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Psychologie der Veränderung






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"Ermutigende Führung"

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Culture Change

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Angst: Die wichtigste Emotion (nicht nur) in Veränderungsprozessen

 

Es hilft nichts, sich darüber zu ärgern, dass Mitarbeiter bei Veränderungen kaum je auf die Chancen und auf die positiven Aspekte schauen, sondern immer erst einmal defensiv und abwehrend reagieren: So ist nun einmal die menschliche Natur. Jede noch so geringe Veränderung wird von allen Menschen – und keineswegs bloß von uns ängstlichen Deutschen – erst einmal auf ihre Bedrohlichkeit überprüft. Diesen Sicherungsmechanismus hat die Evolution uns (und übrigens auch unserer tierischen Verwandtschaft) eingebaut, weil er offenbar einen Selektionsvorteil hat; ihn muss man kennen und mit ihm muss man umgehen können, wenn man auf der Welt etwas verändern will.

  • Ein Über- lebensreflex
  • Jede stattfindende Veränderung sofort auf ihre Bedrohlichkeit zu überprüfen, hat eine überlebenssichernde Funktion und deshalb für Mensch und Tier absolute Priorität. Erst wenn wir sicher sind, dass eine Veränderung nicht bedrohlich ist (und nur dann!), wenden wir unsere Aufmerksamkeit anderen Aspekten zu – z.B. ihren Vorteilen und Chancen, ihrer Nutzbarkeit für unsere eigenen Interessen, ihrer Genießbarkeit, ihrem Unterhaltungswert oder was immer. Diese Reihenfolge scheint sich in der Evolution bewährt zu haben: Lebewesen, die zuerst die Vorteile und Chancen überprüft haben und dann die Bedrohlichkeit, sind offenbar im Laufe der Entwicklungsgeschichte zu häufig auf der Strecke geblieben.

  • Zweckmäßiges Programm
  • Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung und ihre Folgen

     

    Vermuten wir indes eine Bedrohung, stellt sich sofort eine zweite Schlüsselfrage, nämlich: Bin ich dieser Bedrohung gewachsen? Wenn ja, wählen wir schnellstens eine geeignete Strategie aus unserem Handlungsrepertoire, um die Bedrohung abzuwenden oder einzudämmen. Beispielsweise empfinden viele Menschen Kritik von ihren Vorgesetzten als bedrohlich – aber sie wissen aus langjähriger Erfahrung (die sie möglicherweise schon in der Schule oder zuhause bei ihren Eltern eingeübt haben), wie sie diese Bedrohung bewältigen können: Zum Beispiel indem sie ausführlich erklären, weshalb sie gar nicht anders handeln konnten, indem sie Ausreden erfinden oder kurzerhand zum Gegenangriff übergehen. Wirklich gefährlich wird die Lage, wenn uns angesichts einer Bedrohung keine geeignete Abwehrstrategie einfällt. Wenn wir erkennen, dass wir der Bedrohung nicht gewachsen sind, entsteht sofort Angst bis hin zur Panik. Ein Beispiel sind jene aufgeregten Diskussionen, die nach der Ankündigung einschneidender Veränderungen alle Flure und Treppenhäuser durchziehen und jede produktive Arbeit zum Erliegen bringen: Hier suchen die Menschen Halt bei anderen Menschen, die ebenfalls Halt suchen, und schaukeln sich dabei oft gegenseitig hoch.

  • Repertoire an Abwehrstrategien
  • Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung

    Abb.: Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung und ihre Folgen

     

    Zwei simple Prüfroutinen genügen also, um jenes archaischen Programm zu aktivieren, das uns die Evolution für den äußersten Notfall eingebaut hat. Es stellt uns für den Fall einer gefährlichen Bedrohung drei Handlungsstrategien zu Verfügung: Wenn es noch möglich ist, drängt es uns, die Flucht zu ergreifen; wenn wir nicht mehr ausweichen können, motiviert es uns, zum Kampf überzugehen; wenn die Gefahr übermächtig scheint, lautet das Programm, uns tot stellen. Dieses Notsystem wurde im Laufe der Entwicklungsgeschichte fein und präzise abgestimmt: Flucht ist nicht unbedingt die ehrenhafteste Lösung, aber sie birgt das geringste Risiko einer Beschädigung – brillant in dem schwäbisch-pragmatischen Grundsatz zusammengefasst: "Lieber fünf Minuten lang feig als ein Leben lang tot!" Falls eine Flucht nicht mehr möglich ist, ist Kämpfen die zweitbeste Strategie, um die Überlebenschancen zu sichern – außer, ein Kampf ist aussichtslos, dann dient es dem Überleben besser, sich tot zu stellen, was sich auch körperlich in einem Gefühl völliger Handlungsunfähigkeit äußert: "Ich war wie gelähmt!"

