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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Culture Change

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Veränderungsmotivation: Die Bereitschaft und den Willen zur Veränderung fördern

 

Früher oder später ist jedes Veränderungsvorhaben auf die aktive Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte angewiesen. Für eine Kulturveränderung gilt das sicherlich in stärkerem Maße als für eine Umstrukturierung, doch auch eine Umstrukturierung oder eine Sanierung können prinzipiell am Widerstand der Belegschaft und/oder des mittleren Managements scheitern. Letztlich existiert ja die gesamte Disziplin des Change Management hauptsächlich deshalb, weil es einen entscheidenden Unterschied macht, ob die Betroffenen die Veränderung unterstützen, erdulden oder bekämpfen. Wenn es aber wichtig ist, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte die stattfindenden Veränderungen mittragen, dann stellt sich natürlich die Frage, warum sie dies eigentlich tun sollten – also die Frage nach der Veränderungsmotivation.

  • Bedarf für engagierte Unterstützung
  • Die Motivationsfrage stellt sich umso mehr, als Veränderungen für die Betroffenen ja fast immer auch negative Aspekte haben – und als diese negativen Aspekte zunächst einmal im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen. Viele Veränderungen erscheinen bedrohlich, weil sie in bestehende Strukturen, Abläufe und Routinen eingreifen und damit möglicherweise neue Anforderungen oder Restriktionen mit sich bringen. Andere verlangen den Mitarbeitern die Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen ab und lösen so Abwehr und Widerstände aus. Manche tun auch beides, wie zum Beispiel Prozessoptimierungen und Qualitätsprogramme, was ihre spontane Akzeptanz auch nicht eben fördert. Das heißt im Klartext: Bei den meisten Veränderungsvorhaben, die vom Top Management an die Mitarbeiter herangetragen werden, sind die Weichen standardmäßig auf Abwehr gestellt. Daran ändert sich nur dann etwas, wenn es gelingt, die Mitarbeiter dafür zu gewinnen, sich auf diese Veränderung einzulassen.

  • Default Value: Abwehr
  • Standardmäßig die Weichen auf Abwehr gestellt

     

    Bei manchen Arten von Veränderungsprojekten ist es relativ einfach, die Mitarbeiter von dem bestehenden Handlungsbedarf zu überzeugen; bei anderen ist es ausgesprochen schwierig. Wenn die Mitarbeiter zum Beispiel wissen, dass das Unternehmen Monat für Monat schwere Verluste einfährt und die Liquidität ebenso rasch zu Ende geht wie die Geduld der Banken, dann ist es keine große Kunst, ihnen klarzumachen, dass dringend gehandelt werden muss. Dann bedarf es auch keiner großen Überzeugungskraft, der Belegschaft und dem Betriebsrat zu vermitteln, dass für einen erfolgreichen Turnaround auch personelle Einschnitte erforderlich sind: Das wissen sie auch so. Und in einer solchen Situation sind sie in aller Regel auch bereit, den Weg einer Sanierung mitzugehen, sofern er ihnen halbwegs schlüssig und überzeugend erscheint, weil das für sie die einzige Möglichkeit ist, den Fortbestand des Unternehmens und wenigstens einen Teil der Arbeitsplätze zu sichern. Ähnlich ist es bei einem Unternehmensverkauf oder einer Übernahme: Auch hier sind die Mitarbeiter mit unabweisbaren Tatsachen konfrontiert, und es bleibt ihnen keine andere Wahl als sich auf die Veränderungen einzulassen, die durch die normative Kraft des Faktischen erzwungen werden.

  • Unabweisbarer Leidensdruck
  • Doch während es bei Krisen relativ leicht ist, eine unfreiwillige, aber dennoch weitreichende Bereitschaft zur Veränderung zu wecken, ist dies in einer günstigen wirtschaftlichen Situation ungleich schwieriger. "Uns geht es doch glänzend, was wollt Ihr denn (noch)?!", lautet der ausgesprochene oder unausgesprochene Einwand von Mitarbeitern, Betriebsrat und mittlerem Management, wenn die Geschäftsleitung in guten Zeiten auf Veränderungen drängt. Diesen Einwand kann sie zwar vom Tisch wischen, nicht aber das dahinter stehende Gefühl, dass das neue Veränderungsprojekt, das gerade vom Top Management ausgerufen wird, nutzlos, überflüssig und angesichts des hohen Arbeitspensums aus dem Tagesgeschäft eine unzumutbare Zusatzbelastung ist: "Die glauben wohl da oben, wir hätten sonst nichts zu tun!"

