Die Umsetzungsberatung

Diagnose Ihres Veränderungsvorhabens






Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

Für weitere Informationen
klicken Sie bitte hier.
 

Anzeige

Typologie des Change Management: Welche Art von Veränderung haben Sie vor sich?

 
Der Begriff "Change Management" suggeriert ein einheitliches Fachgebiet. Doch in Wirklichkeit verbergen sich dahinter völlig unterschiedliche Problemstellungen, die eigentlich nur einen gemeinsamer Nenner haben, nämlich dass es um Veränderungen geht, von denen eine größere Zahl von Mitarbeitern betroffen sein werden:
  • Veränderung ist nicht gleich Veränderung
  • Einführung von CRM-Systemen (Customer Relationship Management)

    Programme zur Kulturveränderung (z.B. Verbesserung der Kundenorientierung oder Aufbau einer Fehlerkultur)

     

    So unterschiedlich wie diese Problemstellungen sind auch die Konfliktpotenziale und die erforderlichen Veränderungsstrategien. So dürfte bei einem Programm zur Verbesserung der Kundenorientierung eine Ihrer größten Herausforderungen sein, Ihre Mitarbeiter überhaupt zu einer ernsthaften Auseinandersetzung mit der Thematik zu bewegen – bei einer Fusion oder Übernahme brauchen Sie sich darüber mit Sicherheit nicht den Kopf zerbrechen. Umgekehrt wird bei einer Fusion ein zentrales Thema sein, wie Sie Ängste, Grabenkriege und Positionskämpfe eindämmen können – was wiederum beim Thema Kundenorientierung kaum der kritische Punkt sein wird.

  • Unterschiedliche Konfliktpotenziale
  • So unterschiedlich wie die emotionale Dynamik sind auch die Erfolgsaussichten: Wenn Sie beispielsweise von Windows XP auf Windows 7 migrieren oder einen Releasewechsel Ihrer Standardsoftware vornehmen, sollte die Erfolgsquote eigentlich bei 100 Prozent liegen. Vielleicht holpert und rumpelt es rund um die Einführung ein wenig, und es treten bei den Mitarbeitern und Führungskräften gewisse atmosphärische Verstimmungen auf; dennoch müsste es mit dem Teufel zugehen, wenn die Veränderung scheitert und sie zurück zur alten Software müssen. Wenn Sie dagegen Führungsgrundsätze oder ein Leitbild einführen mit der Absicht, das Verhalten ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte dauerhaft zu verändern, oder wenn Sie eine Fehlerkultur einführen oder Ihre Führungskultur dauerhaft verändern wollen, dann stehen die Wetten gegen Sie, und Sie müssen sich einiges einfallen lassen, wenn dabei mehr herauskommen soll als nur ein Zynismusförderungsprogramm.

  • Unterschiedliche Erfolgsquoten
  • Ihr erster Schritt bei einem Veränderungsvorhaben sollte daher sein, sich Klarheit zu verschaffen, was für eine Art von Veränderung Sie vor sich haben. Je genauer Sie einschätzen können, welche Gedanken, Gefühle und Reaktionen Ihr Vorhaben bei Ihren Mitarbeitern und Führungskräften auslösen wird, desto treffsicherer können Sie ableiten, wie Sie vorgehen müssen, um den Veränderungsprozess in Gang zu bringen, am Leben zu halten und zum Erfolg zu führen.

  • Diagnose Ihres
    Veränderungs-
    vorhabens
  • Eine Typologie von Veränderungsvorhaben

     

    Das folgende Ordnungsraster erlaubt Ihnen die Einordnung unterschiedlichster Veränderungsvorhaben, ihrer Knackpunkte und des voraussichtlichen Handlungsbedarfs. Es hilft Ihnen, eine erste Abschätzung vorzunehmen, was auf Sie zukommt und worauf Sie sich einstellen sollten. Zentral für das gesamte Change Management und die Gestaltung der Change-Architektur ist, mit welchen Emotionen die Betroffenen auf die geplanten Veränderungen reagieren werden und wie sie sich im Laufe des Veränderungsprozesses entwickeln werden. Denn daraus ergeben sich die (Chancen und) Risiken Ihres Vorhabens. Ob es Ihnen gelingt, mit diesen Emotionen sinnvoll umzugehen und sie in konstruktive Bahnen zu lenken, bestimmt maßgeblich über die Erfolgsaussichten Ihres Vorhabens.