  • Das Notsystem
  • Der Unterschied zu unseren Urahnen in der ostafrikanischen Savanne ist nur, dass sich Flucht und Angriff in der heutigen Zeit in der Regel nicht mehr physisch abspielen, sondern zumeist in sozialen Situationen. Unser beherrschendes Problem ist nicht mehr, uns wilder Tiere, kriegerischer Nachbarstämme oder umherstreifender Räuberbanden zu erwehren, sondern bedrohliche soziale Situationen zu bewältigen. Sie bedrohen in den meisten Fällen nicht mehr unsere physische Existenz, sondern – je nach Situation – unsere Selbstwertgefühl, unser Ansehen oder unsere wirtschaftliche Sicherheit. Auch unsere Reaktionen sind in aller Regel nicht mehr physisch, sondern "nur noch" kommunikativ: Wir laufen dem Angreifer nicht mehr davon, sondern weichen "nur noch" seinem Blickkontakt aus. Und da es als unschicklich gilt, seinen Chef niederzuschlagen, verzichten wir auf physische Aggressionen und werfen wir ihm "nur" vor, er habe die von ihm kritisierte Panne durch seine unklare Instruktion selbst verursacht. Doch die Grundmechanismen sind dieselben geblieben wie damals in der Savanne, und auch an der zugrunde liegenden "Hardware-Verdrahtung" hat sich in den letzten 10.000 Jahren nicht viel geändert.

  • Übertragung auf soziale Situationen
  • Tabuthema Angst

     

    Dieser Prüfprozess läuft blitzschnell und weitgehend unbewusst ab, so dass wir ihn im Regelfall kaum wahrnehmen. Doch sein Ergebnis bestimmt das gesamte weitere Verhalten, deshalb ist es von größter praktischer Bedeutung, ihn zu kennen. Denn mit der Biologie kann man nicht diskutieren. Es nützt wenig, mit dem "defensiven Verhalten der Mitarbeiter" zu hadern – Top Manager handeln in Situationen, die Sie als bedrohlich empfinden, genau so! Deshalb müssen wir dieses biologische Grundmuster als Tatsache zur Kenntnis nehmen und unser gesamtes Change Management daran ausrichten. Das heißt für die Praxis: Wir müssen den Veränderungsprozess – ohne Verwässerung der Ziele! – so zu gestalten, dass Ängste zwar nicht um jeden Preis vermieden, aber frühzeitig wahrgenommen, sensibel "gemanagt" und weder unnötig angeheizt noch unnötig lange am Kochen gehalten werden.

  • Nicht gegen die Biologie anrennen!
  • Was den Umgang mit Ängsten kompliziert macht, ist, dass Angst in Wirtschaft und Verwaltung ein Tabuthema ist: Manager und andere Helden kennen keine Angst. Wenn doch, dürfen sie es sich zumindest nicht anmerken lassen – und infolgedessen auch nicht darüber reden. Je älter und höher in der Hierarchie ein Mensch ist, desto unwahrscheinlicher ist, dass er seine Ängste offen eingestehen wird. Wobei sich Männer hier im Allgemeinen noch schwerer tun als Frauen. (In der jüngeren Generation scheint hier ein allmählicher Wandel stattzufinden, der aber "zufällig" gerade an den ehrgeizigen Aufsteigern weitgehend vorbeigeht. Das Verleugnen eigener Ängste ist offenbar nicht bloß ein Überbleibsel aus früheren, autoritäreren Zeiten, sondern wird auch heute noch als nützlich für das eigene Ansehen und die Karriere wahrgenommen – vermutlich sogar zu Recht.)

  • Manager kennen keine Angst
  • Infolgedessen ist es auch kaum möglich, mit Führungskräften offen über ihre Ängste zu sprechen – ein zu direktes Ansprechen des Themas mündet meist in Abwehr oder unbehagliches Schweigen. (Hier läuft genau derselbe Mechanismus ab: Bedrohlich? – Ja. – Zu bewältigen? – Ja: Ausweichen und notfalls alle Ängste bestreiten.) Sprechen Sie daher, wenn Sie mit Mitarbeitern und erst recht mit Führungskräften über Ängste sprechen wollen, besser von "Sorgen". Denn auch wenn man als gestandener Manager selbstverständlich kein Angst kennt, man macht sich doch so seine Gedanken ...

