Die Umsetzungsberatung






NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

Ermutigende Führung: Für eine Kultur des Wachstums

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Winfried Berner:
"CHANGE!" (Erweit. Neuauflage)

20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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"Bleiben oder Gehen"

Bleiben oder Gehen

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Glaubwürdigkeit: Das wertvollste Gut eines Top Managers

 

Dass Glaubwürdigkeit für Top Manager von elementarer Bedeutung ist, darüber wird es kaum Streit geben. Dennoch bleibt diese Einsicht, und mit ihr die Glaubwürdigkeit, im Unternehmensalltag nicht selten der Strecke. Mit fatalen Konsequenzen, denn wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte die Aussagen ihres Chefs nicht mehr ernst nehmen, verliert er nicht nur ihren Respekt, sondern weitgehend auch die Möglichkeit, sie zu führen. Wichtig also zu wissen, was Glaubwürdigkeit begründet – und was sie beschädigt oder in Gefahr bringt.

  • Ideal und Wirklichkeit
  • Glaubwürdigkeit beschreibt die Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit einer Führungsperson für ihre Mitarbeiter. Sie äußert sich in der Antwort auf die Frage: "Können wir uns in wesentlichen Dingen auf ihn/sie verlassen?"

  • Verlässlichkeit
  • Was beeinflusst die Glaubwürdigkeit?

     

    Drei Kriterien sind es vor allem, an denen Mitarbeiter die Glaubwürdigkeit eines Managers festmachen:

  • Kriterien
    • Umsetzung: Hält er/sie, was er/sie verspricht? Das können große Taten sein ("Ich werde nicht zulassen, dass uns von der Zentrale weiterhin unrealistische Ziele diktiert werden!") oder kleine Symbole ("Meine Tür steht immer offen!"). Je mehr Hoffnungen die Mitarbeiter mit einer Aussage verbunden haben, desto größer ist die Enttäuschung, wenn sie nicht eingelöst werden. Das Ende der Glaubwürdigkeit ist erreicht, wenn es hinter vorgehaltener Hand heißt: "Naja, mal wieder als Tiger gesprungen und als Bettvorleger gelandet!"
  • Worte und Taten
    • Konsequenz: Hält sich der Chef an die selbst gesetzten Regeln? Wer zum Beispiel gefordert hat: "Wir äußern Kritik direkt und nicht hinter dem Rücken der Betreffenden", wird auch selbst an dieser Forderung gemessen. Das heißt, er beschädigt seine Glaubwürdigkeit, wenn er über Abwesende lästert. Trügerischerweise gilt das auch dann, wenn sich viele an der Lästerei beteiligen und mitlachen.
  • Konsequenz
    • Beständigkeit: Gelten zentrale Aussagen auch einige Monate später noch oder werden sie heimlich, still und leise durch neue Prioritäten abgelöst? Es gibt Firmen, in denen auf programmatische Aussagen der Geschäftsleitung keinerlei Reaktion mehr erfolgt – oft zum hilflosen Erstaunen und ohnmächtigem Zorn des Top Managements. Forscht man nach, woran dies liegt, trifft man immer auf das gleiche Phänomen: Die Mitarbeiter und Führungskräfte haben einige Male erlebt, dass großen Ankündigungen des Managements nur eine lauwarme Fortsetzung folgte. Manche haben am eigenen Leib die Erfahrung gemacht, dass sie mit viel Elan in die neue Richtung gestürmt sind, die wenige Wochen später kein großes Interesse mehr fand – andere haben dies beobachtet. Sie alle haben daraufhin für sich beschlossen, dass ihnen das kein weiteres Mal passieren wird: "Jetzt warten wir erst mal ab, ob das in einem halben Jahr immer noch gilt," heißt es dann. "Wenn ja, können wir uns immer noch engagieren."
  • Beständigkeit
  • Gemeinsam ist allen drei Punkten, dass Mitarbeiter das Vertrauen verlieren, wenn ihre Chefs sie in wichtigen Dingen enttäuschen. Ohne Glaubwürdigkeit aber verlieren Top Manager weitgehend ihren Einfluss auf die Mitarbeiter, denn die nehmen ihre Führungsimpulse nicht mehr an: Sie können dann zwar immer noch heftig am Lenkrad kurbeln, aber die Räder verändern ihren Einschlag nicht mehr. Dann können sie nur noch mit Druck führen, denn Angst und Einschüchterung wirken natürlich auch dann noch, wenn die Glaubwürdigkeit ziemlich ramponiert ist. Doch mit Druck kann man zwar kurzfristig Gehorsam erzwingen, aber kaum dauerhafte Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen bewirken – und erst recht keine überzeugten Mitstreiter für die gemeinsame Zukunft gewinnen.

  • Verlust des Einflusses
  • Mit Ihrer Glaubwürdigkeit steht also nicht mehr und nicht weniger auf dem Spiel als Ihre Fähigkeit, das Unternehmen in die Zukunft zu führen.

