Psychologie der Veränderung

Demotivation: Reicht es wirklich, mit dem Demotivieren aufzuhören?

Man brauche Mitarbeiter gar nicht zu motivieren, lautet ein populärer Spruch, es reiche völlig, dass man damit aufhöre, sie zu demotivieren. Das klingt sehr gut und sehr fortschrittlich, und es löst heftiges Kopfnicken besonders bei jenen Zeitgenossen aus, die finden, dass die Verhalten ihres Unternehmens im Allgemeinen und ihres Chefs im Besonderen ihrem genialen Wirken ohnehin nur im Weg stünden. Doch nicht nur die allzu populistische Behauptung mahnt zur Vorsicht; auch inhaltlich vermischen sich in dieser Aussage Übertreibung und Wahrheit. Versuchen wir also, den wahren Kern herauszuarbeiten und die enthaltenen Übertreibungen zurechtzurücken.

Zutreffend ist sicherlich, dass das Spektrum an Bedürfnissen, die Menschen mit in die Arbeit bringen und bei ihrer Arbeit erfüllt sehen möchten, den Unternehmen und speziell den Vorgesetzten zahlreiche Möglichkeiten bietet, ihre Mitarbeiter absichtlich oder ungewollt zu frustrieren und zu demotivieren. Dabei ist unbeabsichtigte Demotivation vermutlich der häufigere Fall, und am häufigsten entsteht sie wohl daraus, dass Vorgesetzte die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter nicht gut genug verstehen und die Gründe ihrer Entscheidungen und Vorgaben nicht ausreichend vermitteln. Auf der anderen Seite gibt es zuweilen unterschiedliche Einschätzungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, welches Leistungsniveau sie besitzen und welche Freiheitsgrade sie daher haben sollten – und es ist unwahrscheinlich, dass hier immer nur die Vorgesetzten unrecht haben. Nicht zu unterschätzen ist schließlich als Quelle von Demotivation die Bedeutung von Machtkämpfen, bei denen sich Vorgesetzte und Mitarbeiter gegenseitig blockieren. Zwar hat oft keiner von beiden die Macht, dem anderen den eigenen Willen aufzuzwingen, aber jeder von beiden hat die Macht, den anderen für sein "Fehlverhalten" dadurch zu bestrafen, dass er ihm die Erfüllung seiner Ziele und Wünsche durchkreuzt.

Motivation und Demotivation sind zwei paar Stiefel

Trotzdem ist die Hoffnung, dass das Unterlassen von Demotivation schlagartig zu maximaler Motivation führe, wohl voreilig. Ein betagtes, aber nach wie vor schlüssiges Modell des amerikanischen Psychologen Frederick Herzberg (1923 – 2000) besagt, dass Arbeitszufriedenheit und Unzufriedenheit zwei verschiedene Dimensionen sind: Wer lausig bezahlt wird, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit unzufrieden, doch wer gut bezahlt ist, ist deswegen noch lange nicht mit seiner Arbeit zufrieden. Es ist plausibel anzunehmen, dass Leistungsmotivation ähnlich zweidimensional ist. Wer sich zum Beispiel bis zur Weißglut über seinen Chef geärgert hat, ist vermutlich wenig motiviert, dessen Wünsche zu erfüllen. Aber daraus folgt noch lange nicht, dass alle (oder auch nur die meisten) Menschen motiviert wären, die Erwartungen ihres Chefs zu erfüllen, die sich in letzter Zeit nicht über ihn geärgert haben.

Wenn das richtig ist, dann wäre die Sache mit der Demotivation doch etwas komplizierter. Dann dürfte man keinesfalls darauf hoffen, alleine durch das "Unterlassen von Demotivation" einen Motivationsschub auszulösen. Vielmehr verhielte es sich mit der Demotivation dann eher wie mit einer angezogenen Handbremse: Wenn man sie löst, fährt das Auto noch lange nicht in die gewünschte Richtung los. Allerdings wird es nach dem Lösen der Handbremse wesentlich leichter, es in Bewegung zu setzen und in Bewegung zu halten. Der große Durchbruch, der sämtliche Motivationsprobleme ein- für allemal löst, wäre der Abbau von Demotivation demnach zwar nicht, sehr wohl aber könnte er einen deutlichen Produktivitätsgewinn bringen, der, genau wie bei der gelösten Handbremse, im Wesentlichen durch den Abbau von Reibungsverlusten zustande käme.

Was ist eigentlich "Demotivation"?

Es lohnt sich, einmal etwas genauer zu untersuchen, was "Demotivieren" eigentlich bedeutet: Ist es denn überhaupt möglich, Menschen zu "demotivieren", ihnen also ihre vorhandene Motivation zu nehmen? Oder ist das bei näherem Hinsehen genauso unmöglich wie jemanden zu "motivieren" in dem Sinne, dass man ihm eine nicht vorhandene Motivation einpflanzt? Klar, die Lebenserfahrung sagt uns, dass es sehr wohl möglich ist, Menschen zu demotivieren. Aber was passiert da eigentlich? Nimmt man ihnen da wirklich ihre vorhandene Motivation weg? Nein, "weg" ist diese Motivation vermutlich nicht, offenbar aber irgendwie unwirksam geworden. Die in einem Menschen vorhandene Motivation, das heißt sein Bedürfnis, etwas Bestimmtes zu tun oder zu erreichen, lässt sich nicht von außen abschalten, auch durch einen besonders ruppigen oder ungeschickten Chef nicht. Sehr wohl ist aber möglich, einem Menschen mit Worten und/oder Taten deutlich zu machen, dass seine Erwartung unrealistisch ist, bestimmte Bedürfnisse, die ihm wichtig sind, in seinem derzeitigen Arbeitsumfeld realisieren zu können. Und das hat dann genau den Effekt, den wir als "Demotivation" erleben: Die Energiequelle, die ihn zu dieser Arbeit motiviert hat, ist entfallen – nicht, weil sein Motiv verschwunden ist, sondern weil seine Hoffnung verschwunden ist, dieses Motiv in dieser Arbeit verwirklichen zu können.

