Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Zielkonsens: Eine belastbare Übereinstimmung, was erreichen werden soll

Für erfolgreiches Change Management ist nicht nur die sachliche Klarheit der Veränderungsziele wichtig; von mindestens ebensogroßer Bedeutung ist ein belastbarer Zielkonsens. Je größer ein Veränderungsvorhaben, desto wichtiger ist, dass die Ziele von den wesentlichen Entscheidungsträgern geteilt werden. Was dieses Thema so schwierig macht, ist, dass Vorbehalte, Bedenken und Einwände oft nicht beim Projektstart geäußert werden, sondern erst dann, wenn Schwierigkeiten auftauchen. Wenn sich aber mitten in einer Krise herausstellt, dass etliche einflussreiche Top Manager das Veränderungsvorhaben gar nicht wirklich mittragen, und wenig später erste Risse im Machtzentrum sichtbar werden, dann wird es eng.

Abkehr vom einsamen Helden

Einer der zentralen Gedanken aus John Kotters Buch Leading Change ist der von der "Guiding Coalition". Das ist nichts anderes als die Abkehr von der John-Wayne-Romantik in der Unternehmensführung, also der Illusion, dass ein einzelner charismatischer Führer beinahe im Alleingang tiefgreifende und dauerhafte Veränderungen herbei-führen könne. Das kann in einer größeren Organisation schon deshalb nicht funktionieren, weil das Jahr nicht genügend Stunden hat, um all die erforderlichen Gespräche zu führen, Entscheidungen zu treffen, Bedenken auszuräumen, Ängste und Widerstände zu überwinden und so weiter, und so fort.

Ein charismatischer Führer kann sehr wohl dazu in der Lage sein, ein ganzes Unternehmen (oder eine Non-Profit-Organisation) für einen großen Aufbruch zu mobilisieren: Mit einer Serie von mitreißenden Reden und überzeugenden Einzelgesprächen kann es einem echten Überzeugungstäter, aber auch einem narzisstischen Ego-Junkie sehr wohl gelingen, eine Mischung aus Massenbewegung und bedingungsloser Gefolgschaft auszulösen. Und es ist letztlich nur eine Frage der persönlichen Ethik und Verantwortung, ob jemand diese Fähigkeit für gute oder für schlechte, für gemeinschaftsfördernde oder gemeinschaftsschädliche Ziele einsetzt. Doch wenn es nicht gelingt, die Begeisterung zu kanalisieren und die mobilisierte Energie in geordnete Bahnen zu lenken, wenn es nicht gelingt, die Energie aufrechtzuerhalten und die unvermeidlichen Hindernisse und Schwierigkeiten zu überwinden, dann fällt die ganze Bewegung früher oder später in sich zusammen, und von dem großen Aufbruch bleibt nicht viel mehr übrig als ein Katzenjammer – und der Entschluss vieler Mitarbeiter, sich nie wieder derart verführen zu lassen.

In Organisationen, die so etwas schon einige Male miterlebt haben, werden die "Neuanfänge" deutlich zähflüssiger. Zwar sind die Jungen und Unerfahrenen immer noch zu begeistern, aber die älteren und abgeklärteren Mitglieder oder Organisation zucken nur noch genervt die Achseln: "Aha, es ist mal wieder Neubeginn. Na, dann gehen wir halt hin und klatschen ein bisschen, damit uns niemand vorwerfen kann, Bremser zu sein. Und anschließend müssen wir sehen, dass wir die versäumte Arbeit nachholen!" Es sind keineswegs bloß Zyniker, die so denken und handeln. Überwiegend sind es Menschen, die es sich ersparen wollen, ein weiteres Mal das bescheuerte Gefühl zu erleben, für eine Sache losgerannt zu sein, an die sich ein paar Wochen später niemand mehr erinnern kann oder will. Wie es einmal ein Abteilungsleiter in breitem Bayerisch ausgedrückt hat: "... dann stehst da wiara Depp!"