     

    Glaubwürdigkeitsverlust durch Enttäuschungen

     

    Glaubwürdigkeitsverluste entstehen aus Enttäuschungen. Enttäuschungen wiederum bauen sich auf, wenn Erwartungen nicht erfüllt wurden. Glaubwürdigkeit hängt also wesentlich davon ab, dass man die Erwartungen, die man geweckt hat, auch erfüllt – und umgekehrt keine Erwartungen weckt oder auch nur entstehen lässt (!), die man nicht erfüllen kann oder will. Es ist allerdings nicht so einfach, leine unerfüllbaren Erwartungen zu wecken: Erstens, weil die Zukunft immer ungewiss ist und Verhältnisse sich in unvorhergesehener Weise ändern können. Infolgedessen können auch ernst gemeinte Aussagen einer veränderten Realität zum Opfer fallen. Zweitens, weil man ständig aufpassen muss, dass nicht aus einer momentanen Stimmung heraus der Gaul mit einem durchgeht und man Dinge verspricht, die man vielleicht besser nicht versprochen hätte.

  • Enttäuschte Erwartungen
  • In die Falle, aus einer Stimmung heraus ein unerfüllbares Versprechen zu machen, tappte zum Beispiel ein junger Spartenleiter, der im Zuge einer Reorganisation die europaweite Verantwortung für einen Produktbereich übernommen hatte und nun seine Antrittstournee durch alle Vertriebsregionen machte. Er hatte persönlich eine große Affinität zu Skandinavien, wo er auch schon oft Urlaub gemacht hatte, und aus dieser Verbundenheit heraus fügte er, nachdem er seine Begrüßung in holprigem Schwedisch gemacht hatte, auf Englisch an: "Next time I'll be here, I promise my Swedish will be much better!" Und in diesem Moment war er auch wirklich fest entschlossen, seinen lange gehegten Vorsatz, Schwedisch zu lernen, endlich in die Tat umzusetzen.

  • Große Worte aus einer Stimmung heraus
  • Womit er nicht gerechnet hatte, ist, dass ihn sein neuer Job in einem Ausmaß in Anspruch nehmen würde, dass an solche privaten Hobbies gar nicht zu denken war. Bei seinem nächsten Besuch in Stockholm fragten ihn etliche Mitarbeiter, wie sich sein Schwedisch denn gemacht habe. Ihm war das etwas peinlich, und er sagte offen, dass er wegen der Arbeitsbelastung in seinem neuen Job leider keine Zeit dafür gefundenhabe. Dafür hatten auch alle Verständnis – aber ein Hauch von Enttäuschung blieb doch zurück. Vor lauter schlechtem Gewissen machte er dann den zweiten Fehler zu versichern, dass er aber beim nächsten Mal auf jeden Fall ... Niemand sagte etwas, doch aus den Reaktionen im Raum war zu spüren, dass seine Glaubwürdigkeit in diesem Moment einen Knacks erlitten hatte.

  • Doppelfehler
  • Verständliche Fehler – und dennoch fatale Fehler

     

    Solche Fehler sind verständlich und entschuldbar – jedenfalls für Außenstehende: Der jugendliche Elan des Spartenleiters ist ihm sicherlich ebensowenig vorzuwerfen wie sein Bedürfnis, seine besondere Verbundenheit mit diesem Land zum Ausdruck zu bringen. In solchen Situationen fehlerlos zu handeln, ist extrem schwierig: Nicht nur, weil Manager eben auch Menschen sind und daher dazu neigen, in manchen Situationen spontan und emotional zu reagieren, sondern auch, weil sich oft erst im Nachhinein herausstellt, was richtig und was ein Fehler war. Doch es hilft alles nichts: Die Mitarbeiter aller Ebenen haben ein Elefantengedächtnis für Aussagen, die ihnen aus irgendeinem Grund wichtig sind. Und sie reagieren mit Enttäuschung und schwindenden Vertrauen auf Führungskräfte, bei denen sie eine Diskrepanz zwischen Worten und Taten darstellen.

  • Verständnis
    hilft nicht
  • Aber was soll man tun, wenn man, wie der junge Spartenleiter, feststellen muss, dass man ein Versprechen gemacht oder eine Erwartung geweckt hat, die man aus heutiger Sicht nicht erfüllen kann? Auf keinen Fall darauf hoffen, dass die Adressaten es schon vergessen haben oder vergessen werden. Denn auch wenn Menschen ohne Zweifel Vieles vergessen: Die Dinge, mit denen sie irgendwelche positiven Erwartungen für sich selber verknüpfen oder die ihnen aus sonstigen Gründen wichtig sind, bleiben unauslöschlich haften. Deshalb hilft in solchen Situationen nur die Flucht nach vorne: Der mutige Schritt, das kritische Thema aktiv und unaufgefordert anzusprechen und ehrlich zu bekennen, dass man die Erwartung, die man selbst geweckt hat, nicht erfüllen kann. Das kann die entstandene Enttäuschung zwar auch nicht beheben, aber dennoch nötigt ein so offenes und mutiges Vorgehen den Adressaten Respekt ab – zumindest solange es nicht zur Routine wird. Und vor allem dient es der Schadensbegrenzung, denn es setzt der unrealistisch gewordenen Erwartung ein Ende und verhindert, dass sie immer weiter schwärt.