Wenn ein Chef seinem Mitarbeiter zum Beispiel ständig detaillierte Vorgaben macht, alle Arbeiten nachkorrigiert und abändert, dann wird der Mitarbeiter nach einer Weile die Hoffnung aufgeben, an diesem Arbeitsplatz sein Motiv verwirklichen zu können, selbständig zu handeln, eigenständig zu entscheiden und sich auf diese Weise als kompetent zu erleben. In diesem Fall ist bei genauerem Hinsehen natürlich nicht der Wunsch des Mitarbeiters nach eigenverantwortlichem Arbeiten verschwunden, aber er hat keine Hoffnung mehr, dieses Motiv an diesem Arbeitsplatz (oder bei diesem Chef) verwirklichen zu können. Falls das Bedürfnis nach selbständigem Arbeiten aber ein wichtiges Leistungsmotiv dieses Mitarbeiters ist, dann ist er jetzt tatsächlich "demotiviert": Gerade weil sich nichts daran geändert hat, dass er weiterhin gerne selbständig arbeiten möchte, schlägt ihm die Erkenntnis, dass er dieses Motiv bei dieser Tätigkeit nicht verwirklichen kann, auf die Motivation.

Auf lange Sicht scheint es allerdings möglich zu sein, Menschen dauerhaft zu demotivieren, und zwar wirklich in dem Sinne, dass sie bestimmte Motive und Bedürfnisse endgültig aufgeben. Wenn ein Mensch zum Beispiel auf längere Zeit in einem Umfeld bleibt, wo er gegängelt und bevormundet wird, dann gewöhnt er sich möglicherweise an diesen Zustand und gibt sein Bedürfnis – und in der Folge allmählich auch seine Fähigkeit – zu selbständigem, eigenverantwortlichen Handeln allmählich auf. Schleichend wird dieses reduzierte Arbeiten zu seiner zweiten Natur, und allmählich entdeckt er die Vorteile, die es hat, keine Verantwortung und keine Verpflichtung über die zugewiesene Aufgabe hinaus zu haben. Wenn er dann ein paar Jahre später einen neuen Chef bekommt, der mehr Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit von ihm fordert, kann er sich vielleicht noch vage daran erinnern, dass er sich das früher selbst einmal gewünscht hatte. Doch jetzt fühlt er sich überfordert und reagiert mit Unsicherheit, Angst und Abwehr, wenn der Chef ihm vorwirft, seinen Verstand morgens am Werkstor abzugeben. Und es ist keineswegs sicher, dass es ihm gelingt, noch einmal an seine verschütteten Fähigkeiten und Hoffnungen anzuknüpfen.

Ein Beispiel hierfür war ein etwa 50-jähriger Arbeiter, den ich vor Jahren im Rahmen eines Motivations- und Führungsaudits interviewte. Als ich ihn nach seinen Ideen zur Weiterentwicklung des Werks fragte, kam zunächst nicht viel. Als ich aber hartnäckig nachfragte, brach es aus ihm heraus. Im breiten südbadischen Dialekt erklärte er: "Wie ich vor 35 Jahren hier angefangen hab, da hab ich mir noch Gedanken gemacht. Aber dann haben sie mir gesagt: 'Du bist hier zum Schaffen und nicht zum Denken!' Und daran hab ich mich gehalten seitdem!" Die Geschichte zeigt auf beängstigende Weise, wie tief solche Kränkungen sitzen können. Sie lässt aber auch erahnen, welchen Preis der Mitarbeiter selbst dafür zahlte, für 35 Jahre in einer Trotzposition zu verharren, um das Unternehmen für seine Kränkung zu bestrafen. Er hatte offenbar wirklich aufgehört, sich Gedanken zu machen, denn obwohl er sich sichtlich bemühte, fiel ihm nach all den Jahren nicht mehr viel ein.

Der eigene Anteil an der Demotivation

Das unterstreicht einen Gedanken des Individualpsychologen Theo Schoenaker, der sinngemäß sagte: In der Verweigerung, so nachvollziehbar ihre Gründe auch sein mögen, verarmen und erstarren wir selbst. Zwar haben wir die Möglichkeit, so wie dieser Arbeiter auf eine empfundene Ungerechtigkeit gekränkt und trotzig zu reagieren. Und es kann uns auch niemand daran hindern, so lange wie wir wollen, in dieser trotzigen Verweigerung zu verharren. Es hat nur seinen Preis: Wir bestrafen nicht nur die Umgebung, sondern beengen und begrenzen uns auch selbst. Aus der bewussten Entscheidung des Arbeiters, keine neuen Ideen mehr einzubringen, ist im Laufe der Jahre eine Unfähigkeit geworden, die er selbst kaum noch aufbrechen kann.

Das Resultat kann tatsächlich eine dauerhafte Demotivation sein, und zwar wirklich in dem Sinne, dass eine ursprünglich vorhandene Motivation dauerhaft abstirbt: Wenn ein Mensch keine Hoffnung mehr hat, bestimmte Motive jemals verwirklichen zu können, dann verabschiedet er sich allmählich von diesen Wünschen und Zielen. Dann macht er keine weiteren Anstrengungen in dieser Richtung mehr, weil er sich weitere Frustrationen ersparen will. Stattdessen beginnt er, sich mit der Situation, so wie sie ist (bzw. so wie er sie wahrnimmt), häuslich einzurichten. Übrig bleibt allenfalls ein müdes Wiedererkennen der einstigen Ideale, gepaart mit einem Anflug von Trauer. Unter Umständen, wenn Intelligenz und Entmutigung zusammentreffen, werden solche Menschen zu Zynikern, die ein bitteres Vergnügen daran finden, sich und anderen immer aufs Neue zu beweisen, dass eine positive Veränderung "in diesem System" oder "mit diesen Leuten" eben nicht möglich ist.