  • Wer kein Problem hat, braucht keine Lösung
  • Wer kein Problem hat, braucht auch keine Lösung dafür – an dieser simplen Gesetzmäßigkeit lässt sich auch durch Druck und autoritäre Entscheidungen nichts ändern. Sofern die Notwendigkeit für Veränderungen nicht offensichtlich ist, beginnt Veränderungsmotivation deshalb damit, die Mitarbeiter aller Ebenen davon zu überzeugen, dass überhaupt ein Handlungsbedarf besteht, und zwar ein dringender. Aus gutem Grund predigt der Harvard-Professor John Kotter in seinem Buch Leading Change, dass der erste Schritt eines jeden Veränderungsvorhabens darin bestehen muss, die Selbstgefälligkeit zu überwinden, die sich in vielen Unternehmen aufgrund der Erfolge der Vergangenheit entwickelt hat, und den Sinn für die Dringlichkeit zu wecken ("Establishing a Sense of Urgency").

  • Einsicht in die Handlungs- notwendigkeit
  • Die Stufenpyramide der Veränderungsmotivation

     

    Doch das Verspüren von Leidensdruck und das Erkennen eines Handlungsbedarfs sind nur das "Fundament" der Veränderungsmotivation. Eine ganze Reihe weiterer Faktoren müssen hinzukommen, damit die Mitarbeiter und Führungskräfte motiviert sind, dauerhaft und engagiert an der Umsetzung von Veränderungen mitzuwirken. Die Grafik zeigt, welche Faktoren dies sind:

  • Motivation zur Veränderung
  • Abb.: Die Stufenpyramide der Veränderungsmotivation (© 2005 Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung)

     

    Die Veränderungsmotivation setzt sich aus neun Komponenten zusammen, die aufeinander aufbauen:

    1.

    Erkennen des Handlungsbedarfs: Wie erläutert, ist das (rationale) Erkennen eines Handlungsbedarfs und das (emotionale) Empfinden von Leidensdruck die Grundlage jeder Veränderungsmotivation. Das gilt ganz besonders für Veränderungen, die den Mitarbeitern in größerem Umfang persönliche Anstrengungen und/oder die Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen abverlangen.

    2.

    Schlüssiges Konzept: Mitarbeiter und Führungskräfte werden den vom Management vorgeschlagenen Weg nur dann mitgehen, wenn er ihnen sachlich und emotional einleuchtet bzw. wenn sie "an ihn glauben". Deshalb sind eine überzeugende Strategie, klare Ziele und ein schlüssiges Konzept nicht nur aus sachlichen Gründen wichtig, sondern auch für die Motivation.

    3.

    Erkennbare Entschlossenheit des Top Managements: Jeder erfahrene Mitarbeiter und fast jede Führungskraft weiß, das in großen Organisationen längst nicht alles geschieht, was zu tun sinnvoll wäre. Kein vernünftiger Mensch würde daher für ein großes Change-Vorhaben seine Zeit und seine Kraft einsetzen, solange er sich nicht sicher ist, ob das Top Management wirklich und dauerhaft dahinter steht. Zu groß wäre die Gefahr, hinterher allein und isoliert auf weiter Flur zu stehen. Instinktiv spürt jeder Mitarbeiter, ob die Führung wirklich Führungswillen zeigt. Nur wenn dies der Fall ist, haben große Veränderungsvorhaben Aussicht auf Erfolg.

    4.