  • Aktive Schadens-begrenzung
  • Wichtig ist, an dieser Stelle der Versuchung zu widerstehen, neue ungedeckte Versprechungen zu machen. Die Verlockung dazu mag groß sein, denn je deutlicher die Enttäuschung ist, desto größer wird der Druck, "zum Trost" und zur Versöhnung" ein Zugeständnis zu machen, in der – zumeist irrigen – Annahme, dass bis zur Stunde der Wahrheit noch genügend Zeit bleibe, das Versprechen einzulösen. Doch das ist nur dann ein akzeptabler Weg, wenn Sie wirklich entschlossen sind, die neue Zusage definitiv einzulösen, und sich sehr sicher sind, dass Ihnen dies gelingen wird. Anderenfalls wird die erneute Zusage zum Zeitzünder an Ihrer Glaubwürdigkeit. Im obigen Beispiel wäre es klüger gewesen, der Spartenleiter hätte zu seinen Leuten gesagt: "Es tut mir leid, dass ich Sie enttäuscht habe. Im Nachhinein muss ich bekennen, dass ich den Mund zu voll genommen habe, weil ich die Menge der Arbeit unterschätzt habe. Da es aber keinen vernünftigen Grund gibt anzunehmen, dass das Arbeitspensum und die Menge der Überraschungen in diesem Jahr geringer werden, mache ich lieber keine neuen Versprechungen. Ich hätte sonst die Sorge, dass ich sie abermals nicht einhalten kann!"

  • Keine neuen ungedeckten Schecks!
  • Notwendigkeit zum aktiven Erwartungsmanagement

     

    Was das Verhindern unrealistischer Erwartungen zusätzlich schwierig macht, ist, dass Worte mehrdeutig sind und Sie keine Kontrolle darüber haben, was andere in Ihre Aussage hinein interpretieren. Trotzdem werden Sie nicht nur an dem gemessen, was Sie tatsächlich gesagt haben (bzw. zum Ausdruck bringen wollten), sondern auch an dem, was andere in Ihre Aussage "hinein-gehört" haben. Und, als ob das nicht reichen würde, entstehen Erwartungen nicht nur aus dem, was Sie gesagt haben, sondern auch aus dem, was Sie nicht gesagt haben. So wird es leicht als Zustimmung interpretiert, wenn man zu einem Vorschlag nicht – und damit auch nicht abschlägig – Stellung genommen hat. Das geht so weit, dass viele Menschen zutiefst empört und verärgert sind, wenn die Umgebung ihren unausgesprochenen Erwartungen nicht gerecht wird.

  • Unkontrol-lierbare Projektionen
  • Das ist zwar irgendwie unfair und manchmal frustrierend, aber trotzdem nicht zu ändern. Ein kleiner Trost mag sein, dass es allen anderen Managern auch so geht – und dass Sie infolgedessen nicht perfekt sein müssen, sondern nur besser als die "Konkurrenz". Dennoch, oder genau deswegen lautet die Konsequenz, permanentes Erwartungsmanagement zu betreiben: Ständig darauf hinzuwirken, dass die Erwartungen der Mitarbeiter und Kollegen möglichst realitätsnah sind und sie keine falschen und unrealistischen Vorstellungen entwickeln.

  • Permanentes Erwartungs-management
  • De facto werden wir nicht bloß für das haftbar gemacht, was wir ausdrücklich gesagt haben, sondern auch für das, was andere in unsere Aussagen – oder in unser Schweigen! – hineininterpretieren. Wer in einer Führungsposition ist, kann sich daher nicht auf den Standpunkt zurückzuziehen, dass er nur für solche Erwartungen Verantwortung übernimmt, die er mit seinen eigenen Worten und Taten geschaffen hat. Die Realität funktioniert anders: Faktisch werden Sie auch an den Erwartungen gemessen, die ohne Ihr (bewusstes) Zutun entstanden sind, und Ihre Glaubwürdigkeit hängt auch davon ab, wie sie mit ihnen umgehen.

  • Haftbar für falsche Erwartungen
  • Deshalb ist es notwendig, dem Entstehen falscher Erwartungen überall entgegenzuwirken, wo es auch nur die geringsten Anzeichen dafür gibt – und nicht nur dort, wo Sie sie selbst geweckt haben. Dazu zählt auch, es aktiv anzusprechen, wenn Sie den Eindruck haben, dass irgendwo in Ihrer Umgebung Erwartungen entstehen, die über das hinausgehen oder von dem abweichen, was Sie zu leisten willens und imstande sind. Es ist ratsam, hier sozusagen von einer "Umkehr der Beweislast" bzw. der Erwartungslast auszugehen: Setzen Sie im Interesse Ihrer langfristigen Führungsfähigkeit alles daran, dass Ihre Umgebung keine unrealistischen Erwartungen an Sie entwickelt. Missverständnisse gehen, so ungerecht das auch sein mag, primär auf Ihre Rechnung.

  • Falschen Erwartungen entgegenwirken

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