Die Rolle der Geschäftsleitung

Macht: Voraussetzung für erfolgreiches Change Management

Macht ist das Tabuthema der Wirtschaft – weit vor Gehältern, Sex und Politik. Das gestörte Verhältnis zur Macht reicht bis weit in die Vorstandsetagen hinein, und es hat schwer wiegende Konsequenzen. Denn natürlich verschwindet die Bedeutung von Macht nicht durch deren Tabuisierung. Sie entgleitet dadurch nur jeder rationalen Kontrolle – und damit zugleich auch jeder Professionalisierung. Die Folge ist genau das, was die ängstliche Tabuisierung vermeiden wollte: unkontrollierte und unbeherrschte Macht, mit der ständigen Gefahr des Machtmissbrauchs.

Befragt man Manager, wie wichtig ihnen Macht und Einfluss sind, erhält man zwei völlig gegensätzliche Antworten: So gut wie jedem sagt, es sei ihm wichtig, Einfluss zu haben. Zugleich behauptet fast jeder, dass ihn Macht überhaupt nicht interessiere oder, noch distanzierter, dass er mit diesem Begriff "nichts anfangen könne". Fragt man nach, wo denn den Unterschied zwischen beiden liegt, kommen die meisten in Verlegenheit. Sie erkennen die Nachbarschaft, können aber nicht viel mehr sagen als dass das eine wünschenswert und das andere "pfui" ist.

Das erfrischende Gegenstück zu diesem allgemeinen Herumgeeier lieferte Alfred Herrhausen, der frühere Vorstandssprecher der Deutschen Bank, als er in einem Fernsehinterview gefragt wurde, wie er zum Thema Macht stehe. Knapp und klar kam seine Antwort: "Positiv." Ein anderer Vorstandsvorsitzender, der nicht namentlich zitiert werden möchte, meinte trocken: "Über Macht spricht man nicht – Macht hat man!" Was auf den interessanten Aspekt hinweist, dass die Tabuisierung von Macht selbst ein machtpolitisches Instrument ist: Wer Macht hat, ist nicht unbedingt interessiert an einer breiten Diskussion über dieses Thema. Sie würde ihm nur einen erhöhten Begründungs- und Rechtfertigungsbedarf auferlegen.

Deshalb hat eine so deutliche Aussage wie die von Herrhausen Seltenheitswert; die meisten Top Manager halten es für klüger, sich in Sachen Macht bedeckt zu halten. Der Preis der Tabuisierung ist, dass dabei auch die Reflexion über das Thema auf der Strecke bleibt, mit der Folge, dass der Umgang mit Macht oftmals recht ungeschickt und unprofessionell ist. Häufig entspringt er mehr persönlichen Dominanzreflexen als einer bedachten Handlungsstrategie. Professionisierung erfordert Nachdenken – und Selbstreflexion.

Was eigentlich ist Macht?

In einem ersten Anlauf könnte man definieren: Macht ist die Fähigkeit, Menschen zu veranlassen, Dinge zu tun (oder zu unterlassen), die sie von sich aus nicht getan (oder unterlassen) hätten. Doch diese Definition ist zu weit gefasst: Sie träfe zum Beispiel auch auf Überzeugung, Überredung, Manipulation, Betrug, Belehrung oder die Vereinbarung von Zielen oder Regeln zu. Denn sie alle veranlassen Menschen, Dinge zu tun, die sie von sich aus nicht getan hätten – aber auf sehr unterschiedliche Art und Weise: Belehrung durch sachliche Information über mögliche Folgen; Zielvereinbarungen durch den Aufbau eines Gefühls der Verpflichtung ("Commitment"); Manipulation durch suggestive Gestaltung der Situation; Betrug durch die, wie es das Strafgesetzbuch unnachahmlich formuliert, "Vorspiegelung falscher Tatsachen".

Also müssen wir weiter eingrenzen:

Macht ist die Fähigkeit, Menschen zu zwingen, Dinge zu tun (oder zu unterlassen), die sie von sich aus nicht tun (bzw. unterlassen) würden.

"Zwingen" steht dabei sowohl für die Drohung mit Nachteilen oder anderen unerwünschten Konsequenzen (bzw. für das Wahrmachen dieser Drohung) als auch für das Versprechen (oder In-Aussicht-Stellen) möglicher Vorteile: positive und negative Sanktionen – "Zuckerbrot und Peitsche". Dies muss nicht durch offene Kommunikation geschehen: Machtausübung liegt auch dort vor, wo die Drohung oder Verheißung unausgesprochen im Raum steht und der Macht Ausübende sich stillschweigend auf die Phantasie, d.h. auf die Ängste und Hoffnungen derjenigen verlässt, deren Handeln er beeinflussen möchte. Diese stille Machtausübung kommt in Unternehmen sehr viel häufiger vor als offene Drohungen und Versprechungen.