    Aufbruchsstimmung, Commitment: Sich auf ein Veränderungsvorhaben einzulassen, ist nicht nur eine rationale Entscheidung. Mindestens genauso wichtig ist ein emotionaler Konsens unter den Beteiligten, das heißt der Entschluss zu einem gemeinsamen Aufbruch. Diese Aufbruchsstimmung ist in gewisser Weise ein massenpsychologisches Phänomen: Sie entsteht dann, wenn die Mitarbeiter sowohl Führungswillen von der Unternehmensspitze spüren als auch eine deutliche positive Resonanz bei ihren Kollegen. Diese Resonanz verstärkt sich selbst und bewirkt zugleich eine Synchronisierung: Wenn Mitarbeiter sehen, dass ihre Kollegen mit Zustimmung oder gar Begeisterung auf ein Vorhaben reagieren, bestärkt und ermutigt sie das selbst, und ihre Zustimmung wirkt wiederum zurück auf ihre Kollegen und bestärkt sie noch mehr.

    5.

    Einbeziehung, Beteiligung: Wer bloß Objekt fremder Veränderungsbemühungen ist, hat daran wenig Vergnügen. Er erlebt ein Gefühl von Fremdbestimmung und Kontrollverlust – und wird darauf höchstwahrscheinlich mit Angst und Widerstand reagieren. Wer dagegen in den Veränderungsprozess einbezogen ist und die Chance zur Mitgestaltung hat, der tut sich sehr viel leichter, die Veränderungen anzunehmen und in seinen Alltag zu integrieren: "Verändern macht mehr Spaß als Verändert-Werden". Deshalb ist die Einbeziehung der Betroffenen in den Veränderungsprozess seit jeher eine der zentralen Motivationsstrategien der Organisationsentwicklung und des Change Management.

    6.

    Abbau gegenläufiger Belohnungen und Bestrafungen: Es wäre unrealistisch, von Mitarbeitern und Führungskräften zu erwarten, dass sie Veränderungen engagiert unterstützen, wenn dies für sie persönlich negative Konsequenzen hat. Spätestens wenn es um die erfolgreiche Integration von Veränderungen ins Tagesgeschäft geht, ist es daher wichtig, die bestehenden Belohnungs- und Bestrafungsstrukturen im Unternehmen zu verstehen: Versteckte Belohnungen für das Verharren müssen ebenso aufgedeckt und korrigiert werden wie ungewollte Bestrafungen der Veränderung. Das ist nicht immer einfach, aber es ist dennoch unverzichtbar, denn nichts bringt Veränderungen zuverlässiger zu Fall als wenn es für die Mitarbeiter aus ihren eigenen Interessen heraus töricht wäre, sie mitzutragen.

    7.

    Herunterbrechen der Ziele, klare Leistungs- und Erfolgsmaßstäbe: Auch wenn die Mitarbeiter die zentralen Ideen des Veränderungsvorhabens akzeptieren und teilen, lässt die Umsetzung oftmals zu wünschen übrig – was das Top Management nicht selten zur Verzweiflung treibt. Der Grund dafür ist nicht Beharrungsvermögen, Massenträgheit oder was sonst an Pseudo-Begründungen herhalten muss; er ist schlicht, dass die Leute nicht wissen, was die Veränderungen für sie und ihren Arbeitsbereich konkret bedeuten und was sie genau anders machen sollten. Also machen sie erst einmal so weiter wie bisher – anfangs mit einem unguten Gefühl, das sich aber nach einer Weile beruhigt. Was das Top Management als Beharrungsvermögen beklagt, ist in Wirklichkeit oft nur der Ausdruck von Rat- und Hilflosigkeit infolge mangelnder Konkretisierung. Deshalb ist ein wichtiger Schritt zur Umsetzung das Herunterbrechen der Veränderungen auf den eigenen Arbeitsbereich.

    8.

    Regelmäßiges Feedback: Es ist nicht sehr motivierend, wenn man sich abrackert, ohne dass es irgendwer zur Kenntnis nimmt. Besonders demotivierend ist es für Mitarbeiter, die ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Anerkennung und Bestätigung haben: Wenn sie den Eindruck haben, dass niemand ihre Bemühungen wahrnimmt, geschweige denn würdigt, geben sie ihre Anstrengungen nach einer Weile enttäuscht auf. Umgekehrt kann das Gefühl, außerhalb des Beobachtungsfelds zu sein, manchen Gegner der Veränderung zu dem Versuch verleiten, sich mit unverändertem Verhalten durchzumogeln. Deshalb ist ein regelmäßiges offenes Feedback sowohl zur Bestärkung derer wichtig, die auf dem richtigen Weg sind, als auch zur Korrektur unerwünschten Verhaltens.