  • ... aber sie machen sich doch ihre Gedanken
  • In dieser Umschreibung ist es im Allgemeinen möglich, über angstbefrachtete Themen zu reden. Und das ist wichtig, denn wenn Menschen keine Gelegenheit haben, über ihre Sorgen zu sprechen, gehen die Ängste in den Untergrund und schlagen sich dann in den unterschiedlichsten, kaum noch berechenbaren offen Abwehrstrategien nieder. Sie können sich dann in heftigen Widerständen ebenso äußern wie in Gerüchten, Spekulationen und Katastrophenphantasien, also in Befürchtungen, die weit schlimmer sind als die Realität. Oder sie äußern sich in Handlungen, mit denen Menschen sich die Kontrolle über ihr Schicksal gewaltsam zurückholen – beispielsweise in der überraschenden Kündigung von Leistungsträgern.

  • Angst befeuert Widerstand
  • Maskierte Ängste – und wie man sie erkennt

     

    Wenn Ängste so verbreitet sind wie ich hier behaupte, wie kommt es dann, dass man in der täglichen Arbeit, und selbst mitten in schwierigen Veränderungsprozessen, so wenig von ihnen sieht? Die Antwort lautet, dass es so wenig gar nicht ist – nur dass die Angst in der Regel nicht offen, sondern in mehr oder weniger maskierter Form zum Ausdruck kommt. Die meisten von uns haben hier sozusagen das falsche Suchraster im Kopf: Wer bei "Angst" an ein zitterndes kleines Mädchen denkt, das sich verschüchtert am Rockzipfel seiner Mutter festhält, wird Angst in Unternehmen sehr häufig nicht entdecken, weil sie dort typischerweise in völlig anderen Erscheinungsformen auftritt. Sie kann sich zum Beispiel in ruppiger Zurückweisung äußern, in endlosen Diskussionen, die zu keinem greifbaren Ergebnis führen, in mehr oder weniger (meist weniger) kunstvoll gesponnenen Intrigen und Attacken aus dem Hinterhalt, in jovialen Belehrungen, offenen und verdeckten Drohungen, und manchem anderen mehr.

    Faustregel: Maskierte Angst äußert sich im beruflichen Bereich häufig in überdominantem Verhalten und offener oder verdeckter Aggression.

  • Gelernt, Angst zu verbergen
  • Ziehen Sie daher in Fällen, wo Mitarbeiter (gleich welcher Hierarchieebene) ungewöhnlich heftig, aggressiv und feindselig gegen angekündigte Veränderungen zu Felde ziehen, zumindest in Erwägung, dass dahinter die blanke Angst stecken könnte. Das hat die praktische Konsequenz, dass es keine gute Idee ist, solche Widerstände "brechen" zu wollen. Denn das würde die Bedrohlichkeit für die betreffenden Personen noch weiter erhöhen und entsprechend auch ihren Widerstand verstärken. Nicht immer, aber in sehr vielen Fällen, hilft ein ausführliches, geduldiges Gespräch, um die tieferen Ursachen der Ängste zu verstehen. Und sehr oft lässt sich dann auch eine Lösung finden – manchmal sogar auf verblüffend einfache Weise.

  • Die blanke Angst?
  • Ein Schlüsselerlebnis war für mich vor vielen Jahren ein Gespräch mit einer damals 29-jährigen Spitzen-Sekretärin. Sie, die ansonsten vor keinem Problem zurückschreckte und mit jeder Lebenssituation offen und konstruktiv umging, bekämpfte wütend, verbissen und buchstäblich "ohne Rücksicht auf Verluste" die Einführung einer neuen PC-gestützter Textverarbeitung in ihrer Firma. In einem langen Gespräch wurde der tiefere Grund hinter all den Sachargumenten deutlich: Sie war bis dato war sie unumstrittene "Königin der technischen Disziplinen", beherrschte das damals im Unternehmen gebräuchliche Textsystem ebenso souverän wie ihre altehrwürdige IBM-Kugelkopf-Schreibmaschine. Doch obwohl noch keine 30, war sie voller Angst, mit der neuen Textverarbeitung keine Chance mehr gegen die "jungen Dinger" zu haben, die frisch von der Sekretärinnenschule kamen. "Die sind es doch gewohnt zu lernen", meinte sie unter Tränen, "und ich habe damit keine Übung mehr!" Die Angst, aus ihrer bisherigen Spitzenposition abzustürzen und zum Schlusslicht des Feldes zu werden, war der tiefere Grund, weshalb sie wie eine Furie gegen das neue System wütete – bis an die Schmerzgrenze ihres Arbeitgebers.