Trotzdem ist Demotivation kein Schicksal, gegen das man sich nicht wehren kann. Nur den ersten Schritt der Demotivation können andere mit uns machen: Indem sie verhindern, dass wir ein uns wichtiges Motiv in einem bestimmten Kontext realisieren können, entziehen sie unserer Leistungsmotivation gewissermaßen die Geschäftsgrundlage. Denn zweiten Schritt der Demotivation aber können wir nur selber machen, indem wir uns allmählich von unseren Zielen, Ansprüchen und Hoffnungen verabschieden. Wenn wir beispielsweise aus Angst, Mutlosigkeit oder Resignation in einem Umfeld bleiben, in dem wir unsere Bedürfnisse nicht realisieren können, dann gewöhnen wir uns schleichend an einen unbefriedigenden Zustand, bis wir ihn schließlich für normal halten – und nach einer Weile sogar als "gar nicht so schlecht" interpretieren. Das ist natürlich auch ein Schutzmechanismus: Irgendwie müssen wir ja unseren Frieden machen mit dem, was (nicht) aus uns geworden ist. Für die Lebenszufriedenheit ist es durchaus sinnvoll, das zu akzeptieren, was man nicht (mehr) verändern kann oder will. Auch wenn es möglicherweise unter unseren Möglichkeiten bleibt.

Es ist nützlich, diesen "eigenen Anteil" des Demotivierten an der Demotivation zu erkennen, auch wenn das möglicherweise keine ganz angenehme Erkenntnis ist. Doch alleine hier liegt unser eigener Einfluss und unsere Chance, die Situation zum Besseren zu verändern. Ohne Zweifel ist es bequemer, anderen die Schuld an der eigenen Demotivation zu geben. Das verschafft einem so ein grimmiges Gefühl der Befriedigung: "Es geschieht meinem Chef recht, dass ich demotiviert bin: Warum ist er auch so pingelig!" Doch wer so denkt, blendet nicht nur seine eigenen Einflussmöglichkeiten aus, sondern verkennt, dass er selbst am Ende den größten Teil der Rechnung bezahlt. Denn was hilft es ihm, dass andere Schuld sind, wenn er in dem einzigen Leben, das er hat, seine Lebenszeit verschwendet und verbittert weit hinter seinen Möglichkeiten bleibt? Wir haben auch die Alternative, uns zu weigern, die Situation als unabänderlich hinzunehmen. Wir können uns entscheiden, die Anstrengung und das Risiko auf uns nehmen, nach besseren Möglichkeiten zu suchen, zum Beispiel nach einem anderen Arbeitsumfeld. Dann haben wir zwar nicht die Garantie, aber doch eine gute Chance, unsere Ziele, Wünsche und Bedürfnisse doch noch realisieren zu können.

Demotivierende Machtkämpfe

Ähnlich verhält es sich mit den Machtkämpfen, die viele Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten führen. Selbst wenn sie sie am Ende gewinnen, machen sie unter dem Strich in der Regel ein ziemlich schlechtes Geschäft. Zwar wird der Chef, wenn man seine Trotzposition lange genug durchhält, irgendwann resignieren und seine Energie anderen Themen zuwenden, bei denen er sich bessere Erfolgsaussichten verspricht. Aber der persönliche Preis für diesen Sieg ist hoch: Man hat zwar seinen Willen durchgesetzt, aber um den Preis eines belasteten Klimas und einer beruflichen wie persönlichen Stagnation. Denn wenn der Vorgesetzte erst einmal resigniert hat, dann lässt er die betreffenden Mitarbeiter zwar in Ruhe – dann allerdings in jeder Hinsicht: An ein berufliches Weiterkommen ist dann kaum noch zu denken.

Ebenso wenig tun sich Führungskräfte einen Gefallen, wenn sie sich in Machtkämpfe mit Mitarbeitern zu verstricken – schon weil sie sie mit hoher Wahrscheinlichkeit verlieren, genau wie Eltern Machtkämpfe mit ihren Kindern und Lehrer die mit ihren Schülern in der Regel verlieren. Vordergründig sind Vorgesetzte zwar in der besseren Ausgangsposition, weil sie mehr formale Macht und – jedenfalls auf den ersten Blick – das geringere persönliche Risiko haben. Immerhin haben sie die Weisungsbefugnis, und der Mitarbeiter muss, wenn er ihren Weisungen nicht folgt, mit einer Abmahnung und im schlimmsten Fall mit einer leistungs- oder verhaltensbedingten Kündigung rechnen. Dagegen geht der Chef – jedenfalls auf den ersten Blick – kein nennenswertes persönliches Risiko ein, sondern muss nur ein Stück Zeit und Stehvermögen aufbringen.

Doch in der Realität kehren sich die Kräfteverhältnisse rasch um. Das erste Handicap ist, dass der Mitarbeiter notfalls seine gesamte Zeit und Kraft in den Machtkampf investieren kann, während der Vorgesetzte ja auch noch um andere Dinge kümmern und mit seiner Organisationseinheit die Ziele erreichen muss. Dazu kommt, dass er sich vermutlich nicht den Ruf eines skrupellosen Tyrannen einhandeln möchte, der widerspenstige Mitarbeiter mit brutalen Methoden in die Knie zwingt. Wenn der Mitarbeiter also nicht den Fehler macht, platt die Arbeit zu verweigern, sondern "nur" Termine versäumt, dumme Fehler macht oder auf andere Weise kunstvoll versagt, dann wird sich der Chef sehr schwer tun, sich dauerhaft durchzusetzen. Selbst wenn es ihm gelingt, diesem Mitarbeiter in einer konkreten Streitfrage seinen Willen aufzuzwingen, wird ihm vermutlich nach einer Weile die Puste ausgehen, wenn der Mitarbeiter auch bei weiteren Aufgaben hartnäckig die geforderten Ergebnisse nicht oder erst nach langen Kämpfen bringt. Rein ökonomisch betrachtet, ist es für Führungskräfte sogar vernünftig, den Kampf aufzugeben, sobald sie erkannt haben, dass sich ein Mitarbeiter stur stellt. Denn wer sich in einen lang anhaltenden Machtkämpfe mit Mitarbeitern verbeißt, verschleißt nur seine Energie und weckt auf die Dauer zudem Zweifel an seinen Führungsqualitäten.

