Typologie der Veränderungsprozesse

Unternehmensverkauf / Akquisition / Übernahme: Wechsel der unternehmerischen Führung

Bei kaum einem anderen Thema ist die Bandbreite möglicher Reaktionen so groß wie beim Verkauf von Unternehmens oder Unternehmensteilen: von weitgehendem Desinteresse bis zu heller Aufregung. Dies erklärt sich nur zum Teil aus objektiven Merkmalen der Situation. Auch Zufälligkeiten spielen eine Rolle – insbesondere die Frage, ob es innerhalb oder außerhalb des Unternehmens Personen oder Gruppierungen gibt, die ein Interesse daran haben, die Situation hochzuspielen und zu emotionalisieren.

Das können Journalisten und Politiker sein, die ein heißes Thema wittern. Meist geht der entscheidende Anstoß aber von Internen aus – insbesondere von oberen Führungskräften und Betriebsräten –, deren Ziel es ist, den Verkauf zu hintertreiben.

Zu den berechenbaren Einflussfaktoren gehören:

Bei alledem reagieren die Mitarbeiter nicht auf Realität (die sie ja aufgrund der Vertraulichkeit der Verhandlungen nicht kennen), sondern auf die kursierenden Annahmen über Realität. Wenn ein Defizit an glaubwürdiger Information besteht, bestimmen zwangsläufig angstvolle Spekulationen und Gerüchte das Bild, möglicherweise noch angeheizt durch die eine oder andere gezielte Indiskretion.

Um Gerüchte und Spekulationen einzudämmen, müsste man Information bieten – nicht Einzelheiten, sondern das Gesamtbild: Die Gründe des Verkaufs und wenigstens eine grobe Orientierung, wie es weitergehen wird. Dieser hohe Informationsbedarf der Mitarbeiter trifft jedoch auf ein Management, das aus taktischen und juristischen Gründen nicht "über ungelegte Eier gackern will" – das typische Konfliktpotenzial von Unternehmensverkäufen.

Denn diese Zurückhaltung trifft die Mitarbeiter an einem wunden Punkt: ihrer unterschwelligen Verletztheit über die Verkaufsabsichten. Trotz aller vorgeblichen Rationalität der Geschäftswelt wird es letztlich doch von vielen als Kränkung bzw. als Verstoßung empfunden, verkauft zu werden: "Sie wollen uns nicht mehr haben, wir sind ihnen nicht (mehr) gut genug!"

Die oberen Ebenen haben noch die Möglichkeit, diese Kränkung durch Einsicht in die ökonomische Logik der Entscheidung zu relativieren. Die mittleren und unteren Ebenen reagieren, je nach Naturell, mit Rückzug, Zorn und Trotz. Das läuft nicht offen ab, sondern verdeckt und – scheinbar – völlig rational: "Nein, der Verkauf macht uns gar nichts aus. Uns Mitarbeitern kann es doch völlig egal sein, zu wem wir gehören!"

Aus rein ökonomischer Perspektive könnte man sagen, dass diese Abläufe dem verkaufenden Konzern gleichgültig sein könnten. Zumindest dann (und nur dann!), wenn die unternehmerische Führung rasch an den neuen Eigentümer übergeht. Oft liegen aber noch mehrere Monate oder gar Jahre zwischen Bekannt-Werden der Verkaufsabsichten und dem tatsächlichen Übergang – sei es weil überhaupt erst das Feld möglicher Käufer sondiert werden muss, weil konkrete Verkaufsverhandlungen in einem fortgeschrittenen Stadium doch noch geplatzt sind oder weil die Genehmigung durch Kartellbehörden noch aussteht. Dann wird die Erosion von Identifikation und Motivation auch betriebswirtschaftlich wirksam, weil sie den Wert des zum Verkauf stehenden Unternehmens mindert.