  • Beispiel
  • Doch Dominanzverhalten und wütender Widerstand sind keineswegs die einzigen Formen, wie sich Angst in Veränderungsprozessen äußern kann. Eine gerade bei Führungskräften sehr verbreitete Äußerungsform sind Ausführlichkeit und Redundanz, gemäß Michael Löhners hübschem Merksatz: "Unsicherheit erzeugt Sprechenergie." Das operative Gegenstück dazu sind hektische Betriebsamkeit, wilde Geschäftigkeit und das Ausweichen auf Nebenschauplätze. Gerne genommen wird in Managerkreisen weiterhin das Ausweichen vor Entscheidungen, das Nicht-Anpacken heikler Themen, die Rückdelegation und das Über-Abstimmen. Auch die Weitergabe und Erhöhung des Drucks auf Mitarbeiter und Kollegen ist (oft) ein Angstsymptom ("Ich mache Sie persönlich dafür verantwortlich ..."). Eher hierarchieunabhängig sind hingegen Ausdrucksformen, die sich in der Nähe des Totstellreflexes bewegen: Schweigen, Rückzug, Sich-Unsichtbar-Machen, Abtauchen und (physische oder emotionale) Unerreichbarkeit. Und schließlich kann auch die Suche nach Verbündeten und die Solidarisierung gegen "die da oben" eine Ausdrucksform von Angst sein. Und weitere mehr ...

  • Erhöhte Betriebsamkeit bei doppelter Absicherung
  • Richtiger Umgang mit Ängsten

     

    Für den Umgang mit Ängsten ist völlig irrelevant, ob sie "berechtigt" sind oder nicht. Gleich was sie ausgelöst hat und wie realistisch oder unrealistisch sie sind, Ängste sind Realität. Und subjektive Realität schafft objektive Realität: Ein Mensch, der Angst hat, nimmt anders wahr und denkt und handelt anders als einer, der sich sicher fühlt. Es bringt daher überhaupt nichts, Ängste für "unbegründet" oder "irrational" zu erklären – das macht die Situation nur noch schlimmer, weil es die Ängste, statt sie zu aufzulösen, bloß für ungültig erklärt und sie damit natürlich nicht beseitigt, sondern in den Untergrund drängt. So entsteht eine Kluft des gegenseitigen Nicht-Verstehens, die die Kommunikation versiegen lässt.

  • Allein die subjektive Realität zählt
  • Das Einzige, was im Umgang mit Ängsten hilft, ist, sie erstens wahr- und zweitens ernst zu nehmen und drittens gemeinsam mit der oder den betroffenen Person(en) eine Strategie zur Bewältigung der von ihnen wahrgenommenen Bedrohung zu suchen. Die erwähnte Sekretärin kam im Gespräch auf die Idee, privat und auf eigene Rechnung einen PC-Kurs zu buchen, was sie denn auch sofort in die Tat umsetzte. Das war eine völlig überraschende Lösung, denn von Seiten des Arbeitgebers hätte niemand im Traum daran gedacht, ihr eine private Investition abzuverlangen – hätte sie den Wunsch geäußert, einen externen Kurs zu besuchen, hätte man den bereitwillig, ja geradezu freudig bezahlt, erstens um den Konflikt zu entschärfen, zweitens um sie nicht zu verlieren. Und dennoch war diese Lösung perfekt, weil sie der Sekretärin die Möglichkeit eröffnete, ihre Angst selbst (!) zu besiegen und aus eigener Kraft wieder Herrin ihrer Situation zu werden. (Sie lehnte es denn auch ausdrücklich das Angebot ab, sich den Kurs vom Arbeitgeber bezahlen zu lassen, auch aus Sorge, es könne irgendwer erfahren, dass sie "Nachhilfe-Unterricht" genommen hätte.)

