativen die Feder führt. Wenn Sie die Punkte jedoch kunstvoll so verteilen, dass am Ende das "richtige" Ergebnis herauskommt, dann sparen Sie sich die Mühe einer systematischen Bewertung besser ganz – und damit auch den darin enthaltenen Selbstbetrug.

Versuchen Sie nun in einem ersten Schritt, Ihre "Intuition 1" zu verstehen, das heißt, die Gründe für Ihre Präferenz in die eine oder in die andere Richtung (bzw. für Ihr Dilemma) herauszufinden. Listen Sie dazu einfach auf, was für und was gegen die verschiedenen Optionen spricht. Setzen Sie Nebenaspekte in Klammern, und unterstreichen Sie die Punkte, die Ihnen besonders wichtig oder gar unverzichtbar sind – damit haben Sie bereits eine Dreiteilung in Muss-, Soll- und Kann-Anforderungen. Gleichen Sie diese Liste in einem zweiten Schritt mit Ihren Anforderungen ab, denen Ihre Entscheidung genügen soll oder muss. Vermutlich wird es da viele Überlappungen geben; möglicherweise entdecken Sie aber auch noch einige Ergänzungen.

Der dritte Schritt kann sein, bei wichtigen Entscheidungen eine Entscheidungstabelle anzulegen. Listen Sie alle Kriterien auf, die Ihnen wichtig sind: Zunächst die Muss-Kriterien, ohne die eine Option nicht in die engere Wahl kommt, dann die Soll- und am Schluss die Kann-Anforderungen. Alternativ können Sie auch eine Gewichtung für die einzelnen Kriterien über Multiplikatoren festlegen. Und dann bewerten Sie mit Punkten (zum Beispiel auf einer Skala von 1 – 10), wie gut Ihre Optionen die einzelnen Kriterien erfüllen. Der Rest ist Punkt- und Strichrechnung (davon allerdings eine ganze Menge).

Über die Analyse zur "Intuition 2"

• Entweder spontane Zufriedenheit – dann stimmen Analyse und Intuition überein, und sie wissen, was Sie tun werden. (Das kann ein sehr starkes Gefühl sein, aber auch ein wenig ausgeprägtes, das einfach nur mit einer gewissen stillen Befriedigung feststellt: "In Ordnung so!")
• Oder Enttäuschung – dann ist das Ergebnis unklarer als Sie es sich erhofft hatten; das heißt, die "zwei Seelen in der Brust" spiegeln sich auch in der Auswertung.
• Oder ein deutliches Missbehagen – dann hat die Analyse ein anderes Resultat gebracht als Sie sich gewünscht haben.
  

Wenn Ihr Bauchgefühl und Ihre Analysen sich widersprechen, dann ist das insofern eine gute Nachricht, als Sie sich dann sicher sein können, dass Sie sich bei den Analysen nicht "in die Tasche gerechnet" haben. Die schlechte Nachricht ist, dass es dann weiteren Klärungsbedarf gibt. Die Abweichung kann zwei Gründe haben kann: Entweder Sie gewichten gefühlsmäßig einzelne Kriterien Ihrer Liste anders als es auf Ihrem Zettel steht – oder es fehlt auf Ihrem Zettel noch ein wichtiges Kriterium (oder mehrere). In jedem Fall ist diese Diskrepanz zwischen Analyse und Intuition ein Signal, das Sie ernst nehmen sollten. Versuchen Sie, die Ursache dieser Diskrepanz aufzuklären, und prüfen Sie, was er für Sie bedeutet.

Am quälendsten ist, wenn sich die Unentschiedenheit sowohl in der analytischen Bewertung als auch in Ihrer Befindlichkeit widerspiegelt. Für diesen Fall gibt es einen Trost und einen Trick. Der Trost lautet, dass Sie in diesem Fall, gleich wie Sie sich entscheiden, wahrscheinlich keinen großen Fehler machen werden, weil die beiden Alternativen für Sie offenkundig gleichwertig sind. Sofern es sich also nicht um eine Entscheidung von großer Tragweite handelt, tun Sie einfach eines von beiden – es wird vermutlich in Summe kein großer Unterschied zur anderen Variante sein. (Das gilt allerdings leider nicht bei der Wahl zwischen einer "sicheren" und einer "risikoreicheren" Alternative.) Der Trick lautet: Machen Sie einen Zeitsprung und versetzen Sie sich gedanklich in die Zeit, wo Sie – im Positiven wie im Negativen – die Früchte Ihrer Entscheidung ernten. Und prüfen Sie dann, mit welcher Alternative Sie im Rückblick zufriedener sein werden. (Dieser Trick hat mir zum Beispiel bei der Entscheidung für die Selbständigkeit geholfen. Als ich mich fragte, mit welche Weg ich zufriedener sein werde, wenn ich irgendwann einmal siebzig bin und zurückschaue auf mein Leben, war mir klar, dass ich sehr viel leichter damit leben könnte, gescheitert zu sein, als es gar nicht erst versucht zu haben.)

Nach all diesen Überlegungen ist der Punkt erreicht, wo Sie den Rest der Arbeit an Ihr Unterbewusstes delegieren können und müssen. Sie haben nun alle erforderlichen Vorarbeiten gemacht – möglicherweise braucht "Intuition 2" ein bisschen Zeit zum Reifen. Setzen Sie sich dabei nicht zu sehr unter Zeitdruck. Zwar hat es keinen Sinn, ewig zu warten, aber es bringt auch nichts, sich nach dem Mythos, dass ein guter Manager immer schnell entscheidet, unter Zugzwang zu setzen.

Literatur:

Cialdini, Robert B. (2004): Die Psychologie des Überzeugens
Ein Lehrbuch für alle, die ihren Mitmenschen und sich selbst auf die Schliche kommen wollen

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