Letztlich kennen Machtkämpfe nur Verlierer. Denn der Preis, den die Gewinner für ihren Sieg bezahlen, ist in der Regel höher als dessen Wert. Da ist zum einen die Erstarrung, von der Theo Schoenaker gesprochen hat. Sie ergibt sich unweigerlich, wenn jemand sich mit aller Kraft darauf fixiert, einen anderen Menschen zu "besiegen". Doch ein Machtkampf belastet nicht nur das Klima zwischen den unmittelbar Beteiligten, sondern er beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams. Und das nicht nur für seine akute Phase: Solche Konflikte wirken nach. Sie hinterlassen ein getrübtes Verhältnis zwischen den Beteiligten und in aller Regel auch offene Rechnungen, die der Verlierer bei passender Gelegenheit mit Zinsen und Zinseszinsen begleichen wird. Das kann sich zum Beispiel so äußern, dass der unterlegene Vorgesetzte den Mitarbeiter bewusst oder unbewusst damit bestraft, dass er ihn nicht mehr für interessante Aufgaben einsetzt, sich bei Weiterbildung und anderen Vergünstigungen knauserig erweist und natürlich auch eventuelle Karriere-Ambitionen des betreffenden Mitarbeiters alles andere als aktiv fördert. Nicht selten endet das entweder damit, dass der Mitarbeiter auf seiner Position versauert, oder dass er sich, wenn er mutig genug für einen Neuanfang ist, einen neuen Job sucht.

Ausgeprägte subjektive Komponente

Wie wir festgestellt haben, entsteht Demotivation immer dann, wenn der Vorgesetzte oder das Unternehmen absichtlich oder ungewollt wichtige Motive des Mitarbeiters durchkreuzen. Wenn Mitarbeiter erkennen, dass sie diese Ziele bei ihrer Arbeit nicht (oder nicht mehr) verwirklichen können, ist die Folge, dass ihnen die Arbeit keinen Spaß mehr macht, sinnlos erscheint und einfach nur noch frustrierend ist. Dabei spielt jedoch eine entscheidende Rolle, wie die Betreffenden den Grund für die ihnen auferlegten Einschränkungen sehen. Wenn ihnen deren Sinn einleuchtet, werden sie die Einschränkungen, wenn auch möglicherweise grummelnd, akzeptieren. Wenn sie hingegen der Meinung sind, dass sie unnötig sind oder ihnen sogar in unfreundlicher Absicht aufgezwungen wurden, ist die Reaktion Ärger und Wut. Ein- und derselbe Inhalt einer Vorgabe kann also sehr unterschiedliche Grade von Verärgerung und Demotivation auslösen. So kann etwa die Vorschrift, ausgehende Post dem Vorgesetzten vorzulegen, wenn ihr Sinn und Zweck schlüssig – und glaubwürdig – vermittelt wurde, als zwar lästig, aber nachvollziehbar empfunden werden, sie kann aber auch blanke Wut auslösen, wenn sie als Schikane oder, noch empörender, als persönliche Disziplinierungsmaßnahme empfunden wird.

Das zeigt, dass nicht allein das objektive Verhalten des Vorgesetzten bzw. des Unternehmens für das Ausmaß der Demotivation ausschlaggebend ist, sondern dass eine entscheidende Rolle dessen (vorhandene oder nicht vorhandene) Sinnhaftigkeit sowie die Absichten spielen, die dahinter vermutet werden. Dabei zählt alleine die Sicht des Betrachters, also die Sichtweise dessen, dem die Vorgaben gemacht werden. Es hilft also wenig, wenn sich das Management darauf beruft, dass diese Vorgaben aus ihrer "objektiven" Sicht vertretbar, sinnvoll oder sogar notwendig sind. Für deren (De-)Motivationswirkung ist das so lange unerheblich, wie diese Sichtweise von den betroffenen Mitarbeitern nicht geteilt wird.

Aber noch aus einem zweiten Grund spielt die subjektive Perspektive eine Schlüsselrolle: Es hängt ja entscheidend von der Motivationsstruktur des Einzelnen ab, ob eine Vorgabe überhaupt als frustrierend empfunden wird oder ob sie als unerheblich oder vielleicht sogar als hilfreich wahrgenommen wird. So mag es der eine Mitarbeiter als extrem ärgerlich empfinden, wenn ihm sein Chef detaillierte Vorgaben macht; der andere ist vielleicht heilfroh, weil er sich unsicher fühlt und es ihn von Eigenverantwortung entlastet.

Weil Demotivation aus dem Durchkreuzen wichtiger Motive entsteht, können nur solche Dinge demotivierend wirken, die tatsächlich vorhandene Motive und Bedürfnisse blockieren. Nur wenn es jemandem wichtig ist, regelmäßig Lob und Anerkennung für die Erfüllung seiner Aufgaben zu bekommen, kann man ihn durch mangelndes Lob demotivieren. Wenn ihm Lob nicht so wichtig ist, kann man ihn auch nicht demotivieren, indem man es ihm verwehrt. In ähnlicher Weise können Veränderungen von Arbeitsprozessen bei unterschiedlichen Menschen sehr unterschiedliche Auswirkungen auf die Motivation haben. Wenn sich zum Beispiel infolge einer Umstrukturierung die Arbeit von Vertriebsmitarbeitern so verändert, dass sie künftig primär vom Schreibtisch aus zu erledigen ist, dann ist der eine möglicherweise zutiefst frustriert, weil für ihn der geliebte Kundenkontakt vor Ort wegfällt; der andere ist erleichtert, weil er das ständige Reisen ohnehin satt hat.

Die Klassiker – oder Demotivation leicht gemacht

Trotz dieser subjektiven Komponente gibt es eine Reihe von Punkten, die auf die allermeisten Menschen frustrierend und demotivierend wirken – besonders wenn sie kein einmaliger "Ausrutscher" sind, sondern zum wiederkehrenden Muster werden. Das liegt daran, dass sie gegen menschliche Grundbedürfnisse verstoßen, vor allem gegen das Bedürfnis nach Akzeptanz, Zugehörigkeit und respektvoller Behandlung sowie gegen das Bedürfnis nach einer sinnvollen Arbeit. Sehen wir uns das noch mal am Beispiel der Gängelei an: Wenn wir uns fragen, warum Menschen nicht gegängelt werden wollen, stoßen wir auf zwei Gründe. Zum einen schränken enge Vorgaben die Handlungsfreiheit des Mitarbeiters ein und löst so ein Gefühl von Unwillen aus; zum anderen werden allzu detaillierte Vorgaben in der Regel als persönliche Abwertung empfunden, weil sie implizit als das Feedback verstanden werden: Der traut mir diese Aufgabe nicht zu, hält mich also offenbar für inkompetent.