    9.

    Teilhabe am Erfolg: Es ist enttäuschend und frustrierend, wenn man mit zu einem Erfolg beigetragen hat und dann erleben muss, wie sich andere die Federn an den Hut stecken und die Belohnungen einstreichen, während von den "Wasserträgern" niemand mehr Notiz nimmt. Umgekehrt ist es das I-Tüpfelchen auf der Veränderungsmotivation, den Erfolg sowohl ideell als auch materiell mit allen Mitstreitern zu teilen: Ideell, indem die Mitstreiter in der betrieblichen Öffentlichkeit gewürdigt werden und indem ihnen die Geschäftsleitung für ihre Arbeit dankt; materiell, indem dort, wo dies möglich ist, eine angemessene Erfolgsbeteiligung bezahlt wird. Solch eine Erfolgsbeteiligung ist etwas völlig grundlegend als eine willkürlich festgesetzte finanzielle Prämie – es ist ein Teilen des Nutzens, den das Projekt dem Unternehmen gebracht hat, sozusagen eine Teilhabe der Jagdgenossen an der gemeinsam erjagten Beute.

  • Aufeinander aufbauende Elemente
  • Führung ist der Schlüssel zur Veränderungsmotivation

     

    Wenn Veränderungsprozesse ins Stocken geraten, denken viele Manager neben einer Erhöhung des Drucks vor allem an finanzielle Anreize. Doch es nützt überhaupt nichts, an solchen Dingen anzusetzen, solange die Basis der Pyramide wackelig ist. Solange die Mitarbeiter den Veränderungsbedarf nicht akzeptiert haben oder an die eingeschlagene Richtung nicht glauben, werden finanzielle Anreize kaum den Durchbruch bringen; sie provozieren allenfalls taktische Schachzüge, die auf die Mitnahme der Prämien abzielen. Desgleichen, wenn die Mitarbeiter nach den Erfahrungen der Vergangenheit daran zweifeln, ob es das Management mit seinen Ankündigungen wirklich ernst meint. Oder wenn sie davon ausgehen, dass in einigen Monaten ohnehin niemand mehr von jenem Vorhaben spricht, das momentan unter großem Trommelwirbel ins Scheinwerferlicht gerückt wird. Die Pyramide der Veränderungsmotivation kann, wie alle Pyramiden, nur von unten nach oben gebaut werden.

  • Von "unten" nach "oben" bauen
  • Die vier untersten Stufen der Pyramide können im Grunde nur vom Auftraggeber des Projekts bzw. der Geschäftsleitung gebaut werden. Interne Projektteams und externe Berater können unter Umständen dabei helfen, indem sie Zuarbeiten machen und Vorschläge für das Veränderungskonzept entwickeln, doch alle grundlegenden Weichenstellungen sind untrennbar an die formale Führungsautorität gekoppelt. Denn auch wenn das Konzept schlüssig und durchdacht ist, bedeutet das noch keineswegs, dass seine konsequente Umsetzung sicher ist – dies hängt vielmehr fast ausschließlich von der Entschiedenheit und Entscheidungsbeständigkeit des Top Managements ab. Jeder erfahrene Mitarbeiter und erst recht jede langjährige Führungskraft wird sich hüten, sich zu weit aus dem Fenster zu hängen, solange sie sich des Veränderungswillens der verantwortlichen Top Manager nicht sicher sind. Deshalb führt kein Weg an der Feststellung vorbei: Eine breite Veränderungsmotivation wird nur entstehen, wenn die verantwortlichen Manager glaubhaft und in aller Konsequenz die Führung des Vorhabens übernehmen.