Nach dem Verkauf schlägt eine neue Stunde Null. Der neue Eigentümer bzw. das neue Management haben die Chance, durch offene und mutige Kommunikation die Herzen und das Engagement der Mitarbeiter für sich zu gewinnen – selbst dann übrigens, wenn es massive Vorbehalte gegen den Verkauf gab. Sie haben aber auch die Chance, innerhalb weniger Wochen ein Desaster anzurichten, wenn sie sich nicht in die Karten schauen lassen, in ihren Entscheidungen nicht nachvollziehbar sind und in ihrem Handeln als unfair und bedrohlich erlebt werden.

Besondere Unfallgefahr droht hier bei internationalen Akquisitionen, in deren Folge einer oder mehrere Top Manager des Käufers ins Unternehmen einziehen. Denn das Zusammenspiel zwischen oberem und mittlerem Management ist von zahlreichen "Kulturstandards" geprägt, d.h. von unausgesprochenen und meist auch unbewussten Selbstverständlichkeiten. Selbst bei beiderseitiger Gutwilligkeit und besten Absichten ist daher die Gefahr von Missverständnissen besonders groß. Sie können rasch zu üblen Konflikten eskalieren, weil keine der beiden Seiten verstehen kann, weshalb sich die jeweils andere Seite aus ihrer Sicht – das heißt, gemessen an ihren kulturellen Selbstverständlichkeiten – so "inakzeptabel" verhält. Dadurch steigert sich nicht nur die gegenseitige Verstimmung, sondern auf beiden Seiten wächst auch die Angst: Die einen stehen unter Druck, das gekaufte Unternehmen endlich "in den Griff zu bekommen", die anderen packt das Grauen angesichts der vermeintlichen Willkür und Brutalität der neuen Herren. Aus dieser Angst heraus wird das Klima zunehmend aggressiver und feindseliger. (Für deutsche Akquisitionen im Ausland gilt genau das Gleiche.)

Es ist immer wieder frappierend, wie gestaltbar die Situation in den ersten Wochen ist – und wie verfestigt und kaum noch korrigierbar wenige Wochen später. Es ist deshalb extrem wichtig, die Chance der ersten Wochen zu nutzen.

Auf einer Belegschaftsversammlung stellte sich der neue Geschäftsführer vor. Was er sagte, kam gut an – besonders seine Ankündigung, dass er sich von der Muttergesellschaft keine Budgets diktieren lassen und zur Not auch mal auf den Tisch hauen werde. Denn genau daran hatte es in der Vergangenheit gefehlt. Auch seine Aufforderung, eine eigene Meinung zu haben, Kritik offen zu äußern und ihn dabei auch selbst nicht auszusparen, brachte ihm vor allem bei jüngeren Mitarbeitern und Führungskräften viel Sympathie ein. Doch nach der ersten Budgetrunde machte sich Enttäuschung breit; hinter vorgehaltener Hand war von "Umfallen" die Rede. "Aber das schlimmste ist," meinte ein Manager, "dass er fuchsteufelswild wird, wenn man diesen Punkt auch nur andeutet. Von wegen Offenheit und Kritikbereitschaft!" Vertrauen und Respekt waren verspielt, die Loyalität und Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter angeknackst.

Der Geschäftsführer hatte gegen die Grundregel der Konfliktprävention verstoßen, unter keinen Umständen falsche Erwartungen zu wecken. Das mag menschlich verständlich sein: Wahrscheinlich wollte er sich bei seinen neuen Mitarbeitern gut einführen und sie für sich gewinnen. Allzu menschlich, dass er dabei den Mund ein bisschen zu voll nahm.

Das Pech für Führungskräfte und insbesondere für Top Manager ist, dass sie an solchen Aussagen gemessen werden. Deshalb muss vor verbalen Kraftmeiereien dringend gewarnt werden: Je höher die Erwartungen, die durch solche Aussagen geschaffen werden, desto bitterer ist bei Nichterfüllung die Enttäuschung. Mit fatalen Folgen für Achtung und Glaubwürdigkeit: "Als Tiger gesprungen, als Bettvorleger gelandet," heißt es dann in den Treppenhäusern.

© 2001 Winfried Berner - vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.