Diagnose Ihres Veränderungsvorhabens

Typologie des Change Management: Welche Art von Veränderung haben Sie vor sich?

So unterschiedlich wie diese Problemstellungen sind auch die Konfliktpotenziale und die erforderlichen Veränderungsstrategien. So wird bei einem Programm zur Verbesserung der Kundenorientierung eine Ihrer größten Herausforderungen sein, Ihre Mitarbeiter überhaupt zu einer ernsthaften Auseinandersetzung mit der Thematik zu bewegen – bei einer Fusion brauchen Sie sich darüber mit Sicherheit nicht den Kopf zerbrechen. Umgekehrt wird bei einer Fusion ein zentrales Thema sein, wie Sie Ängste und Positionskämpfe eindämmen können – was wiederum beim Thema Kundenorientierung kaum der kritische Punkt sein wird.

Ihr erster Schritt bei einem Veränderungsvorhaben sollte daher sein, dass sie sich Klarheit verschaffen, was für eine Art von Veränderung Sie vor sich haben. Je genauer Sie einschätzen können, welche Gedanken, Gefühle und Reaktionen Ihr Vorhaben bei Ihren Mitarbeitern und Führungskräften auslösen wird, desto treffsicherer können Sie ableiten, wie Sie vorgehen müssen, um den Veränderungsprozess in Gang zu bringen, am Leben zu halten und zum Erfolg zu führen.

Eine Typologie von Veränderungsvorhaben

Das folgende Ordnungsraster erlaubt Ihnen die Einordnung unterschiedlichster Veränderungsvorhaben, ihrer Knackpunkte und des voraussichtlichen Handlungsbedarfs. Es hilft Ihnen, eine erste Abschätzung vorzunehmen, was auf Sie zukommt und worauf Sie sich einstellen sollten.

Es ist sinnvoll, Veränderungsprozesse nach zwei Gesichtspunkten zu unterscheiden: Zum einen nach dem Grad an Bedrohlichkeit, den die Mitarbeiter voraussichtlich in der Veränderung sehen werden – er bestimmt ihr Bedürfnis nach Orientierung. Zum anderen nach dem Ausmaß an Einstellungs- und Verhaltensänderungen, das das Vorhaben den Mitarbeitern abverlangt – es hat großen Einfluss darauf, mit wie viel Unwillen und Widerstand Sie rechnen müssen. Daraus leitet sich Ihr Bedarf für internes Marketing (Sie können auch sagen: Motivations- und Überzeugungsarbeit) ab.

Daraus ergibt sich die folgende Matrix:

Mit "Pull" und "Push" ist gemeint, dass sich die Mitarbeiter in der "Pull-Konstellation" förmlich um Information reißen, während ihnen die Ideen, Ziele und Anforderungen in der "Push-Konstellation" aktiv nahegebracht werden müssen.

Damit sind auch schon die beiden typischen Ursachen der Frustration und des Schweiterns für die jeweiligen Veränderungsvorhaben genannt: In der "Pull-Konstellation" ist es die Unterversorgung der Mitarbeiter mit Informationen ("Unterkommunikation"). Sie führt zu den wildesten Spekulationen, die sich rasch verselbständigen und in "psychologischen Tatsachen" verwandeln können – mit der Folge, dass das Management kommunikativ in die Defensive gerät. In der "Push-Konstellation" hingegen ist die Hauptgefahr, dass man auf der Ebene von Leitbildern, Konzepten und moralischen Appellen "verhungert" und den entscheidenden Schritt zu einer dauerhaften Verhaltensänderung nicht schafft.

Hier eine Übersicht, wo typische Veränderungsvorhaben in dieser "Change-Matrix" angesiedelt sind:

Abb.: Einordnung unterschiedlicher Veränderungsvorhaben in der "Change-Matrix" (© 2001, 2007 Winfried Berner)

Aber was ist die Begründung dafür, ausgerechnet solche "weichen Faktoren", die viel mit Emotionen zu tun haben, zur Grundlage der Unterscheidung von Veränderungsprozessen zu machen? Ganz einfach: Es geht im Change Management ja in allererster Linie darum, die von Veränderung betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte auf dem eingeschlagenen Weg mitzunehmen. Dafür aberr sind ihre Wahrnehmungen und Gefühle weitaus wichtiger als (vermeintlich) harte Fakten. Der Weg hin zu einer erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen führt daher über einen sozialen Prozess – und der wiederum muss die Leute dort abholen, wo sie stehen. Das heißt, er kann überhaupt nur von den Gedanken und Gefühlen seiner Adressaten ausgehen.

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Diagnose, Teil 1: Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs

Diagnose, Teil 2: Qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs

Diagnose, Teil 3: Vorerfahrungen / Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit

Diagnose, Teil 4: Typologie von Veränderungsprozessen