  • Schlüsselrolle der Emotionen
  • Aus diesem Grund ist sinnvoll, Veränderungsprozesse nach zwei Gesichtspunkten zu unterscheiden: Zum einen nach dem Grad an Bedrohlichkeit, den die Mitarbeiter voraussichtlich in der Veränderung sehen werden – er bestimmt ihr Bedürfnis nach Orientierung. Zum anderen nach dem Ausmaß an Einstellungs- und Verhaltensänderungen, das das Vorhaben Ihren Mitarbeitern abverlangt – es hat großen Einfluss darauf, mit wie viel Unwillen und Widerstand Sie rechnen müssen. Daraus leitet sich Ihr Bedarf für internes Marketing (Sie können auch sagen: Motivations- und Überzeugungsarbeit) ab.

  • Orientierungs- bedürfnis der
    Mitarbeiter
  •  


  • Die "Change-Matrix"
  • Daraus ergibt sich die folgende Matrix:

    Abb.: Die Typologie der Veränderungsprozesse (© 2001, 2007 Winfried Berner)

    Mit "Pull" und "Push" ist gemeint, dass sich die Mitarbeiter in der "Pull-Konstellation" förmlich um Information reißen, während ihnen die Ideen, Ziele und Anforderungen in der "Push-Konstellation" aktiv nahegebracht werden müssen.

  • "Push" oder "Pull"?
  • Damit sind auch schon die beiden typischen Ursachen der Frustration und des Schweiterns für die jeweiligen Veränderungsvorhaben genannt: In der "Pull-Konstellation" ist es die Unterversorgung der Mitarbeiter mit Informationen ("Unterkommunikation"). Sie führt zu wilden Spekulationen, die sich rasch verselbständigen und, mit Misstrauen angereichert, in "psychologischen Tatsachen" verwandeln können – mit der Folge, dass die Stimmung kippt und das Management kommunikativ in die Defensive gerät. In der "Push-Konstellation" hingegen ist die Hauptgefahr, dass man auf der Ebene von wohlformulierten Leitsätzen, Hochglanz-Broschüren und moralischen Appellen "verhungert" und den entscheidenden Schritt zu einer Verhaltensänderung nicht schafft, geschweige denn eine dauerhafte Veränderung bewirkt.

  • Typische Risiken
  • Hier eine Übersicht, wo typische Veränderungsvorhaben in dieser "Change-Matrix" angesiedelt sind:

  • Übersicht
  • Abb.: Einordnung unterschiedlicher Veränderungsvorhaben in der "Change-Matrix" (© 2001, 2007 Winfried Berner)

     
    Durch Anklicken der einzelnen Kästchen erhalten Sie nähere Informationen zu den häufigsten Arten von Veränderungsprozessen. Dabei wird jeweils beschrieben,
  • Vorschau
  • was die jeweiligen Veränderungsziele für das Unternehmen und die Mitarbeiter bedeuten,
    welche klimatischen Folgen dies im Unternehmen hat, und

    welche Prioritäten sich daraus für das Change Management ergeben.

     

    Aber was ist die Begründung dafür, ausgerechnet solche "weichen Faktoren", die sehr viel mit Emotionen zu tun haben, zur Grundlage der Unterscheidung von Veränderungsprozessen zu machen? Ganz einfach: Es geht im Change Management ja in allererster Linie darum, die von Veränderung betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte auf dem eingeschlagenen Weg mitzunehmen. Dafür aber sind ihre Wahrnehmungen und Gefühle weitaus wichtiger als (vermeintlich) harte Fakten. Der einzige Weg hin zu einer erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen führt daher über einen klug gestalteten sozialen Prozess – und der wiederum muss die Leute dort abholen, wo sie stehen. Dafür aber muss er zwingend von den Gedanken und Gefühlen seiner Adressaten ausgehen, das heißt, von ihren Erwartungen, Hoffnungen und vor allem von ihren Befürchtungen.

  • Die Leute dort abholen, wo sie stehen

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!


    Link zum Kontaktformular

    oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

    oder Telefon +49 / 9961 / 910044


  • Wir unterstützen Sie gern!
  •  


    Diagnose, Teil 1: Bestimmung des Veränderungsbedarfs

    Diagnose, Teil 2: Vorerfahrungen / Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit

    Diagnose, Teil 3: Typologie von Veränderungsprozessen

    Plagiate dieser Website werden automatisiert erfasst und verfolgt.