Erfolgsfaktor Kommunikation

Kommunikationsdefizite: Was man kommuniziert, wenn man nichts kommuniziert

Spätestens seit Paul Watzlawicks Klassiker "Menschliche Kommunikation" (1969) wissen wir, dass es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Trotzdem wird es immer wieder versucht. Meistens steht dahinter die naive Logik: "Wenn wir die Mitarbeiter informieren, entsteht Unruhe. Also sagen wir ihnen lieber nichts!" Aber natürlich merken die Mitarbeiter trotzdem, dass seit einigen Wochen immer kurz vor 9 Uhr junge dunkelblaue Männer vor dem Haupteingang aus dem Taxi steigen, sich mit bedeutender Miene in den oberen Etagen melden lassen und unter penetrantem Verweis auf den Vorstand und die Zukunft des Unternehmens kurzfristigst die seltsamsten Auswertungen verlangen. Die Tatsache, dass über die Hintergründe dieses Geschehens nicht informiert wurde, wird so zur viel sagenden Information, die zahlreiche Interpretationen, Spekulationen und Gerüchte auslöst.

Denn natürlich ziehen die Mitarbeiter nicht nur aus der Anwesenheit der Berater ihre Schlüsse, sondern auch aus der Tatsache, dass sie – und, wie sich bald herausstellt, auch der Betriebsrat – über das laufende Projekt nicht unterrichtet wurden. Zwangsläufig entsteht eine misstrauische Spekulation, nach der simplen Logik: Da steckt sicher eine Schweinerei dahinter, sonst würden sie es nicht geheim halten. Wenn es etwas Positives wäre, hätten sie uns das bestimmt gesagt – sie lassen sich ja auch sonst über jede Kleinigkeit aus! Damit bewirkt die Nicht-Kommunikation das genaue Gegenteil dessen, was das Management beabsichtigt hatte: Sie signalisiert überdeutlich, dass etwas im Busch ist. Und erzeugt so genau die Unruhe, die man eigentlich vermeiden wollte.

Nichts zu kommunizieren ist eine Stellungnahme

Selbst wenn Sie sich größte Mühe geben, wird es Ihnen nicht gelingen, dieser paradoxen Aufforderung Folge zu leisten. Wenn Sie es versuchen, beachten Sie sie ja bereits; wenn Sie sich bemühen, sie zu ignorieren, leisten Sie ihr ebenfalls Folge. Der Grund, weshalb man dieser "Falle" nicht entgehen kann, ist: Zu dem Zeitpunkt, wo Ihnen der Inhalt der Aufforderung bewusst wird, haben Sie sie ja bereits wahrgenommen – und damit beachtet. Mit anderen Worten, in dem Moment, wo Sie entscheiden könnten, ob Sie ihr Folge leisten wollen oder nicht, haben Sie keine Entscheidung mehr – durch die "normative Kraft des Faktischen" ist sie bereits gefallen. Die Paradoxie dieser Aufforderung ist: Jeder Versuch der Nichtbeachtung erübrigt sich, weil er erst nach bereits erfolgter Beachtung stattfinden könnte.

In ähnlicher Weise erübrigt sich jeder Versuch, nicht zu kommunizieren. Das Unterlassen von Kommunikation ist Kommunikation – gleich ob in der U-Bahn, wo die leeren Blicke signalisieren: "Ich will keinen Kontakt!" oder im Unternehmen, wo die unterlassene Kommunikation ein Signal ist, das je nach Situation und Vorgeschichte die unterschiedlichsten Mutmaßungen, Spekulationen und Befürchtungen auslöst. Gerade in Zeiten, wo die Mitarbeiter ahnen, dass etwas im Busch ist, werden die "Leitwölfe" mit größter Aufmerksamkeit beobachtet; dabei wird ihr Verhalten eher überinterpretiert als übersehen. Das ist nur logisch, schließlich können deren Pläne und Absichten gravierende Auswirkungen auf die eigenen Arbeits- und Lebensbedingungen haben; also ist es wichtig, möglichst früh und genau zu erraten, wohin das Management steuert.

Paradoxerweise wächst diese Aufmerksamkeit, je mehr die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass das Top Management nicht offen kommuniziert. Das nimmt dann besonders krasse Formen an, wenn die Mitarbeiter aufgrund ihrer Vorerfahrungen oder aufgrund der kritischen Lage des Unternehmens von dem Misstrauen beseelt sind, das Management würde ihnen gezielt Informationen vorenthalten, um im Stillen irgendwelche unerfreulichen Dinge vorzubereiten. Wir können Paul Watzlawicks Paradoxon also um ein zweites ergänzen: Je mehr sich jemand bemüht, nicht zu kommunizieren, desto aufmerksamer wird sein Verhalten beachtet und interpretiert. Jedenfalls dann, wenn diese Person und ihre Absichten für die Beobachter wichtig sind.