Diese mitschwingende Entwertung ist der gemeinsame Nenner vieler Verhaltensweisen, die als demotivierend empfunden werden:

• Ständiges Meckern, Nörgeln und Kritisieren, das Mitarbeitern das Gefühl vermittelt, sie können sich anstrengen, so viel sie wollen, "es ist ihm nie gut genug";
• negative Erwartungen in Bezug auf die eigenen Arbeitsergebnisse und/oder das Gefühl, der Chef (und/oder die Kollegen) würden schon auf den nächsten Fehler warten;
• herablassende, geringschätzige Behandlung, Missachtung;
• häufige Rüffel und Zurechtweisungen;
• unklare Erwartungen, Mangel an klarer Orientierung;
• Unberechenbarkeit, Sprunghaftigkeit, widersprüchliche Botschaften, weil dies die Mitarbeiter mit sich bewegenden Zielen konfrontiert sind, sodass sie nicht wissen, worauf sie sich einstellen sollen, und immer damit rechnen müssen, dass der Vorgesetzte mit ihrer Arbeit trotz aller Anstrengungen aus unkalkulierbaren Gründen doch unzufrieden ist;
• nachträgliche Kritik an Ergebnissen und/oder Vorgehen;
• spürbares Misstrauen, weil das nicht nur persönlich kränkend ist, sondern einem auch die Unbefangenheit des Handelns nimmt: Man beginnt, jeden eigenen Schritt darauf zu überprüfen, ob daraus irgendwelche negativen Schlüssen gezogen werden könnten;
• keine Resonanz auf abgelieferte Arbeiten, weil das die Frage aufwirft, ob diese Arbeiten überhaupt genutzt werden und ob sich die aufgewendete Mühe gelohnt hat;
• mangelnde Zeit, weil dies ja indirekt zum Ausdruck bringt, dass alles andere wichtiger ist;
• rasche und regelmäßige Ablehnung von Ideen und Vorschlägen, die Mitarbeiter selbst dann zur Verzweiflung bringen kann, wenn sie erkennen, dass das eine persönliche Macke ihres Chefs ist und nichts mit der Qualität ihrer Vorschläge zu tun hat;
• mit sinnlosen Aufgaben beschäftigt werden.

Schon wenige dieser Zutaten genügen, um bei den meisten Menschen eine deutliche Beeinträchtigung nicht nur ihrer Arbeitszufriedenheit, sondern auch ihrer Leistungsmotivation auszulösen. Manchmal genügt schon ein einmaliges Ereignis, um einen dauerhaften Bruch in der Motivation auszulösen. So handelte sich ein Mitarbeiter für eine beherzte Entscheidung im Umgang mit einer Maschinenstörung eine scharfe Rüge ein, weil sie sich nachträglich als nicht optimal erwies. Wütend und gekränkt traf er daraufhin den trotzigen Entschluss, "nie wieder" von den vorgegebenen Pfaden abzuweichen, auch wenn dies zu Bergen von Ausschuss führen würde. Auch wenn er sich mit seiner trotzigen Verweigerung selbst schadet, kann sie natürlich auch das Unternehmen teuer zu stehen kommen. Denn ein Mitarbeiter, der "Dienst nach Vorschrift" macht, bringt seiner Firma in der Regel weit weniger Nutzen als er ihr bringen könnte.

Noch verheerender wirken sich solch demotivierende Verhaltensmuster aus, wenn ihnen Mitarbeiter auf Dauer ausgesetzt sind. Ein Beispiel war eine Marketing-Mitarbeiterin, die in einem Interview klagte, in den anderthalb Jahren, die sie jetzt im Unternehmen sei, habe sie von ihrem Chef noch nie irgendein Feedback zu ihrer Arbeit erhalten. Selbst wenn sie ihn direkt danach frage, habe er keine Zeit für sie und sage nur, es sei soweit alles in Ordnung, sie solle sich keine Gedanken machen. Im weiteren Gespräch wurde deutlich, was die Kosten dieses Führungsverhaltens waren: Nicht nur, dass die Mitarbeiterin über diese Missachtung zutiefst verletzt war, sie hatte auch starke Zweifel daran, ob sich die ganze Zeit und Mühe überhaupt lohnte, die sie in ihre Ausarbeitungen steckte. So gab sie offen zu, dass sie in letzter Zeit manche Zusatzrecherchen und Auswertungen erspart hatte, weil sie das Gefühl hatte, diese Arbeit würde so oder so nur in der Ablage landen. Das Beste, was Mitarbeiter in einer solchen Situation tun können, ist, sich einen neuen Job zu suchen. Denn auf die Dauer beeinträchtigt solch ein Klima nicht nur ihr Wohlbefinden und ihre Leistung, sondern es zermürbt ihr Selbstvertrauen.

Demotivation kostet Produktivität

Solche Reibungsverluste kosten Produktivität. Das Beseitigen und Vermeiden von Demotivation ist daher nicht nur eine Frage des menschlichen Umgangs, sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit – gerade in einer Zeit, die von wachsendem Kosten- und Effizienzdruck geprägt ist. Die Feststellung, dass dies in erster Linie eine Führungsaufgabe ist, löst indes bei vielen Managern Abwehr aus, bis hin zu dem etwas grobschlächtigen Argument, die Mitarbeiter sollten nicht so hypersensibel sein; sie sollten lieber froh sein, in der heutigen Zeit überhaupt einen Job zu haben. Aber so lässt sich die Sache nicht lösen, denn Probleme verschwinden ja nicht, bloß weil das Management sie für ungültig erklärt. Ein angespannter Arbeitsmarkt macht das Thema sogar noch brisanter, weil frustrierte Mitarbeiter dann nicht so ohne Weiteres den Job wechseln können. Das heißt, sie bleiben, obwohl sie demotiviert sind – was wiederum zur Folge hat, dass die Produktivitätseinbußen in schwierigen Zeiten eher noch größer und dauerhafter sind.