  • Wahr- und ernstnehmen
  • Beim Umgang mit Ängsten ist es ein wichtiger Schritt nach vorne, wenn die Befürchtungen (gleich ob man sie so nennt oder nicht) erst einmal konkret benannt und ausgesprochen sind, sodass man sie gemeinsam betrachten und sich mit ihnen auseinandersetzen kann. Das gilt auch im Top Management – so etwa in einem Fall, wo ein Vorstandsgremium seine Berater bei ihren Präsentationen jedes Mal wieder in endlose Detail- und Grundsatzdiskussionen verstrickte, mit der Folge, dass weder die Befunde der Bestandsaufnahme vollständig präsentiert noch über mögliche Lösungen in ausreichendem Umfang diskutiert werden konnten. Genau dies war wohl auch der tiefere Zweck der wiederkehrenden Endlos-Diskussionen: Die Vorstandsmitglieder ahnten offenbar, welche Ergebnisse herauskommen würden und dass die Berater auf tiefe Einschnitte drängen würden. Doch so lange die Ergebnisse und Lösungsansätze nicht präsentiert waren, war es auch (noch) nicht notwendig zu handeln – auf diese Weise war es möglich, die Stunde, in der unangenehme Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden mussten, hinauszuschieben.

  • Der tiefere Zweck
  • Es erfordert Mut und ist – vor allem auf höheren Management-Ebenen – nicht ganz ohne Risiko, den tieferen Zweck solcher Taktiken behutsam aufzudecken. Andererseits sind Top Manager im Schnitt eher mutige Menschen, die vor unangenehmen Einsichten nicht so leicht weglaufen. Wichtig ist nur, dass dieses Aufdecken auf keinen Fall in einem vorwurfsvollen oder "entlarvenden" Ton geschehen darf, sondern auf freundliche, nicht bedrohliche, wohlwollende Weise geschehen muss: "Mir fällt auf, dass wir in den letzten Sitzungen sehr wenig vorangekommen sind, weil wir immer wieder sehr detailreich fast die gleichen Diskussionen führen. Könnte es sein, dass die langen Diskussionen letztlich dazu dienen, die anstehenden unangenehmen Entscheidungen noch ein Stück hinauszuschieben?" – Wenn Sie so etwas im falschen Ton sagen, werden Sie fristlos enthauptet. Doch häufig ist die Reaktion nach anfänglichem Protest vorsichtig zustimmend: "Lassen Sie mal, Herr Kollege, so falsch ist die Aussage ja nicht." Und selbst wenn sich niemand zu einer Zustimmung durchringen mag, geht es danach oft zügiger voran – was ja der eigentliche Sinn der Übung war.

  • Ansprechen des möglichen Zwecks
  • Vorhersehbare Ängste

     

    Ein Großteil der Ängste, die im Zuge von Veränderungsprozessen aufkommen, ist für einen einfühlsamen und aufmerksamen Beobachter vorhersagbar. Mitarbeiter und Führungskräfte entwickeln – siehe obige Grafik – genau dort Ängste, wo sie Bedrohungen vermuten, denen sie sich nicht gewachsen fühlen. Bedrohlich kann dabei nicht nur die Gefährdung des Arbeitsplatzes oder der gegenwärtigen Position (samt ihrer Annehmlichkeiten und Privilegien) sein, sondern zum Beispiel auch die Befürchtung, an Ansehen und Wertschätzung zu verlieren, mit den veränderten Anforderungen nicht Schritt halten zu können, in ein neues soziales Umfeld gekegelt zu werden und dort möglicherweise kein so angenehmes Klima vorzufinden wie im jetztigen Arbeitsumfeld. Alles, was Menschen wichtig ist, wird, wenn es ihnen gefährdet erscheint, zur Quelle ernsthafter und hochgradig beunruhigender Bedrohung.

  • Bedrohung wichtiger Motivatoren
  • Überraschend ist allerdings, wie niedrig oft die Schwelle ist, ab der Ängste bis hin zur Panik aufkommen. Zuweilen genügen schon Nebensätze auf einer Betriebsversammlung oder in der Medienberichterstattung über die Bilanzpressekonferenz, um wilde Spekulationen und Katastrophenphantasien auszulösen – die sich dann nach dem Motto "Wo Rauch ist, ist auch Feuer" selbst verstärken können. Manchmal lässt sich das mit den Vorerfahrungen erklären, die die Belegschaft mit ihrer Führung gesammelt hat, aber keineswegs immer. Verblüffend auch, wie viel Unsicherheit und Selbstzweifel sich oft hinter Gesichtern verbirgt, deren Träger man für durchaus selbstbewusst gehalten hatte. So löst zum Beispiel die Einführung eines Beurteilungssystems erfahrungsgemäß nicht nur bei den Mitarbeitern Ängste aus, die Grund dazu hätten, weil sie bekanntermaßen leistungsschwach sind, sondern auch bei solchen, die zum guten Durchschnitt oder sogar zur Spitzengruppe zählen.