Fehl- und Überinterpretationen

Wobei die Sache einen Nebeneffekt hat, der Top Managern nicht gleichgültig sein kann: Die "Kommunikation durch Nicht-Kommunikation" ist vieldeutig und eröffnet zahlreiche Interpretationsspielräume. Fehl- und Überinterpretationen sind hier nicht die Ausnahme, sondern der Normalfall. Schon in harmlosen Alltagssituationen wie in der U-Bahn oder im Wartezimmer kommuniziert das vermeintlich "abweisende" Schweigen nicht zwangsläufig den Wunsch, in Ruhe gelassen zu werden – vielleicht steht dahinter auch bloß die Scheu, selbst den ersten Schritt zu tun. Siehe Wartezimmer: Sobald erst eine(r) das Eis gebrochen hat, entwickelt sich oftmals ein munterer Austausch von Kranken- und anderen Geschichten.

Noch gravierender wirkt sich diese Mehrdeutigkeit der Nicht-Kommunikation in einem Klima aus, das von Angst, Unsicherheit und Misstrauen geprägt ist. Dort eröffnet sie Tür und Tor für die wildesten Interpretationen, und schon aus den geringsten Anzeichen entstehen "GAS-Spekulationen" – das heißt, die Mitarbeiter gehen prinzipiell von der "größten anzunehmenden Sauerei" aus. Und sind, wenn sie sich die Gerüchte erst einmal verfestigt haben, kaum noch davon herunter zu holen.

Dabei hat das Unterlassen von Kommunikation längst nicht immer mit finsteren Absichten zu tun. Viele Führungskräfte – vor allem aber Manager mit technischem oder naturwissenschaftlichem Hintergrund – neigen prinzipiell dazu, mit der Kommunikation zu warten, bis vorzeigbare Ergebnisse vorliegen: "Wir wollen nicht über ungelegte Eier gackern!" Das ist ehrbar, aber grundverkehrt, denn es übersieht den oben beschriebenen Zusammenhang, dass das Unterlassen von Kommunikation als Botschaft interpretiert wird – besonders in schwierigen Zeiten. Die Interpretation kann entweder lauten: Dieses Projekt ist so unwichtig, dass es sich nicht lohnt, darüber zu reden. Oder aber: Es ist so brisant, dass niemand davon wissen soll oder darf. In solch einem Kommunikationsvakuum entsteht leicht eine Eigendynamik, die später kaum noch einzufangen ist.

Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung

Liegen schließlich doch Ergebnisse vor und das Management (oder das Projektteam) macht sich daran, sie zu kommunizieren, fallen die Reaktionen sehr zwiespältig aus: Je nach Art des Veränderungsvorhabens sind die Mitarbeiter entweder in heller Aufregung, oder sie zeigen keinerlei Interesse, oder sie mäkeln an jedem Detail herum, bringen aber in ihrer Grundhaltung zum Ausdruck, dass ihnen im Grunde die ganze Richtung nicht passt. Bevor man den Mitarbeitern und Führungskräften nun negatives Denken, Besitzstandsverteidigung und andere hässliche Sachen unterstellt, lohnt es sich, sich für einen Augenblick an der eigenen Nase zu fassen: Das Projektteam hat eine Lösung präsentiert, möglicherweise sogar eine brillante Lösung – aber eine Lösung wofür? Für ein Problem, das vermutlich das Management sieht (sonst hätte es hoffentlich kein Projekt eingerichtet), das mittlerweile sicher auch das Projektteam sieht (es hat sich schließlich lange genug damit auseinandergesetzt), das aber die unbeteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte deswegen noch lange nicht sehen, und schon gar nicht in einer Tragweite, die große Veränderungsanstrengungen rechtfertigen würde.

Also passiert, was passieren muss: Wer kein Problem hat, ist auch nicht an dessen Lösung interessiert. Da die überwiegende Mehrzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte das Problem nicht sieht, findet sie die vorgeschlagene Lösung schlicht unnötig, überflüssig und ärgerlich: Wozu der ganze Aufwand, wenn überhaupt kein Handlungsdruck besteht? Glaubt der Vorstand denn, der operativ arbeitende Teil der Bevölkerung hätte nichts Besseres zu tun als mit irgendwelchen fragwürdigen Neuerungen herumzuspielen? Und überhaupt: Ist den Herren eigentlich klar, zu welchen Risiken und Problemen ihre so genannten Lösungen eigentlich in der alltäglichen Geschäftsabwicklung führen würden?