Hinter der spontanen Abwehr, die viele Führungskräfte bei diesem Thema an den Tag legen, verbirgt sich allerdings kein durchgängiges Desinteresse an der Motivationslage der Mitarbeiter, sondern vor allem die Sorge, damit eine zusätzliche Anforderung aufgebürdet zu bekommen, von der sie nicht wissen, wie sie sie bewältigen sollen. In der Tat ist die Frage, wie Demotivation beseitigt werden kann, alles andere als trivial – und nicht unbedingt das, was Führungskräfte standardmäßig in ihrer Ausbildung lernen. Dennoch kann sich kein Unternehmen auf die Dauer demotivierte Mitarbeiter leisten – und infolgedessen kann es sich auf die Dauer auch keine Führungskräfte leisten, die mit Mitarbeitern auf demotivierende Weise umgehen und einen gewissen Grad an Demotivation in ihrem Verantwortungsbereich achselzuckend hinnehmen. Das ist nicht allein eine Frage der Unternehmensethik, es ist auch eine der Wettbewerbsfähigkeit.

Die Produktivitätsverluste durch Demotivation sind sicherlich unterschiedlich, je nachdem, um was für Tätigkeiten es sich handelt. Am geringsten sind sie wohl bei stumpfsinnigen Routinetätigkeiten, bei denen es nur darauf ankommt, dass sie überhaupt gemacht werden, nicht aber, ob sie mit Sorgfalt, Mitdenken und Engagement sie gemacht werden. Ob ein Fließbandarbeiter die Schrauben lustlos und desinteressiert anzieht oder mit Begeisterung, spielt für das Ergebnis keine große Rolle, solange er es nur tut. Doch solche Routineaufgaben sind über die Jahre seltener geworden, weil das genau die Tätigkeiten sind, die sich für Mechanisierung und Automatisierung anbieten. Bei Aufgaben hingegen, die Mitdenken und Engagement erfordern, können die sowohl die kurz- als auch die langfristigen Produktivitätseinbußen erheblich sein – und sogar weit über die Lohn- und Gehaltskosten hinausgehen.

Nehmen wir als Beispiel noch einmal die Marketing-Mitarbeiterin, von der oben die Rede war. Wenn sie schließlich so weit frustriert ist, dass sie ihre Reports nur pro forma erstellt, aber keine eigenen Gedanken und Ideen mehr investiert, Trends im Markt nicht mehr nachspürt und keine wirklichen Impulse mehr liefert, dann reduziert sich der Wert ihrer Arbeit auf weniger als die Hälfte, vielleicht auch nur auf ein Zehntel ihres möglichen Werts. Denn dann beschränkt sich ihre Wertschöpfung darauf, Routinedaten in routinemäßiger Form aufzubereiten – eine Leistung, die ebenso gut von einem halbwegs wohlerzogenen Management-Informationssystem erbracht werden könnte. Der eigentliche Nutzen, den eine gut ausgebildete, intelligente und kreative Mitarbeiterin dem Unternehmen bringen könnte, geht verloren: Frühzeitige Hinweise auf neue Entwicklungen und Trends, auf Chancen und Gefahren, kreative Impulse für die Weiterentwicklung des Angebots und seiner Vermarktung … Im schlimmsten Fall kann zur Folge haben, dass das Unternehmen Entwicklungen in Markt und Wettbewerb zu spät wahrnimmt, Chancen verpasst, auf Bedrohungen zu spät reagiert – in Summe sind das Kostenrisiken, die das Gehalt der Mitarbeiterin bei weitem übersteigen. Aber das ist immer noch nicht alles. Denn demotivierte Mitarbeiter entwickeln sich auch nicht weiter – jedenfalls nicht in ihrem jetzigen Unternehmen. Falls die Mitarbeiterin nicht mutig genug ist, bei nächster sich bietender Gelegenheit abzuwandern, wird sie auf ihrer jetzigen Position versauern. So oder so: Falls sie das Potenzial zu höheren Aufgaben haben sollte, wird es diesem Unternehmen jedenfalls nicht zugute kommen.

Demotivation abbauen

Unternehmen, die es sich nicht leisten können oder wollen, mit einer Grundlast an Demotivation zu leben, bleiben ihm letztlich nur drei Möglichkeiten, die derzeitigen Demotivationskosten abzubauen: Entweder (1) die betreffenden Führungskräfte schaffen es, das Ausmaß an Demotivation in ihrem Verantwortungsbereich deutlich zu reduzieren, indem sie Formen der Zusammenarbeit mit den betreffenden Mitarbeitern entwickeln, in denen die Betreffenden ihre Ziele und Motive besser realisieren können, oder (2) sie suchen sich Mitarbeiter, die besser zu ihrem Führungsstil und/oder zur jeweiligen Aufgabe passen, oder (3) das Unternehmen trennt sich von Führungskräften, die eine Schleppe von Demotivation hinter sich herziehen und nicht bereit oder nicht in der Lage sind, daran rasch und dauerhaft etwas zu ändern. Die erste Möglichkeit ist sicherlich die anstrebenswerteste, doch die zweite und die dritte Option düfen nicht ausgeschlossen werden, wenn ein Unternehmen seine Demotivationskosten deutlich und dauerhaft senken will.

Das Austauschen von Mitarbeitern wie auch der jeweiligen Führungskräfte ist als Lösungsoption schon deshalb unverzichtbar, weil es in beiden Fällen möglich ist, dass Person und Aufgabe nicht zusammenpassen. Wenn es einem Mitarbeiter sehr wichtig ist, hohe Gestaltungsfreiräume zu haben, dann wird er in der Buchhaltung wahrscheinlich nicht glücklich werden, und es ist vermutlich kein Führungsfehler, wenn er dort mit den restriktiven Vorgaben hadert. In diesem Fall wäre es eher ein Führungsfehler, wenn man ihm höhere Gestaltungsfreiheit einräumen würde, um ihn nicht zu demotivieren. Mit anderen Worten, wo immer Motivationsstruktur und die zentralen Anforderungen der Aufgabe nicht zusammenpassen, liegt die beste Lösung nicht im Versuch, die Demotivation abzubauen, sondern darin, dass der Mitarbeiter sich einen Job sucht, der besser zu seinen zentralen Zielen und Motiven passt. Und es ist dann eine Frage des Einzelfalls, ob sich das innerhalb des Unternehmens realisieren lässt oder nur durch einen Firmenwechsel. Allerdings ist das keine Frage von "schwarz" oder "weiß": Eine perfekte Passung von Motivationsstruktur und Anforderungen findet man selten, und auch der umgekehrte Fall, dass es überhaupt nicht passt, ist eher die Ausnahme. Wie so Vieles im Leben ist auch diese Entscheidung ein Kompromiss, der sich auch daran bemessen muss, was die beste verfügbare Alternative ist.