  • Verblüffend niedrige Schwelle
  • Manchmal ist es auch persönlich enttäuschend, wie schnell ein vermeintlich vertrauensvolles Verhältnis in Misstrauen und sogar in persönliche Angriffe umkippen kann. So musste ein Bereichsleiter, der seine Leute gut zu kennen und ein freundschaftliches Verhältnis zu ihnen zu haben glaubte, bei der Übernahme durch einen Wettbewerber erleben, dass die meisten seiner Mitarbeiter die "Fluktuationsanreizes" des Unternehmens in Anspruch nahmen, ohne auch nur Rücksprache mit ihm zu nehmen oder seinen Rat einzuholen. Das traf ihn persönlich sehr, zumal ihm einige sogar vorwarfen, er hätte sich nicht genügend um sie gekümmert und ihnen nicht deutlich genug gezeigt, dass er sie in jedem Fall im Unternehmen halten wollte. Er meinte sichtlich verstört, er hätte wirklich geglaubt, das Vertrauen seiner Mitarbeiter zu haben, und müsse nun wohl an seiner Menschenkenntnis zweifeln. Doch vermutlich hatte er sich gar nicht so sehr geirrt: Wahrscheinlich hatte er wirklich ein gutes Verhältnis zu seinen Mitarbeitern, nur hatte die Belastungsprobe unterschätzt, die die Angst vor der bevorstehenden Übernahme für das Vertrauensverhältnis bedeutete. Es ist leider tatsächlich so, dass ein freundschaftliches Verhältnis in ruhigen Zeiten nicht automatisch die Gewähr dafür bietet, dass die Vertrauensbasis auch dann hält, wenn die Mitarbeiter Angst um ihre Zukunft haben, sei sie begründet oder unbegründet.

  • Belastungsprobe für das Vertrauen
  • Gegenmittel offene Kommunikation

     

    Generell gilt: Das beste Gegenmittel gegen Ängste ist offene Kommunikation und das zügige Schaffen klarer Verhältnisse. In aller Regel ist selbst eine unangenehme Wahrheit leichter zu ertragen als das Gefühl, wochen- und monatelang in der Luft zu hängen. Doch nicht nur der Sachinformationenen wegen ist Kommunikation in unruhigen Zeiten wichtig: Sie ist auch notwendig, um die Beziehung zu stabilisieren und das Vertrauensverhältnis zu bekräftigen. Die unausgesprochene Frage vieler Mitarbeiter an ihre Chefs ist: "Ich weiß, dass wir ein gutes und offenes Verhältnis hatten, solange die Zeiten gut waren. Aber stehen Sie auch jetzt zu mir, wo es eng wird?" Die tragische Paradoxie ist, dass viele Führungskräfte eine solche Bestätigung für überflüssig halten, weil es für sie daran gar keinen Zweifel geben kann – während die Mitarbeiter sehnsüchtig und vergeblich auf genau diese Bestätigung warten.

  • Doppelfunktion der Kommuni- kation
  • Die Reduzierung von Ängsten setzt als erstes und wichtigstes den Mut zu frühzeitiger Kommunikation voraus – auch dann, wenn Sie selbst auch noch nicht genau wissen, was kommen wird, und noch längst nicht alle Fragen beantworten können. Es ist tödlich zu warten, bis man selbst genau genug Bescheid weiß, um den Leuten belastbare Auskünfte geben zu können. Dann ist längst Feuer auf dem Dach: Dann haben sich Gerüchte und Spekulationen längst zu einem gefährlichen Gebräu verdichtet, und möglicherweise befindet sich auch der Betriebsrat schon in hellem Aufruhr.

  • Frühzeitig kommunizieren
  • Wenn es erst einmal so weit gekommen ist, sind Sie kommunikativ in der Defensive und hauptsächlich damit beschäftigt, zu dementieren, was das Unternehmen alles nicht zu tun beabsichtigt. Doch je mehr Sie dementieren, desto mehr wachsen die Zweifel. In einer solchen Situation haben Sie kaum mehr die Chance, Ihre tatsächlichen Pläne und Intentionen zu vermitteln. Vor allem aber rennen Sie dann gegen eine Front von Angst, Wut, Misstrauen und Feindseligkeit an. Es ist daher wichtig, Veränderungen dem Betroffenen so frühzeitig und offen zu kommunizieren, dass sie alles Wesentliche aus erster Hand erfahren, und zwar zu einem Zeitpunkt, wo es noch nicht durchgesickert oder in der Zeitung gestanden ist.

