Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Zielklarheit: Was genau soll erreicht werden und welchen Nutzen hätte es?

Für erfolgreiches Change Management gibt es kaum etwas Wichtigeres als die Klarheit der übergeordneten Ziele und des Nutzens, den das Projekt bringen soll. Denn jedes größere Veränderungsvorhaben erlebt früher oder später seine Durststecken und Krisen. Wenn dann die Ziele und der Nutzen des Projekts nicht glasklar sind, sind sie kaum zu überstehen.

Häufig ist der Schwung des Aufbruchs ausgerechnet dann verflogen, wenn nach ein paar Wochen oder Monaten die ersten größeren Probleme auftauchen. Wenn zu den Problemen und der parallel dazu wachsenden Kritik auch noch eine "Sinnkrise" kommt, also ausgesprochene oder unausgesprochene Zweifel am Nutzen des ganzen Unterfangens, dann sieht es düster aus. Oft folgt dann zwar noch eine "heroische Phase", in der versucht wird, das Projekt mit Durchhalteparolen zu retten. Doch aus Durchhalteparolen entsteht keine Energie; früher oder später wird das Projekt doch abgebrochen, oder – häufiger – man "lässt es sanft einschlafen".

Dauerhafte Energiequelle

Projekte, für die obige Fragen nicht befriedigend beantwortet werden können, sollten gar nicht erst gestartet werden. Denn jedes Veränderungsvorhaben braucht eine dauerhafte Energiequelle, damit es auch Krisen, Konflikte und Schwierigkeiten überstehen kann. Eine spontane Idee, die allgemeine Begeisterung auslöst, kann kurzfristig viel Energie mobilisieren, doch diese Energie hält nicht auf die Dauer vor. Die beste dauerhafte Energiequelle liegt im betriebswirtschaftlichen und/oder strategischen Nutzen des Vorhabens.

Deshalb ist es wichtig, jedes Projekt, bevor es gestartet wird, eingehend auf seinen betriebswirtschaftlichen oder strategischen Nutzen zu prüfen. Zwar lässt sich nicht alles in Mark und Pfennig beziffern; auch qualitative Gründe können ausschlaggebend für die Durchführung eines Projekts sein. Allerdings nur, wenn sie erstens tatsächlich vorhanden und zweitens stark genug sind. Ein "Eigentlich wäre es toll, wenn wir ..." ist keine Begründung, die ernstlichen Belastungen standhalten wird – denken Sie an die vielen entsprechenden Wunschvorstellungen im privaten Bereich. Die Wahrscheinlichkeit, solche Ideen zu realisieren, ist um so geringer, je mehr dauerhafte Anstrengung sie erfordern und je mehr Widerstand sie auslösen.

Das Kernproblem ist, dass viele Projekte aus einem emotionalen Konsens heraus geboren werden: Man begeistert sich gemeinsam für eine Idee, und aus dieser Begeisterung heraus werden Aktionen in Gang gesetzt. Doch ein paar Wochen später, wenn erste größere Schwierigkeiten auftauchen, ist davon nicht mehr viel übrig. Man erinnert sich zwar noch an die damalige Begeisterung, kann sich aber beim besten Willen nicht mehr an ihre Gründe erinnern, und zweifelt leise daran, dass man seinerzeit ganz klar bei Sinnen war. Begeisterung ist ein flüchtig Ding: Sie verblasst und lässt sich nicht beliebig wieder herstellen.

Für erfolgreiche Veränderung ist mehr erforderlich als eine Euphorie mit begrenzter Halbwertszeit: Sie benötigt nicht nur einen emotionalen, sondern auch einen rationalen Konsens – und das heißt in erster Linie, eine Anbindung an übergeordnete Ziele, Ideen und Werte. Nur wenn das Projekt ein Meilenstein auf dem Weg zu einem solchen übergeordneten Ziel ist, lässt sich aus diesem Ziel immer wieder neu Energie mobilisieren, um Schwierigkeiten zu überstehen und weiter zu kämpfen.

Ein Bravourstück in Sachen Zielklarheit ist die biblische Geschichte von der Reise ins Gelobte Land: Wäre spontane Begeisterung die einzige Energiequelle gewesen, wäre das "Projekt" mit Sicherheit gescheitert – spätestens nach ein paar Tagen voller Hitze, Durst und anderen Strapazen wären die Ersten wieder umgekehrt. Dass es gelang, die Leute dafür zu gewinnen, trotz aller Schwierigkeiten und Entbehrungen 40 Jahre lang durch die Wüste zu ziehen, zeigt, dass das "Management" sowohl eine klare und überzeugende Vision gehabt haben muss als auch glasklare Vorstellungen von dem letztlichen Nutzen des Großprojekts – als auch exzellente Kommunikation sowie die Fähigkeit, Krisen und Konflikte durchzustehen.

Fundierte Investitionsentscheidung

Mit dem Beschluss, ein Change Management-Projekt zu starten, treffen Sie im Grunde eine Investitionsentscheidung – und zwar eine, mit der Sie nicht nur Geld, sondern auch Motivation und Vertrauen in den Sand setzen können. Deshalb muss die Entscheidung mit großer Sorgfalt vorbereitet werden. Genau wie niemand aus einem spontanen Entschluss heraus eine Anlage kaufen oder ein neues Werk bauen würde, sollten Sie auch bei einem Change Management-Vorhaben zunächst prüfen, "ob sich die Sache rechnet".

Dazu ist ein Konzept erforderlich, das, ähnlich wie ein Investitionsantrag, Aussagen zu Aufwand und Nutzen, Chancen und Risiken und letzten Endes zum Return on Investment macht. Natürlich muss man dafür einige Annahmen machen, die letztlich hypothetisch sind – aber das muss man für jede Investitionsrechnung auch. Mag sein, dass die Kosten- und Nutzenschätzung bei technischen Investitionen leichter fällt. Aber das ist wohl primär eine Frage der Erfahrung. Oftmals wird es sinnvoll sein, verschiedene Szenarien zu rechnen.

Wenn die Bezifferung des Nutzens schwierig ist, weil er vor allem qualitativer oder strategischer Natur ist, ist ein etwas anderes Vorgehen sinnvoll: Gehen Sie dann von den voraussichtlichen Kosten aus und fragen sich, welchen Nutzen die Investition mindestens bringen müsste, um sich bei angemessener Verzinsung zu rechnen. Auch wenn sich der Nutzen nicht genau quantifizieren lässt, lässt sich auf diese Weise meistens abschätzen, ob er deutlich höher oder niedriger als die erforderliche Investition ist.

Noch aus einem weiteren Grund sollten Sie streng prüfen, ob das Veränderungsvorhaben den nötigen Einsatz an Zeit, Kosten und Nerven auch wirklich wert ist: Ein großes Change Management-Vorhaben bindet das Unternehmen für ein bis zwei Jahre. Damit blockiert es weitgehend die Möglichkeit für andere große Veränderungsprojekte. Das heißt in der Konsequenz, dass Sie ein größeres Veränderungsvorhaben nur dann starten sollten, wenn Sie sicher sind, dass es wirkllich die Top-Priorität unter den derzeit anstehenden Themen hat. Sonst kann die extrem demotivierende Situation entstehen, dass das halbfertige Projekt, bevor seine Früchte geerntet werden können, von dem nächsten Großprojekt "überrollt" und faktisch zermalmt wird.

Ebenso wichtig wie die Klarheit der Ziele ist ein breiter Zielkonsens in den wesentlichen Entscheidungsgremien. Lesen Sie unter dem Stichwort Zielkonsens, wie Sie in herbeiführen.

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