Natürlich schieben Management, Projektleiter und Berater sofort Informationen über den bestehenden Handlungsdruck nach, wenn sie erkennen, dass die Mitarbeiter und selbst die mittleren Führungsebenen das Problem überhaupt nicht sehen. Aber das ist nicht das Gleiche wie eine frühzeitige Vermittlung des Handlungsbedarfs. Denn zu diesem Zeitpunkt sind die Adressaten schon in einer Oppositionshaltung: Da sie die Lösung nicht haben wollen, wollen sie auch das Problem nicht wahrhaben, sondern nutzen ihre Intelligenz, um es zu bestreiten oder zu verharmlosen. Die nachträgliche Begründung des Handlungsbedarfs wirkt auf sie als ein taktisches Argument, mit dem lediglich die bereits feststehende Lösung untermauert und durchgesetzt werden soll. Mit anderen Worten, dieser anfängliche Fehler in der Dramaturgie der Kommunikation ist kaum wieder gut zu machen: Angesichts der eingetretenen Konfrontation ist es kaum noch möglich, ein Klima zu schaffen, in der man sich gemeinsam und in Ruhe damit auseinandersetzen kann, ob Handlungsbedarf besteht und wie groß er ist.

Hartnäckig an Ängsten und Befürchtungen vorbei

Ein weiterer beliebter Kommunikationsfehler, den vor allem Berater, aber auch interne Projektleiter gerne machen, ist, zwar die Vorteile und den Nutzen der vorgesehenen Veränderungen in den rosigsten Farben zu schildern, aber mit keinem Wort auf die Ängste, Sorgen und Befürchtungen der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte einzugehen. Psychologisch ist das verständlich, denn Berater, aber auch Projektleiter stehen ja unter dem Druck, den Nutzen ihrer Arbeit nachzuweisen. An der Wahrnehmung der Betroffenen geht diese Argumentationslinie jedoch meilenweit vorbei: Das menschliche Risikoverhalten ist nun einmal so gestrickt, dass wir bei jeder Veränderung zuerst auf ihre Risiken und Gefahren schauen; erst wenn wir sicher sind, dass sie keine ernstliche Bedrohung enthält, sind wir bereit und in der Lage, uns ihren Chancen zuzuwenden.

Das hat zur Konsequenz, dass sämtliche Erläuterungen zu den Vorteilen, Chancen und Potenzialen einer Veränderung ins Leere gehen, solange die Adressaten in Gedanken bei deren Risiken und Gefahren sind. Das wiederum sind sie so lange, wie diese Risiken nicht angesprochen und auf zufrieden stellende Art und Weise behandelt sind. Was nicht zwangsläufig heißt, dass sie vollständig ausgeräumt sein müssen – aber zumindest müssen sie so weit ausgeleuchtet werden, dass sie transparent, nachvollziehbar und in ihrer Bedrohlichkeit einigermaßen überschaubar sind.

In der Praxis geschieht häufig das genaue Gegenteil: Wenn das Management und die Berater merken, dass ihre Hinweise auf die Vorteile der Veränderung bei den Adressaten nicht ankommen, ändern sie nicht etwa ihre Argumentation, sondern verstärken sie, indem sie den Nutzen und die Vorteile noch nachdrücklicher betonen. Das heißt, statt ihre offenkundig erfolglose Strategie zu überprüfen, folgen sie dem klassischen Irrweg "Mehr von demselben". Bis sie irgendwann resigniert aufgeben und über über das "Beharrungsvermögen" und die "mangelnde Veränderungsbereitschaft" der Mitarbeiter empören. Von da an ist es meistens nicht weit bis zu einem Machtkampf zwischen "Veränderern" und "Bewahrern".