Auch der Austausch von Führungskräften sollte eine sehr reale Option für den Fall sein, dass sie das Unternehmen fortgesetzt mit Demotivationskosten belasten und davon auch durch nachdrückliche Interventionen nicht abzubringen sind. Natürlich ist es sinnvoll, zuerst einmal alle anderen Einflussmöglichkeiten auszuschöpfen, bevor man über eine Trennung nachdenkt. Doch wenn sich herausstellt, dass ein Manager entweder unfähig oder unwillig ist, seinen Führungsstil so zu gestalten, dass den Mitarbeitern ein motiviertes Arbeiten möglich ist, wäre es angesichts der fortlaufend entstehenden Demotivationskosten geschäftsschädigend, ihn gewähren zu lassen. Beispielsweise gibt es Führungskräfte, die – aus welchen persönlichen Motiven auch immer – dazu neigen, sich mit Mitarbeitern in Machtkämpfe zu verstricken, wenn die nicht gleich so wollen, wie sie aus ihrer Sicht sollten. Wenn ein Vorgesetzter diese Tendenz trotz aller Unterstützung nicht in den Griff bekommt, richtet er sowohl menschlichen als auch ökonomischen Schaden an, sodass sich zwangsläufig die Frage nach seiner Ablösung stellt.

Wachsamkeit ist immer dann geboten, wenn sich Muster wiederholen – gleich ob bei Mitarbeitern oder bei Führungskräften. Wenn ein Vorgesetzter dazu neigt, seine Mitarbeiter durch Überkontrolle oder durch "Moving Targets" zu demotivieren, oder wenn ein Mitarbeiter bei unterschiedlichen Vorgesetzten immer wieder dadurch auffällt ist, dass er sich in Trotzpositionen zurückzieht, besteht Grund zu dem Verdacht, dass dies etwas mit der Persönlichkeitsstruktur und dem Charakter der betreffenden Person zu tun hat. Was zugleich bedeuten würde, dass es sehr schwer zu verändern ist – und zwar überhaupt nur dann, wenn der Betreffende bereit ist, in Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Coach intensiv an diesen bewussten oder unbewussten Verhaltenstendenzen zu arbeiten.

Gemeinsamer Klärungsprozess

Der beste Weg ist aber natürlich, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter gemeinsam einen Weg finden, vorhandene Demotivation zu beseitigen oder zumindest deutlich zu reduzieren. Das ist deswegen ein durchaus aussichtsreiches Unterfangen, weil Demotivation oft aus Missverständnissen und Ungeschicklichkeiten entsteht. Führungskräfte wissen oft gar nicht so genau, was ihren Mitarbeitern wichtig ist, und an manchen Stellen sind ihnen auch die Nebenwirkungen ihres Handelns nicht klar. So kommt es nicht selten vor, dass Vorgesetzte Aufträge delegieren mit einer klaren Vorstellung, wie sie auszuführen sind, es aber versäumt, dem betreffenden Mitarbeiter diese klaren Vorstellungen auch mitzuteilen – möglicherweise, weil er gar nicht auf die Idee kommt, dass man dieses Aufgabe auch anders angehen könnte. Später schimpft er dann darüber, dass der Mitarbeiter nicht nach seinen Vorstellungen vorgegangen ist und dass sie einige Punkte nicht beachtet hat, die aus seiner Sicht wichtig waren. Am Schluss sind beide Seiten frustriert: Der Vorgesetzte, weil er das "gedankenlose" Vorgehen des Mitarbeiters nicht versteht, und der Mitarbeiter, weil er findet, dass man es seinem Chef sowieso nicht recht machen kann. Da in solchen Fällen aber meist kein offenes Feedback ausgetauscht wird, kann und wird sich das gleiche Spiel bei nächster Gelegenheit wiederholen.

Ein guter Anfang ist daher, einfach miteinander über diese Dinge zu reden und das bislang Unausgesprochene zum Thema zu machen. Der Idealfall wäre dabei, wenn die Mitarbeiter ihrem Chef klar sagen würden, was sie motiviert und was sie demotiviert, und wenn der Chef seinerseits erläutern würde, was ihm wichtig ist und aus welchen Gründen er in manchen Fällen anders handelt als es sich die Mitarbeiter wünschen. Dann könnte man auf dieser Basis gemeinsam nach Lösungen suchen, die den Bedürfnissen aller Beteiligten bestmöglich gerecht werden. Dem stehen im wirklichen Leben aber ein paar Hindernisse im Wege. Zum ersten können die wenigsten Menschen klare Auskunft darüber geben, was sie motiviert; meist können sie nur angeben, worüber sie sich ärgern bzw. was sie demotivierend finden. (Ebenso fällt es den meisten Chefs sehr viel leichter zu sagen, was sie nicht in Ordnung finden, als im Voraus klar zu sagen, was sie erwarten.) Zum zweiten sind diese Themen in der Regel mit Emotionen belastet, vor allem mit Ängsten und mit Ärger und Wut. Infolgedessen wird über diese Dinge meist nicht offen gesprochen; wenn aber doch, sind die Gespräche in der Gefahr, schnell in Vorwürfe, Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen abzugleiten.

Nun schadet es zwar nichts, wenn das Gespräch zwischendurch auch einmal etwas emotionaler wird; das hilft im Gegenteil, allen Beteiligten deutlich zu machen, dass die diskutierten Themen Gewicht haben. Die Gefahr ist nur, dass man sich über Anklagen, Vorwürfen und Gegenangriffen eher zerstreitet als zusammenzufinden. Vor allem in belasteten Situationen kann es daher sinnvoll sein, das Gespräch durch einen neutralen Moderator begleiten zu lassen. Der kann notfalls als "Dolmetscher" einschreiten, wenn Enttäuschungen und Frustrationen in schwer annehmbarer Weise zum Beispiel als Vorwürfe artikuliert werden oder Bedürfnisse als Forderungen. So könnte ein Moderator den Vorwurf "Sie kümmern sich überhaupt nicht um …" etwa übersetzen in "Ihnen wäre wichtig, dass …" Auf diese Weise würde er die Aussage, ohne das eigentliche Anliegen zu verfälschen, sehr viel leichter annehmbar machen. Zugleich kann die Anwesenheit eines Moderators den Mitarbeitern helfen, sich mutiger und klarer zu äußern; umgekehrt kann sie den Vorgesetzten von dem Druck entlastet, die Situation unter allen Umständen unter Kontrolle behalten zu müssen.