Weshalb es ein Einzelner nicht schaffen kann

Veränderungsvorhaben in großen sozialen Systemen erfordern meistens mehr Zeit und Kraft als man sich ursprünglich gedacht hatte. Auch dafür hat John Kotter eine überzeugende Erklärung, nämlich die Vielzahl wechselseitiger Abhängigkeiten, die in wachsendem Maße unsere sozialen Systeme bestimmen, und zwar umso mehr, je umkämpfter Märkte und Kunden sind. Früher, als Beschaffung, Produktion und Vertrieb noch durch dicke Zwischenläger und lange Bearbeitungszeiten gegeneinander abgepuffert waren, waren diese Teilsysteme weniger voneinander abhängig, sodass Veränderungen in dem einen Teilsystem auch nicht so schnell und radikal auf andere durchschlugen. Heute, in Zeiten von Lean Management und Just-in-Time-Belieferung, schlägt eine Veränderung im Einkauf eines Zulieferers fast ungedämpft auf die Produktion von dessen Kunden und von dort auf deren Vertrieb durch. Dadurch sind Veränderungen komplexer und in ihren Nebenwirkungen immer undurchschaubarer geworden. Es ist wie bei einem riesigen Mobile: Versetzt man ein Teil in Bewegung, bewegen sich, ob man will oder nicht, unzählige andere mit – und zum Teil auch in Richtungen, die wir nicht vorhergesehen haben und vielleicht überhaupt nicht gebrauchen können.

Ein anderer Grund, weshalb ein einsamer Held nicht dazu in der Lage ist, soziale Systeme zu verändern, ist der dafür erforderliche Zeit- und Kraftaufwand. Insbesondere das Ausmaß der erforderlichen Überzeugungsarbeit wird oft um ein paar Zehnerpotenzen unterschätzt. Diejenigen, die ein großes Veränderungsvorhaben anpacken, sind in aller Regel sowohl von dem bestehenden Handlungsdruck als auch von ihrem Konzept und Vorgehen so überzeugt, dass sie, ohne lange darüber nachzudenken, davon ausgehen, dass ihren Mitarbeitern und Kollegen das Vorhaben und seine Begründung gleichermaßen einleuchten wird wie ihnen selbst. Sie machen sich viel zu wenig bewusst, dass auch ihr eigener Entschluss, diese Veränderungen in Angriff zu nehmen, nicht über Nacht entstanden ist, sondern eines Lern- und Reifungsprozesses bedurfte, der vom ersten Erkennen und Akzeptieren des Handlungsbedarfs über das Entstehen einer ersten Idee bis hin zu einem konkreten Veränderungskonzept vermutlich mehrere Monate dauerte und nicht frei von Zweifeln und Zögern war.

Weshalb ist diese Fehleinschätzung so verbreitet? Der Grund ist wohl, dass sich die "Veränderer" zu wenig in ihre Mitarbeiter und Kollegen hineindenken: Sie übersehen, dass schon die mittleren Führungsebenen und erst recht die einfachen Mitarbeiter viel weniger Zugang zu Markt-, Wettbewerbs- und Finanzinformationen haben als sie. Deshalb ist es für sie viel schwieriger, einen Handlungsbedarf überhaupt zu erkennen. Sie beachten zu wenig, dass die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte bis zum Hals in den Engpässen des Tagesgeschäftes stecken und daher schon auf die Idee, jetzt noch ein größeres Veränderungsprojekt zu starten, oft mit Panik und reflexartiger Abwehr reagieren. Sie können sich überhaupt nicht vorstellen, dass es ein gewaltiger Unterschied ist, einen Veränderungsbedarf selbst zu entdecken, oder mit einer Veränderungsforderung konfrontiert zu werden, und verstehen daher auch nicht, wieso die Mitarbeiter aller Ebenen darauf mit Abwehr und Defensivität reagieren.

Ungeduld vergrößert das Problem

Die unangenehme Faustregel lautet:

Die größer der Vorsprung ist, den Sie sich durch Vordenken, Vorarbeiten und die Reifung Ihres eigenen Entscheidungsprozesses aufgebaut haben, desto mehr Zeit, Geduld und Kommunikationsaufwand wird erforderlich werden, um die Leute auf Ihrem Weg mitzunehmen.

Das ist natürlich eine beunruhigende Aussage, vor allem dann, wenn einem das Ausmaß des bestehenden Handlungsdrucks in den letzten Wochen und Monaten immer deutlicher bewusst geworden ist. Dann sitzt man wie auf glühenden Kohlen und will einfach nicht wahrhaben, dass so viel Zeit erforderlich sein soll, um die Leute mitzunehmen: "So lange können wir nicht warten! Wir haben keine Zeit zu verlieren! Das muss schneller gehen, viel schneller!!!"