  • Kommunikativ
    in der Defensive
  • Wo immer es möglich ist, sollte diese Kommunikation nicht schriftlich, sondern im direkten persönlichen Kontakt erfolgen. Sofern ein größerer Personenkreis betroffen ist, empfiehlt es sich, als ersten Schritt eine Informationsveranstaltung durchzuführen, die möglichst auch die Gelegenheit zum Dialog bietet. Da dort aber in aller Regel nicht alle Fragen ausgesprochen werden, die die Mitarbeiter bewegen, und da manche Fragen auch erst im Laufe des Verarbeitens entstehen, ist es sinnvoll, im Nachgang weitere Gesprächsmöglichkeiten im kleineren Kreis anzubieten. In manchen Unternehmen bewähren sich auch ein Diskussionsforum im Intranet, in denen Fragen gestellt und beantwortet werden können; in anderen ist das Bedürfnis nach Anonymität – sprich: die Angst, sich namentlich zu erkennen zu geben – zu groß.

  • Besser direkt
  • Sofern einzelne Personen von den Veränderungen besonders betroffen sind, sollten sie unbedingt vor einer offiziellen Information der Belegschaft im Einzelgespräch informiert werden. Wenn Sie beispielsweise im Zuge einer Reorganisation das neue Organigramm vorstellen, dann sollten alle betroffenen Manager vorher erfahren haben, für welche Position sie künftig vorgesehen sind – zumindest aber jene, die in dem neuen Organigramm nicht mehr vorkommen. Es ist brüskierend für die Betroffenen und schafft auch für die anderen Teilnehmer eine sehr unangenehme, peinliche und beunruhigende Situation, wenn den Hauptbetroffenen deutlich anzumerken ist, dass sie erst auf der laufenden Veranstaltung von Veränderungen erfahren, die sie persönlich existenziell betreffen.

  • Besonders Betroffene vorab informieren
  • Die richtigen Worte finden

     

    Vor der Kommunikation heikler Themen machen sich Top Manager oft eine Menge Gedanken, wie sie das Thema einleiten sollen, wie sie die richtigen Worte finden, ohne die Mitarbeiter zu sehr zu beunruhigen, und wie sie unangenehme Dinge möglichst diplomatisch formulieren können. Die Antwort ist verblüffend einfach. Sie lautet: Kommen Sie ohne lange Umschweife zur Sache und sagen dann einfach nach bestem Wissen und Gewissen klar und deutlich die Wahrheit – ohne Dramatisierung, aber auch ohne Verharmlosung und Schönfärberei.

  • Einfach die Wahrheit sagen
  • Um diese Empfehlung besser nachvollziehen zu können, tauschen Sie in Gedanken einfach mal die Rollen und stellen sich vor, Sie säßen als Betroffener unter Ihren Zuhörern. Dann wäre Ihnen die Eleganz der Wortwahl wohl ziemlich egal – Sie würden einfach wissen wollen, was Sache ist. Lange und wohlformulierte Vorreden würden Sie als nerviges Um-den-heißen-Brei-Reden empfinden und ungeduldig darauf warten, wann denn nun endlich die Knackpunkte angesprochen werden. Auch beruhigende Worte und diplomatische Formulierungen würden Sie vermutlich wenig beeindrucken; viel eher würden Sie sie wohl als Schönfärberei ansehen. Gehen Sie ruhig davon aus, dass Ihre Mitarbeiter das genauso sehen!

  • Aus Sicht der Betroffenen
  • Takt ist nicht eine Frage der Formulierung, sondern eine der inneren Einstellung. Wenn Ihnen die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter gleichgültig sind, wird das auch der beste Ghostwriter nur vorübergehend vertuschen können. Wenn Sie umgekehrt eine menschenfreundliche Grundeinstellung haben und die Sorgen und Ängste nachvollziehen können (ohne sich deswegen jeden Schuh anzuziehen, der Ihnen hingehalten wird), dann brauchen Sie sich um die Wortwahl im Detail keine Gedanken machen: Ihre Haltung wird unweigerlich auch in Ihren Worten spürbar werden.