In ihrer leisesten und wichtigsten Form, die der Harvard-Professor John Kotter in seinem Buch Power and Influence brillant beschreibt, ist das Element des Gezwungen-Seins kaum noch zu spüren: Man gewährt jemanden Unterstützung, weil er ein hohes Ansehen genießt, weil man an anderer Stelle vielleicht auf seine Unterstützung angewiesen sein wird und weil man sich daher sein Wohlwollen sichern will. Die alten Römer hatten dafür den Begriff "Do ut des" – "ich gebe, damit du gibst". Man könnte fast bezweifeln, dass dieses gegenseitige Geben und Nehmen überhaupt noch etwas mit Macht zu tun hat, doch die "Gegenprobe" erbringt in den meisten Fällen ein klares Ergebnis: Würde man einem anderen Menschen die gleiche Unterstützung gewähren, wenn der deutlich weniger Reputation und Einfluss hätte? Falls nein, hat die Kooperation wohl doch etwas mit dessen "Macht" zu tun.

Macht lebt von Kooperation

Wichtig ist zu sehen, dass der Zwang, der mit der Ausübung von Macht zu tun hat, nur sehr selten absoluten Charakter hat. Er ist deshalb auf das Mitspielen des Gegenübers angewiesen. Selten haben wir es im Geschäftsleben mit so brachialem Zwang zu tun wie bei der pistolengestützten Forderung: "Geld oder Leben!" Doch selbst in diesem Fall spekuliert der Räuber darauf, dass der andere aus blanker Todesangst kooperiert, statt zu sagen: "Ach, wenn Sie mich erschießen, dann habe ich endlich Ruhe – und sie die Polizei auf dem Hals. Sie wissen ja: Die Aufklärungsquote bei Mord liegt bei über 99 Prozent. Aber ich mache Ihnen einen Angebot im Guten: Sie lassen mich in Ruhe, dafür kommen Sie nicht in den Knast!"

Auch wenn diese Reaktion zugegebenermaßen etwas krass ist, macht das Beispiel doch deutlich, dass Zwang immer davon lebt, dass der andere mitspielt – entweder aus Angst oder in der Hoffnung auf die Erfüllung seiner Wünsche. Und dass der, der den Zwang auszuüben versucht, in unerwartete Schwierigkeiten geraten kann, wenn sich sein "Opfer" nicht verhält wie erwartet.

Aber woher kommt die Bereitschaft, bei Zwang "mitzuspielen"? Die Antwort lautet: Angst macht "ichbezogen" – sie lenkt die Aufmerksamkeit auf die eigene Person und darauf, sich vor der momentanen Bedrohung zu retten. Ähnlich wirken starke Hoffnungen und Wünsche. Darunter leidet die Fähigkeit (bzw. die Bereitschaft), sich in die andere Seite hineinzudenken. Je mehr sie unter Druck stehen, desto mehr schauen die meisten Menschen nur noch auf sich selbst und darauf, wie sie ihre Haut retten können: Sie kooperieren aus Angst davor, dass die Drohung wahrgemacht wird. Über die Interessen und Alternativen der anderen Seite denken sie gar nicht mehr nach; infolgedessen übersehen sie, dass der "Mächtige" von ihnen oftmals genau so abhängig ist wie sie von ihm.

Es ist erstaunlich, welche Bedeutung solche ichhaften Ängste und Hoffnungen auf die Anpassungsbereitschaft von Führungskräften und insbesondere auf die von aufstiegshungrigen Nachwuchskräften haben. Im vertrauten Kreis beklagen sie oft heftig den massiven Anpassungsdruck, der vom Unternehmen ausgeübt werde, und erklären wortreich, dass ihnen keine andere Wahl bliebe als die (Über-)Anpassung, weil sie sonst schwerste Karrierenachteile erleiden müssten. Dass es im gleichen Unternehmen oft sehr erfolgreiche Personen gibt, die eine sehr viel höhere Konfliktbereitschaft gegenüber Kollegen und Vorgesetzten an den Tag legen, kann diese Gewissheit nicht erschüttern; der Hinweis darauf löst allenfalls Wut aus. Es darf einfach nicht wahr sein, dass man auch anders erfolgreich sein kann. Im schlimmsten Fall wirken sie sogar durch Intrigen und Heckenschüsse gegen mutigere Kollegen daran mit, den Wahrheitsgehalt ihrer "Theorie" zu beweisen.

Um die innere Logik dieser aggressiv verteidigten Überanpassung zu verstehen, muss man sich fragen, welchen Nutzen dieses Verhalten hat und was die Alternativen wären. Würden die betreffenden Personen ihren Glauben aufgeben, müssten sie entweder den einen oder anderen Konflikt riskieren – oder sich ihren Mangel an Mut eingestehen. Wer aber Konflikte riskiert, riskiert auch Niederlagen. Also ist die Vermeidung der Auseinandersetzung bei gleichzeitiger Dramatisierung der Gefahr oftmals die bequemere, weil weniger bedrohliche Lösung.

