Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Kraftfeldanalyse: Shareholder, Interessengruppen und ihre Ängste und Erwartungen

Wer sich bei Veränderungsprojekten nur auf die Sachlösung konzentriert, wird früher oder später in Teufels Küche kommen. Denn ob er will oder nicht, er hat es mit einem komplexen sozialen System und zahlreichen Akteuren und Interessengruppen zu tun, von denen jede(r) eigene Ziele und Interessen, Ängste und Befürchtungen, Hoffnungen und Ambitionen hat. Vor allem aber stehen die Beteiligten in vielfältigen Wechselbeziehungen und beeinflussen sich gegenseitig. Als ob sie mit zahllosen dicken und dünnen Gummibändern verbunden werden, löst jede Bewegung eines Elements zahllose Rückwirkungen an vielen anderen Stellen aus, die man – teils direkt, teils indirekt – als Widerstand des gesamten Systems zu spüren bekommt. Wer daher realistisch einschätzen will, worauf er sich mit einem Veränderungsvorhaben einlässt und auf welche Reaktionen er gefasst sein muss, tut gut daran zu untersuchen, in welchem "Kraftfeld" er sich bewegt.

Was ist und wie funktioniert ein "Kraftfeld"?

Der Begriff "Kraftfeld" geht auf Kurt Lewin (1890 – 1947) zurück, den Begründer der modernen Sozialpsychologie, der die sogenannte "Feldtheorie" entwickelt hat. Das Wort "Kraftfeld" ist nicht metaphysisch und erst recht nicht esoterisch zu verstehen: Die Rede ist nicht von einer geheimnisvollen Aura, welche die Projektteams unsichtbar umweht, sondern ganz pragmatisch von jenen Kräften, die in jedem sozialen System auf dessen einzelnen Mitglieder einwirken. Jene "unsichtbaren Gummibänder" bestehen letztlich darin, dass die Mitglieder des Systems sich gegenseitig sowohl "belohnen" als auch "bestrafen" können: Jedes einzelne Systemmitglied reagiert ständig teils positiv, teils negativ auf das Handeln der anderen und übt so einen gewissen Einfluss darauf aus, ob und unter welchen Bedingungen sich die anderen Systemmitglieder wohl fühlen. Die Möglichkeiten der Einflussnahme reichen von Kopfschütteln und Zustimmung über das Signalisieren von Erwartungen, Wünschen und Forderungen bis hin zum Ausüben von Druck, aber auch dem Einsatz von Machtmitteln und der Inanspruchnahme formaler Rechte (wie zum Beispiel von Weisungsbefugnissen oder auch der Mitbestimmung).

Meist sind die Kräfteverhältnisse dabei sehr ungleich und die Machtmittel sehr asymmetrisch verteilt: Manche Mitglieder des Systems haben deutlich mehr Einfluss als andere. Das hat nicht nur mit ihrer Hierarchieposition und ihrem Status zu tun, sondern auch mit anderen Machtquellen wie zum Beispiel der Persönlichkeit, der sozialen Kompetenz und dem eigenen Beziehungsnetz. So gibt es in fast jeder Organisation "graue Eminenzen", die – sei es aufgrund ihrer Erfahrung, ihrer Verdrahtung oder auch ihrer nachgewiesenen "Kampfstärke" –deutlich mehr Einfluss haben als andere Personen auf der gleichen Hierarchieebene. Aber auch quantitative Aspekte spielen eine Rolle: So hat der Vorgesetzte auf den einzelnen Mitarbeiter (in der Regel) mehr Einfluss hat als der auf ihn; umgekehrt hat die Gruppe der Mitarbeiter in Summe oft mehr Einfluss auf den Vorgesetzten als umgekehrt. Ähnliches kann auf der Ebene des Gesamtsystems gelten, vor allem wenn die "Macht der großen Zahl" in einem durchsetzungsfähigen Betriebsrat gebündelt ist.