Aus diesem inneren Druck heraus entstehen leicht überstützte Aufbrüche, die oft damit enden, dass die Verbindung zwischen den "Vorreitern" und dem "Hauptfeld" abreißt. Dann müssen die Pioniere nach einer Weile ratlos, wütend und verzweifelt feststellen, dass der Trossmittlerweile abgesattelt hat, um, wie seine Führer treuherzig beteuern, "erst einmal Ruhe in das Tagesgeschäft zu bringen". Angesichts dieser Erfahrung sollte man sich besser vorher die Frage stellen, wie groß der Zeitgewinn durch einen überstürzten Aufbruch wirklich ist. Anderenfalls ergeht es einem wie den Autofahrern, die erst im Straßengraben darüber nachdenken, ob sie es nicht doch ein bisschen zu eilig hatten. So wie die physikalischen Grenzen eines Fahrzeugs auch dann wirksam sind, wenn der Fahrer es extrem eilig hat, so nimmt auch die soziale Realität nur begrenzt Rücksicht auf den im Top Management empfundenen Zeitdruck.

Wann ein breiter Zielkonsens besonders wichtig ist

Führen Sie deshalb vor dem Start eines Change Management-Vorhabens einen belastbaren Konsens der Entscheidungsgremien herbei. "Belastbar" heißt in diesem Zusammenhang, dass der Konsens nicht bloß dann hält, wenn alles glatt läuft, sondern auch dann noch, wenn Probleme, Krisen oder Konflikte auftreten. Wie breit und "krisenfest" dieser Konsens sein muss, hängt von vier Faktoren ab:

Wie führen Sie einen Zielkonsens herbei?

Im Prinzip haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie beziehen die wesentlichen Entscheidungsträger von Anfang an in Ihren Denkprozess und die Zielklärung ein, oder Sie überzeugen Sie nachträglich, wenn Sie sich Ihre eigene Meinung gebildet haben. Beide Wege sind gangbar; beide haben Vor- und Nachteile.

Machen Sie aber, falls Sie den zweiten Weg gehen, nicht den Fehler zu glauben, dass es zum Herbeiführen eines belastbaren Zielkonsens' ausreichen würde, eine überzeugende Präsentation zu halten, die von zwingenden Analysen der Ist-Situation ausgeht und in logische Schlussfolgerungen mündet. Mit einer solchen Präsentation können Sie erreichen, dass die (Mit-)Entscheider grünes Licht für Ihren Vorschlag geben – aber Sie werden damit in aller Regel nicht bewirken, dass sie das Vorhaben in seiner vollen Tragweite durchdrungen haben. Auch wenn sie spontan zugestimmt haben, wissen die Leute nach solch einer oberflächlichen Auseinandersetzung nicht wirklich, worauf sie sich mit ihrer Zustimmung einlassen. Genau auf diese Art entstehen jene verhängnisvollen Beschlüsse, die einem Projekt die Starterlaubnis geben – und es dann ins sichere Verderben laufen lassen. Denn wer die Tragweite seiner Zustimmung nicht überschaut, kann im Grunde gar nicht voll hinter der Sache stehen, geschweige denn, sie überzeugend gegen Widerstände verteidigen. Infolgedessen bedeutet diese rasche Zustimmung in aller Regel nur, dass die Betreffenden zum jetzigen Zeitpunkt nichts gegen das Projekt haben und bis auf weiteres bereit sind, seine Initiatoren gewähren zu lassen.

In der Stunde der Not ist eine solche Zustimmung nicht viel wert. Wenn die Krise da ist, liegt die Präsentation, in der die Entscheidung getroffen wurde, oft mehrere Wochen oder Monate zurück. Ebenso weit liegen auch all die Analysen und Argumente zurück, welche die Beteiligten zu ihrer Zustimmung veranlasst (oder verführt) haben. Wie sollte jemand dazu in der Lage sein, ein Projekt gegen wachsende Kritik zu unterstützen und zu verteidigen, wenn seine einzige Basis ein mehrere Wochen zurückliegender Vortrag ist?! Fast zwangsläufig rücken viele Entscheider unter dem Eindruck der aktuellen Probleme von dem Projekt ab: "Ja, wenn ich damals geahnt hätte ..." Oder, mit unterschwelliger Schuldzuweisung: "Ja, wenn Sie mir damals gleich gesagt hätten, dass ..."