Macht lebt von denen, sie sich ihr unterwerfen, mindestens ebenso wie von denen, die sie ausüben. Nur weil die einen mitspielen, haben die anderen Macht.

Die Unterwerfung beginnt immer im Kopf, das heißt mit der Art, wie ein Mensch die gegebene Situation wahrnimmt und interpretiert, welche Ängste und Katastrophen-Phantasien er dazu entwickelt. Ein Beispiel dafür war ein gehobenen Hotel, in dem wir vor einigen Jahren Urlaub gemacht haben. In diesen Haus waren die Machtverhältnisse auf den Kopf gestellt; die Mitarbeiter machten ohne Rücksicht auf die Gäste, wozu sie gerade Lust hatten. Der Hotelier, den ich darauf ansprach, zeigte sich zutiefst davon überzeugt, den Mitarbeitern nichts abverlangen zu dürfen, weil sie "in der heutigen Zeit" sonst sofort weg seien. Er verhielt sich ähnlich wie die zuvor beschriebenen Aufsteiger: Er klagte wortreich über die Ungerechtigkeit der Welt und ging zugleich jedem Konflikt aus dem Weg. Mit der Folge, dass sein Hotel trotz guter Lage, gelungener Gestaltung und attraktiven Angeboten weit hinter seinen Möglichkeiten zurückblieb und -bleibt – der Preis seiner ängstlichen Konfliktvermeidung.

Ähnlich viele Führungskräfte in Großunternehmen und im öffentlichen Dienst: Sie beteuern ständig, gegenüber Leistungsverweigerern unter ihren Mitarbeitern nichts machen zu können, weil ihnen das Arbeitsrecht und der Betriebs- oder Personalrat nicht die geringste Möglichkeit zu wirksamen Sanktionen gebe. Und selbstverständlich behalten sie mit dieser Vorhersage immer recht – weil sie getreulich ihre eigene Prophezeiung erfüllen. Das Insistieren auf ihrer Machtlosigkeit erspart ihnen die Auseinandersetzung – und damit erstens den Konflikt, zweitens das Risiko einer Niederlage, und drittens – die Notwendigkeit, Farbe zu bekennen und sich einer lange vermiedenen Auseinandersetzung zu stellen. Denn die betreffenden Mitarbeiter oder der Betriebsrat könnten sie ja fragen, wieso sie so lange nichts unternommen haben, wenn das Problem tatsächlich so groß ist wie sie behaupten.

Machtmissbrauch und Gestaltungsmacht

Viele Menschen denken beim Thema Macht in erster Linie an Machtmissbrauch - manche mit Beispielen aus Politik und Geschichte im Hinterkopf, manche mit Gedanken an eigene Erfahrungen. In der Tat kann Macht benutzt werden, um sich ungerechtfertigte Vorteile zu verschaffen, um hemmungslose Ego-Trips auszuleben, um Kritik und unerwünschte Meinungen zu unterdrücken, um Gegner zu vernichten und vieles andere mehr.

Dennoch ist Macht – und die Bereitschaft, von ihr bei Bedarf Gebrauch zu machen – erforderlich, um notwendige Veränderungen voran zu treiben, die im übergeordneten Interesse notwendig sind, aber nicht den Beifall aller Betroffenen und Interessengruppen finden; dies gilt innerhalb von Unternehmen genauso wie in der Politik. Denn tiefgreifende Veränderungen, die oftmals erforderlich sind, um die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Zukunft zu sichern, lassen sich ohne die Bereitschaft zum Einsatz von Macht nicht realisieren – jedenfalls nicht in vernünftiger Zeit.

Die Alternative zum Einsatz von Macht sind Verhandlungen, das heißt die zeitaufwändige Suche nach einem Kompromiss, die oftmals beim kleinsten gemeinsamen Nenner endet. Langsame und halbherzige Veränderungen reichen aber in vielen Märkten nicht aus, um auf die Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben. Da Unternehmen sehr viel direkter im Wettbewerb stehen als Staaten, können sie sich die in der Politik vorherrschende Stagnation bei Strafe ihrer Existenz nicht leisten.

Wer erfolgreiches Change Management auch bei konfliktträchtigen Themen betreiben will, darf daher um das Thema Macht keinen Bogen machen. Das beginnt damit, dass er sich darüber Gedanken machen sollte, aus welchen Quellen er im Bedarfsfall wie viel Macht mobilisieren kann. Wichtig ist dabei ein reflektierter, verantwortungsbewusster und konstruktiver Umgang mit Macht, denn wo Macht ist, besteht immer auch die Gefahr des Machtmissbrauchs.

© 2001, 2008 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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