  • Takt ist eine Frage der Einstellung
  • Umgang mit Ängsten im Einzelgespräch

     

    Bei der persönlichen Kommunikation über Ängste (oder "Sorgen") gibt es ein Problem, das viele Gespräche scheitern lässt: Das ist der Reflex, sich auf die Ängste des Gesprächspartners nicht einzulassen, sondern Menschen, die Ängste oder Sorgen äußern, sofort zu beschwichtigen, zu beruhigen und zu trösten, um ihnen ihre Sorgen zu nehmen. Anscheinend sind starke Emotionen für viele Manager schwer auszuhalten. Wenn sie merken, dass ihrem Gesprächspartner das Thema zu Herzen geht, neigen sie dazu, sofort mit beschwichtigenden "Sachargumenten" loszulegen. Der Effekt ist, dass der Gesprächspartner sich nicht verstanden fühlt und verstummt. (Erinnern Sie sich doch an Ihr eigenes Gefühl, wenn Sie jemand mit den Worten zu beruhigen versucht: "Du musst Dir überhaupt keine Sorgen machen, weil ..." Mit ziemlicher Sicherheit fänden Sie das nicht beruhigend, sondern hatten das Gefühl, mit Ihren Sorgen alleine gelassen zu sein. Anderen geht es genauso.)

  • Reflex zur Beschwichtigung
  • Diese Tendenz zum Beruhigen und Trösten ist kein Zufall. In der Regel ist es unsere eigene Angst vor den Emotionen des Gesprächspartners und/oder der Tragweite seiner Befürchtungen, die uns beschwichtigen und verharmlosen lässt: Wir wollen gar nicht so genau wissen, wo es dem anderen weh tut und welche Sorgen er sich macht: Was wäre denn, wenn wir einräumen müssten, dass die Veränderungen tatsächlich gravierende Nachteile für ihn bringen, die sich nicht glaubwürdig in Chancen umdeuten lassen? Was wäre, wenn der Gesprächspartner unter der Last dieser Erkenntnis zusammenbricht und/oder in Tränen ausbricht? Das wollen wir doch lieber nicht miterleben. Genau genommen, schonen wir mit unserer "Sensibilität" nicht den anderen, sondern uns selbst.

  • Angst vor Emotionen
  • Wenn Sie daher mit Mitarbeitern und Führungskräften ernsthaft über deren Ängste und Sorgen reden, widerstehen Sie tapfer dem Reflex, zu beruhigen und zu beschwichtigen. Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner erst einmal, dass Sie ihn verstehen – und zwar nicht durch leere Beteuerungen ("Ich verstehe Sie ja, aber ..."), sondern dadurch, dass Sie seine Ängste und Sorgen treffend mit eigenen Worten wiedergeben: "Sie machen sich große Sorgen, dass ..." oder, wenn es noch nicht so konkret ist: "Sie machen sich Gedanken, ob ..." Erst wenn der andere uneingeschränkt bestätigt, dass Sie ihn verstanden haben ("Ja, genau so ist es!") und nichts mehr hinzuzufügen hat (!), macht es Sinn, selbst Stellung zu nehmen. Davor hat Ihre eigene Stellungnahme kaum eine Chance, gehört zu werden; sie geht in den unausgesprochenen Gedanken des anderen unter.

  • Die Kunst, wirklich zu verstehen
  • Die richtige Gesprächsstrategie ist deshalb: Wenn schon über Ängste reden, dann nichts wie ran an das Problem. Nicht ausweichen und nicht beruhigen, sondern geradewegs auf die Themen zusteuern, wo die größte Angst des Gesprächspartners sitzt. Selbst wenn sich keine Lösung finden sollte (was immerhin möglich und nie völlig auszuschließen ist), wird er das Gespräch als positiv in Erinnerung behalten: Zumindest haben Sie sich ernsthaft mit seinen Sorgen und Nöten beschäftigt – im Gegensatz zu all dem beschwichtigenden Geschwätz, das man in solchen Situationen sonst zu hören bekommt.

  • Geradewegs ran an das Problem
  • Folgen Sie daher den Gedanken des Gesprächspartners und führen Sie sie weiter, bis Sie gemeinsam am Kern der Angst sind. Und verzichten Sie auch dann darauf, zu beschwichtigen und zu verharmlosen, sondern klären, was das konkret bedeutet: "Mal angenommen, es würde genau das eintreten, was Sie befürchten: Was hätte das für Konsequenzen? Und was würden oder könnten Sie dann tun?" Das mag zunächst unangenehm sein (für Sie selbst wahrscheinlich mindestens ebenso wie für den Gesprächspartner), aber nur die offene Auseinandersetzung mit dem (möglichen) Problem führt weiter. Wenn erst einmal ausgesprochen ist, was im schlimmsten Fall passieren könnte, kann man sich auch mit zwei weiteren entscheidenden Fragen auseinander setzen: Erstens der, was der Gesprächspartner in diesem schlimmsten Fall für Handlungsoptionen hätte, und zweitens, was er tun kann, um genau diesen schlimmsten Fall zu verhindern.

  • Dem schlimmsten Fall ins Gesicht sehen

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