Wie immer bei kritischen Gesprächen ist wichtig, nicht zu rasch in Richtung Lösungen zu sprinten – wozu sowohl die Vorgesetzten als auch die Mitarbeiter in solchen Situationen häufig neigen, weil sie möglichst bald die Anspannung loswerden wollen, die über solchen Gesprächen oft liegt. Doch hat es keinen Sinn, über Lösungen zu reden, solange man kein gemeinsames Verständnis von der Problemlage hat. Und zum Verstehen des Problems zählen nicht nur die offensichtlichen störenden Auswirkungen, sondern auch die Hintergründe, also etwa die Frage, was den Vorgesetzten eigentlich dazu veranlasst, sich so zu verhalten, dass es der oder die Mitarbeiter als demotivierend empfindet. Oder was die Mitarbeiter dazu veranlasst, ihre Frustration nur indirekt zum Ausdruck zu bringen, statt dem Vorgesetzten ein offenes Feedback zu geben. Denn vermutlich handelt niemand der Beteiligten böswillig, aber alle hatten gute Gründe, sich genau so zu verhalten wie sie sich verhalten haben. Solange diese Gründe nicht verstanden sind, wirken sie weiter – und erschweren oder verhindern damit, dass allzu eilfertig vereinbarte Lösung wirklich greifen. Denn hinter diesen unausgesprochenen Gründen stecken Bedürfnisse, und diese Bedürfnisse müssen bei der Suche nach einer Lösung berücksichtigt werden, damit die gefundene Lösung tragfähig sein kann.

Am Ball bleiben

Ein Problem ist nicht dann gelöst, wenn man sich gegenseitig in die Hand versprochen hat, es zu lösen, sondern erst dann, wenn die vereinbarte Lösung umgesetzt wurde und sich in der Praxis bewährt. Deshalb ist die leichte Euphorie, die ein Team am Ende erfolgreicher Workshops oft empfindet, zwar verständlich, aber trotzdem trügerisch. Empfehlenswert ist daher, zeitnah zu dem ersten Gespräch ein zweites zu vereinbaren, in dem gemeinsam geprüft wird, ob die Umsetzung der vereinbarten Lösungen aus Sicht aller Beteiligten erfolgreich war oder ob weiterer Korrekturbedarf besteht. Dieser Folgetermin sollte so nah an dem ersten liegen, dass die Beteiligten gar nicht erst in die Versuchung geraten, sich im Bewusstsein eines erfolgreichen Workshops zufrieden zurückzulehnen und weitere Umsetzungsschritte auf später zu verschieben. Der Folgetermin sollte so nah sein, dass allen klar ist, dass sie sofort mit der Umsetzung beginnen müssen, wenn sie beim nächsten Workshop Ergebnisse vorweisen wollen. Andererseits muss so viel Zeit verstrichen sein, dass man schon beurteilen kann, ob die Veränderung gegriffen hat oder zu greifen beginnt. Wie viel das ist, hängt natürlich vom jeweiligen Gegenstand ab; eine gute Faustregel ist aber ein Abstand von sechs bis acht Wochen.

Wenn sich bei diesem Folgetermin herausstellt, dass die Umsetzung der vereinbarten Lösung noch nicht wirklich funktioniert, ist das kein Beinbruch, sondern eher die Bestätigung, dass es sinnvoll war, von vornherein einen Folgetermin festzulegen. Wichtig ist dann aber, genau hinzuschauen, woran es hakt, statt bloß den Druck auf die Säumigen zu erhöhen und/oder peinlich berührt Besserung zu geloben. Denn jenseits aller Ausreden und Alibis ist es nicht sehr wahrscheinlich, dass es einfach nur an Überlastung oder an Vergesslichkeit lag, weshalb die getroffenen Vereinbarungen nicht oder nur teilweise umgesetzt wurden. Mit hoher Wahrscheinlichkeit stehen dem irgendwelche Hindernisse im Wege, und diese Hindernisse gilt es zu erkennen, zu verstehen und auszuräumen, weil sie einer funktionsfähigen Lösung sonst auch in Zukunft im Weg stehen werden. Oft erfordert es eine Kombination aus Hartnäckigkeit und Empathie, um oberflächliche Erklärungen und Ausreden beiseite zu räumen und den wirklichen Knackpunkten auf die Spur zu kommen. Sie können sowohl sachlicher als auch persönlicher Natur sein: Es kann sein, dass jemand eine Vereinbarung nur halbherzig umsetzt, weil sie mit anderen Verpflichtungen kollidiert, oder auch mit Bedürfnissen, die er vielleicht selbst nur schwer formulieren kann. Es kann aber auch sein, dass er in seinem Leben die Erfahrung gemacht hat, dass er mit einer nachlässigen Umsetzung in aller Regel durchkommt – und deshalb von vornherein gar nicht ernsthaft daran gedacht hat, mehr als ein paar symbolische Gesten zu machen.

Wichtig ist, an getroffenen Vereinbarungen dranzubleiben, bis sie tatsächlich und stabil umgesetzt sind – oder bis definitiv klar ist, dass sie nicht umgesetzt werden, und dann die entsprechenden Konsequenzen zu ziehen. Auf halbem Wege stehenzubleiben, wäre die ungünstigste Variante, weil für alle Beteiligten ausgesprochen entmutigend: Sie würden damit die Erfahrung machen, dass sie es trotz aller gemeinsamen Anläufe nicht schaffen, eine unbefriedigende Situation zum Positiven zu wenden. Diese traurige Erfahrung sollten Sie sich und den anderen Beteiligten ersparen, indem Sie alles daran setzen, die Sache so oder so zu einem Ergebnis zu führen. Wenn Sie akzeptieren, dass ein negatives Ergebnis im Zweifelsfall besser ist als gar kein Ergebnis, bewirkt dies paradoxerweise oft, dass der Weg zu einem positiven Ergebnis frei wird.

© 2009 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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