Die Methodik der Kraftfeldanalyse

Um einen Überblick über die Machtstrukturen, also über die Unterstützer und Gegner der Veränderung sowie deren Vernetzung gewinnen, ist es sehr ratsam, zu Beginn größerer Veränderungsvorhaben eine Kraftfeldanalyse zu machen. Denn schon bei mittelgroßen Projekten erreichen die wechselseitigen Beziehungen der Hauptakteure rasch eine Komplexität, die sich im Kopf nicht mehr bewältigen lässt. Ratsam ist ferner, die Kraftfeldanalyse von Zeit zu Zeit zu wiederholen bzw. zu aktualisieren. Denn zum einen verändern sich solche Kraftfelder im Laufe der Zeit, zum anderen ist sehr wahrscheinlich, dass Sie im Laufe der Zeit hinzulernen und dabei auch feststellen, dass manche Ihrer ursprünglichen Einschätzungen unrichtig waren: Dass mancher wortreiche Befürworter sich als erstaunlich zurückhaltend erweist, wenn es um konkrete Aktivitäten geht, dass unerwartete Verbündete gewonnen werden konnten, dass bestimmte Personen einflussreicher oder auch weniger einflussreich sind als Sie ursprünglich angenommen hatten und dass Sie informelle Netzwerke ("Seilschaften") entdecken, die Ihnen sowohl gewaltig in die Quere kommen als auch kräftigen Rückenwind verschaffen können, je nachdem, auf welche Seite sie sich schlagen. Eine regelmäßige Überprüfung und Fortschreibung der Kraftfeldanalyse ist also unbedingt erforderlich.

Für die Durchführung und grafische Darstellung von Kraftfeldanalysen gibt es mehrere Möglichkeiten, und es bleibt weitgehend Ihrem persönlichen Geschmack überlassen, welche Sie wählen. In jedem Fall ist jedoch empfehlenswert, das Kraftfeld grafisch darzustellen, am besten auf einem Flipchart. Eine praktische Möglichkeit, die Kraftfeldanalyse zu visualisieren, ist, zunächst einmal die wichtigsten Akteure in eine Matrix einzuzeichnen, wobei Sie auf der horizontalen Achse Unterstützer versus Gegner des Projekts auftragen und auf der vertikalen die Größe ihres Einflusses. Oft führt das allein schon zu ersten – und manchmal erschreckenden – Einsichten. Mit Linien und Farben können Sie dann die Beziehungsstrukturen zwischen den Akteuren ergänzen, wobei nicht nur Sympathien, Koalitionen und "Seilschaften" eingetragen gehören, sondern auch Spannungen, Animositäten und Polaritäten. Eine wichtige Analysefrage ist dann, ob sich innerhalb dieses Bildes bestimmte Schlüsselfiguren ("Key Players") identifizieren lassen, die deutlich mehr Einfluss auf das Gesamtsystem haben als andere und die infolgedessen auch besonderer Aufmerksamkeit und besonders intensiver Betreuung bedürfen.

Ratsam ist, dieses Flipchart anschließend sorgfältig wegzuräumen. Denn wenn es einfach hängen bleibt, findet es bei Zufallsbesuchern oft mehr Interesse als seinen Urhebern lieb ist und kann zu mancherlei Peinlichkeiten führen, wenn Betroffene ihren Namen auf dem Bild entdecken und mit säuerlicher Miene um eine Erläuterung ihrer Einordnung bitten. Und in diesem Fall kann ich nur bedingt zu schonungsloser Offenheit raten ("Ja, wissen Sie, nach unserer Einschätzung halten Sie sich momentan zwar bedeckt, wollen das Projekt aber nach Möglichkeit verhindern. Das macht uns aber keinen großen Kummer, weil Sie im Vergleich zu den anderen Mitgliedern der Geschäftsführung eh nicht so viel zu melden haben").

Schlussfolgerungen und Konsequenzen

Meistens hat das Bild spätestens nach einer halben Stunde einen Grad an Unübersichtlichkeit erreicht, der nicht nur den (meist vergeblichen) Wunsch nach einer übersichtlicheren Darstellung weckt, sondern auch einen gewissen Vertraulichkeitsschutz gewährleistet. Wichtiger als jede ästhetische Optimierung ist aber das Ableiten von Schlussfolgerungen: Welche Konsequenzen ziehen Sie als Projektverantwortliche daraus, dass die Lage (nach Ihrer derzeitigen Einschätzung) so ist, wie sie ist? Die erste und wichtigste Frage ist dabei: Kann die Projektleitung die vorgefundene Situation mit eigenen Mitteln bewältigen oder sind die Kräfteverhältnisse nach Ihrer Einschätzung so da, dass ein Erfolg gegen die zu erwartenden Widerstände nur dann zu erreichen ist, wenn sie zusätzliche Unterstützung von einflussreichen Personen gewinnen?