Entlastende und ermutigende Kommunikation

Es hat keinen Sinn, gegen die menschliche Natur zu kämpfen. Klagen darüber, dass Mitarbeiter und selbst mittlere Führungskräfte prinzipiell erst einmal nach dem Haar in der Suppe suchen, statt ihr Augenmerk auf die Chancen zu richten, sind ungefähr so sinnvoll wie Klagen über das Wetter. Solch eine defensive Grundhaltung ist auch keineswegs, wie gerne behauptet wird, eine "typisch deutsche Eigenschaft" – sie findet sich in allen Ländern und Kulturen. Das liegt daran, dass die Evolution generell jene Lebewesen begünstigt hat, die bei jeglicher Veränderung erst einmal die Bedrohlichkeit prüften und danach erst die Chancen. Offenbar wurden diejenigen, die sich allzu rasch den Chancen zuwandten, zu häufig aufgefressen oder sind aus sonstigen Gründen abhanden gekommen. Jedenfalls ist es keine realistische Erwartung an erwachsene Menschen, gleich welcher Herkunft und Hierarchieebene, sie sollten sich von vornherein freudig auf Veränderungen einlassen.

Wer möchte, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte auf die positiven Aspekte von Veränderungen einlassen, muss den Mut haben, auf die negativen einzugehen. In der Tat ist die Weigerung des Managements, offen über die negativen Seiten bevorstehender Veränderungen zu sprechen, oftmals das größte Hindernis für das Wahrnehmen und Anerkennen von deren Vorteilen und Chancen. Dahinter steht häufig die Angst, dass die Mitarbeiter die Veränderungen noch stärker ablehnen, wenn man eine offene Diskussion von deren negativen oder bedrohlichen Aspekten zulässt. Doch die Mitarbeiter sind ja nicht doof – sie erkennen oder ahnen die negativen Aspekte natürlich auch dann, wenn das Management sie ängstlich unter dem Teppich zu halten sucht. Wenn aber über das Negative nicht gesprochen werden darf, "rächen" sich die Mitarbeiter, indem sie sich weigern, sich auf das Positive einzulassen.

Eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungsprozesse ist daher der Mut, auch negative Aspekte in aller Deutlichkeit zu benennen und sich mit deren Folgen für die Betroffenen auseinanderzusetzen. Das heißt nicht, dass jedes Problem sofort gelöst werden muss, und es heißt erst recht nicht, dass ein Rundum-Sorglos-Paket geschnürt werden muss, das garantiert alle nur denkbaren Risiken abfedert; es heißt lediglich, dass man sich diesen unangenehmen Themen nicht entziehen darf, sondern sich mit ihnen offen und konstruktiv auseinandersetzen muss. Schon allein dadurch, dass sich das Management diesen Fragen stellt, tritt eine gewisse Entlastung ein, und es wird möglich, auch über andere Dinge zu reden.

Weich werden angesichts von Schwierigkeiten

Die Sorge, dass so viel Empathie den Gegnern einer Veränderung in die Hände spielt, muss einen so lange nicht quälen, wie die Empathie mit unbeirrbarer Entschiedenheit in der Sache verbunden ist. Als Grundhaltung muss spürbar sein, dass bei aller Bereitschaft, sich mit negativen Aspekten auseinanderzusetzen und Lösungen für sie zu suchen, die Grundlinien der Veränderung nicht zur Disposition stehen. Es geht immer nur darum, wie Ängste ausgeräumt, Probleme behoben und negative Auswirkungen gemildert und gegebenenfalls "sozial abgefedert" werden können, nicht aber darum, ob man die Veränderungen angesichts aller Schwierigkeiten und Komplikationen überhaupt durchführen sollte.

In Gefahr, dann aber auch gleich in größte Gefahr kommen Veränderungsvorhaben nur dann, wenn das Top Management den Eindruck vermittelt, angesichts all dieser Einwände, Schwierigkeiten und Probleme unsicher zu werden. Sein Zögern ermutigt die Gegner der Veränderung zu der Hoffnung, sie könnten das Vorhaben insgesamt kippen, wenn sie nur möglichst viele Schwierigkeiten und Sorgen, Schmerzen und Komplikationen auf den Tisch packen. In aller Regel ist solch ein Vorhaben schon gescheitert, wenn das Management zwar "grundsätzlich" an seiner Veränderungsabsicht festhält, aber von dem eingeschlagenen Weg abrückt. Die Konsequenz daraus heißt nicht "Augen zu und durch", sondern Entschiedenheit in den Grundlinien. Je klarer alle Beteiligten merken, dass die Sache selbst nicht verhandelbar ist, desto weiniger schürt man falsche Hoffnungen, über das Aufhäufen von Problemen die Veränderungen insgesamt verhindern zu können.

Aus Fehlern kann man lernen – auch im Bereich der Kommunikation. Vier Leitlinien sind es, die sich aus den besprochenen Kommunikationsdefiziten ableiten lassen:

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