Unter Umständen ist es möglich, sie mit dem Hinweis auf ihre damalige Zustimmung noch für eine Weile zum Stillhalten zu nötigen. Doch eine kraftvolle Unterstützung entsteht auf diese Weise natürlich nicht – eher eine stumme Distanzierung. Im Laufe der Zeit wird daraus ein offenes Abrücken von dem Vorhaben.

Die Zustimmung nicht zu leicht machen

Das heißt praktisch, dass es bei größeren Vorhaben fast immer notwendig ist, für das Herbeiführen einer soliden Entscheidung in mehreren Etappen vorzugehen – ähnlich wie bei größeren Investitionsentscheidungen. Das beginnt mit einer Phase der Sondierung, in der man sich mit dem Problem sowie mit möglichen Lösungsansätzen vertraut macht. Darauf folgt eine Phase des Vergleichens und Bewertens, bis man sich schließlich zu einem Entschluss durchringt.

Dabei gilt – genau wie beim Verkauf von Investitionsgütern – das Prinzip: "Problemverkauf vor Lösungsverkauf". Denn solange Ihre Adressaten das Problem entweder nicht sehen oder nicht als besonders gravierend betrachten, werden sie auch für dessen Lösung nur begrenztes Interesse entwickeln. Es nutzt daher überhaupt nichts, ihnen mit warmen Worten ihren Lösungsweg anzupreisen, solange sie das Problem nicht "gekauft" haben. Also brauchen Sie zunächst einmal eine Strategie, wie Sie Ihre Mitmenschen davon überzeugen, dass der Handlungsbedarf erstens groß, zweitens strategisch wichtig und drittens vordringlich ist.

Angesichts dieses Aufwands zum Herbeiführen einer belastbaren Entscheidung werden Sie fragen, ob das nicht auch schneller und einfacher geht. Die sybillinische Antwort lautet: Im Prinzip ja, aber nur um den Preis einer geringeren Belastbarkeit der Entscheidung. Und ob das wirklich ein gutes Geschäft ist, ist sehr die Frage. Es gibt jedoch eine Alternative im Vorgehen:

Gemeinsame Erarbeitung von Problem und Lösungsweg

In Reinform ist dieser Weg nur gangbar, wenn sich die Zahl der (Mit-)Entscheider in engen Grenzen hält. Bei einer größeren Zahl kann man jedoch fast den gleichen Effekt durch eine enge Verzahnung von Vor-Denken und Rückkoppelung erreichen. Das Risiko dieses gemeinsamen Wegs ist, dass man nicht zu Potte kommt – entweder aufgrund unterschiedlicher Sichtweisen oder, noch häufiger, weil die Diskussion der Zukunftsgestaltung immer wieder von "dringenderen" Tagesfragen aus der Agenda gedrängt wird. Denn Strategiefragen sind selten so dringlich, dass sie nicht noch eine Woche zurückgestellt werden könnten. Wenn man das aber jede Woche sagt, geht man ohne Strategie in die Zukunft.

Falls bei der Klärung des Handlungsbedarf tatsächlich unterschiedliche Sichtweisen aufeinander treffen, sollte man die Frage nicht über Dominanz ("Ober sticht Unter") klären, sondern durch die gemeinsame Überlegung, welche zusätzlichen Informationen notwendig oder nützlich wären, um die Streitfrage sachgerecht zu entscheiden. Möglicherweise einigt man sich auf diese Weise zu einer Kundenbefragung, ein Benchmarking oder andere rationale Klärungsformen. Im Grunde beginnt man auf diese Weise bereits mit der Bestandsaufnahme – ohne sich jedoch zugleich schon auf umfangreiche Folgemaßnahmen zu verpflichten.

Je genauer der Ist-Zustand geklärt ist, desto leichter ist es, sich auch auf konkrete Ziele zu verständigen. Wenn Sie sichergestellt haben, dass Sie einen belastbaren Konsens über die Ziele haben, ist der nächste große Schritt die Entwicklung einer Veränderungsstrategie. Sie muss eine möglichst schlüssige und vollständige Antwort auf die Frage geben: Wie kommen wir von "Ist" nach "Soll"?

Literatur:
Kotter, John (1996): Leading Change

© 2001, 2006 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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