  • Entschiedenheit der Geschäfts- leitung
  • Wenn die Basis der Pyramide stabil gelegt ist – und nur dann –, können die mittleren und oberen Stufen auch aus dem Projekt heraus und/oder durch die Linienorganisation aufgesetzt werden. Beispielsweise muss die Vorgehensweise zur Einbeziehung der Betroffenen nicht unbedingt von der Geschäftsleitung konzipiert werden; das kann ohne weiteres von der Projektleitung gemacht werden, sofern die Einbeziehung von der Geschäftsleitung grundsätzlich gewollt ist. Auch die Identifikation gegenläufiger Belohnungen und Bestrafungen kann aus dem Projekt heraus erfolgen. Wenn dann allerdings Entscheidungen getroffen werden müssen, um diese Mechanismen zu verändern, muss in aller Regel die Geschäftsleitung wieder ran. Das Herunterbrechen der Ziele wie auch das Feedback ist in der Regel eine gemeinsame Aufgabe für Projekt und Linie. Das "ideelle" Teilen des Erfolgs ist vor allem Sache des Projektleiters und der beteiligten Führungskräfte, während eine finanzielle Erfolgsbeteiligung in aller Regel wieder von der Geschäftsleitung freigegeben werden muss.

  • Delegierbare und nicht delegierbare Elemente
  • Der Nutzen der Pyramide

     

    Am sinnvollsten ist sicherlich, die Stufenpyramide schon bei der Konzipierung von Veränderungsprojekten zu nutzen. Sie können sie dann als eine Art Checkliste verwenden, um sicherzustellen, dass keine vorhersehbaren Fallen, Bruchstellen und potenziellen Krisenherde in den Prozess eingebaut wurden bzw. dass keine Aspekte übersehen wurden, die die Veränderungsmotivation der Beteiligten unnötig beeinträchtigen könnten. (Zu den meisten Teilaspekten stehen Ihnen bei Bedarf vertiefende Artikel zu Verfügung.) Dabei kann und muss nicht alles gleich am Anfang festgelegt werden. Die Stufen 6 aufwärts entwickeln sich in aller Regel erst im Laufe des Projektfortgangs; sie werden normalerweise erst dann kritisch, wenn es auf die Umsetzung zugeht.

  • Checkliste
    zur Projekt- konzipierung
  • Doch die Pyramide kann auch zur Eingrenzung des Problems genutzt werden, wenn es bei einem Veränderungsprojekt erkennbar an der Motivation hapert: Mit ihrer Hilfe können Sie bestimmen, wo die Schwierigkeiten herkommen und wo Sie ansetzen können, um sie zu beheben. Dabei ist es wichtig, die Pyramide von unten nach oben durchzugehen: Probleme auf den unteren Stufen haben Vorrang vor Defiziten auf höheren Stufen. Solange die Entschlossenheit des Top Managements zweifelhaft ist und von Aufbruchstimmung keine Rede sein kann, muss es Ihnen keine Sorgen machen, dass die Ziele noch nicht ausreichend auf die Bereiche heruntergebrochen sind und das Feedback zu wünschen übrig lässt.

  • Hilfsmittel zur Problemanalyse
  • Und schließlich kann die Stufenpyramide der Veränderungsmotivation auch als ein gemeinsames Denkmodell dienen, sowohl für Diskussionen innerhalb des Projekts als auch bei Gesprächen mit dem Auftraggeber bzw. der Geschäftsleitung. Sie kann auch dabei helfen, dem Top Management klarzumachen, dass es bei manchen Konfliktpunkten deutlicher und entschiedener gegenüber dem mittleren Management, der Belegschaft oder dem Betriebsrat Stellung beziehen muss – und dass das Drängen des Projektleiters auf eine dezidierte Stellungnahme nicht etwa Ausdruck seiner Ängstlichkeit oder Unselbständigkeit ist, sondern eine sachliche Notwendigkeit. Denn nicht immer ist dem Top Management klar, dass bei manchen langwierigen Streitpunkten deshalb keine tragfähige Einigung zustande kommt, weil hier unterschwellig die Machtfrage gestellt ist. Und die kann nicht aus dem Projekt heraus beantwortet werden, sondern nur durch die oberste Heeresleitung selbst.

  • Gemeinsames Denkmodell

  • Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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