Falls die Kraftfeldanalyse zu dem Ergebnis führt, dass das Projekt weitgehend selbst Herr seines Erfolges ist, heißt das trotzdem nicht, dass Sie beruhigt zur Tagesordnung übergehen können. Meistens ist es vielmehr erforderlich, die Befürworter der Veränderung bei der Stange zu halten, indem man sie regelmäßig über den Fortgang des Projekts – auch über Schwierigkeiten und Rückschläge! – auf dem Laufenden hält, weiterhin potenzielle Befürworter durch intensive Kommunikation in verlässliche Verbündete zu verwandeln und sich auch um die Einbeziehung und Überzeugung der Gegner zu bemühen. Das erfordert zweierlei: Erstens ein Konzept – und zweitens seine Umsetzung. Deshalb ist es an dieser Stelle empfehlenswert, ein Stück Zeit auf die Entwicklung einer Strategie zu verwenden, wie und durch wen die identifizierten Schlüsselpersonen angesprochen werden sollen und auf welche Weise ihre Akzeptanz und Unterstützung gewonnen werden kann. Eine wichtige Rolle kann dabei eine Vernetzung der Unterstützer spielen, also das, was John Kotter in seinem Buch Leading Change als den Aufbau einer Veränderungskoalition bezeichnet. In jedem Fall aber muss das Bündnis gepflegt werden, weil daran nicht nur der Zahn der Zeit nagt, sondern auch die Einwände der Kritiker.

Falls der zu erwartende Widerstand den Einfluss des Projektteams übersteigt, wäre es fatal, den Kopf einzuziehen, stillzuhalten und auf ein Wunder zu warten. Dann muss der Projektleiter schnellstmöglich das Gespräch mit dem Auftraggeber suchen und seine Einschätzung der Lage offen legen. Vielleicht stellt sich dann heraus, dass der Auftraggeber die Situation völlig anders sieht – sei es, weil er die Brisanz des Widerstands niedriger einschätzt oder weil er Hintergrundinformationen hat, die dem Projektleiter nicht zu Verfügung standen. Auch im Falle solch eines "Fehlalarms" ist diese Klärung für beide Seiten nützlich: Für den Projektleiter und sein Team, weil sie auf diese Weise eine Sorge loswerden, die sie sonst möglicherweise gelähmt und in ihrem Denken eingeschränkt hätte; für den Auftraggeber, weil er sieht, dass sein Projekt nicht bloß fleißig werkelt, sondern auch die politische Dimension des Projekts mitdenkt. Falls der Auftraggeber die Einschätzung hingegen teilt, dann muss er entweder alleine oder gemeinsam mit dem Projektleiter darüber nachdenken, wie er die Machtbasis des Projekts verbreitern und damit dessen Erfolgsaussichten verbessern kann. Oft ist es zum Beispiel möglich, zusätzliche Verbündete mit ins Boot zu holen, wenn man sie nur gezielt anspricht und sich auf ihre Bedürfnisse und Interessen einstellt. Oder man kann sich deren Unterstützung auf indirektem Wege sichern, das heißt durch Einschaltung eigener "Verbündeter".

Am unangenehmsten ist, wenn der Auftraggeber sich dieser Klärung entzieht und dabei den Eindruck hinterlässt, selbst keine klare Vorstellung zu haben, wie mit dem zu erwartenden Widerstand umgegangen werden soll. Dann ist guter Rat teuer, denn in diesem Fall ist zu befürchten, dass das Projekt im Ernstfall nicht einmal vom eigenen Auftraggeber eine verlässliche Rückendeckung haben wird. So unschön dies ist (bzw. wäre), so wenig Sinn hätte es, dies zu ignorieren und so zu tun, als ob nichts gewesen wäre. Im Grunde bleibt dem Projekt dann nur die Wahl, entweder grandios zu scheitern oder einen Kompromisskurs mit seinen Kritikern einzuschlagen, der mit etwas Glück gerade noch konsensfähig ist. (Und sich damit möglicherweise später dem Vorwurf eines allzu verzagten, halbherzigen Vorgehens auszusetzen.) Das ist für die Beteiligten äußerst unbefriedigend, aber es ist bei realistischer Betrachtung die einzige Wahl, die ihnen bleibt. Was einmal mehr unterstreicht, wie entscheidend die Unterstützung des Top Managements für all jene Veränderungsprojekte ist, die nicht in breitestmöglichem Konsens realisiert werden können.

© 2005 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

Verwandte Themen:
Macht
Machtquellen
Vorbereitungsphase