Psychologie der Veränderung

Finalität: Menschliches Handeln ist immer zielgerichtet

Um das Verhalten eines Menschen zu erklären, haben wir prinzipiell zwei Möglichkeiten: Wir können entweder über dessen mögliche Ursachen nachdenken ("Er macht das, weil ...") oder aber über die Ziele seines Handelns ("Er macht das, um zu ..."). Das eine nennt man eine kausale Erklärung (causa: Grund, Ursache), das andere eine finale (finis: Ende, Ziel, Zweck). Natürlich schließen sich diese beiden Erklärungsansätze nicht aus: Ein Verhalten kann ja sowohl Ursachen haben als auch Ziele. In der Praxis erweist sich der finale Erklärungsansatz jedoch als deutlich ergiebiger: Er ermöglicht sowohl schlüssigere Begründungen als auch bessere Vorhersagen; zudem liefert er schlüssige Anhaltspunkte, welche Reaktionen sinnvoll sein könnten und welche nicht.

Die Unterscheidung von kausalen und finalen Erklärungen ist in der Wissenschaftsgeschichte schon sehr alt; bereits Aristoteles unterschied (unter anderem) zwischen der "causa efficiens" (Wirkursache) und der "causa finalis" (Zweckursache). Der Begründer der Individualpsychologie Alfred Adler (1870 – 1937) erkannte, dass finale Erklärungen sehr viel nützlicher sind, um menschliches Handeln zu verstehen. Ein Beispiel seines Schülers Rudolf Dreikurs (1897 – 1972) verdeutlicht den Unterschied: Wenn eine Frau in einem Vortrag aufsteht und den Raum verlässt, dann ist die kausale Erklärung, dass sie hinausgeht, weil sie Durst hat, wenig befriedigend: "Die Tatsache, dass die Dame durstig war, erklärt gar nichts. Es bedeutet nicht, dass sie hinausgehen musste. Aber wenn sie ein Glas Wasser haben will, muss sie hinausgehen." (Dreikurs 1933, 2002, S. 54). Mit anderen Worten, aus seinem Zweck, seiner "Finalität", seiner Absicht erschließt sich das Handeln von Menschen weit besser und vollständiger als aus seinen "Gründen", seiner Kausalität.

Kausale und finale Erklärungen

Welche Vorteile und welchen Nutzen der finale Erklärungsansatz bietet, wird besonders deutlich, wenn es darum geht, problematisches und schwer verständliches Verhalten zu erklären – gleich ob im beruflichen Zusammenhang oder im privaten Bereich. Wenn ein Kind im Restaurant zu schreien und zu toben beginnt, nachdem ihm seine Mutter die betrübliche Mitteilung gemacht hat, dass es keine zweite Cola bekommt, dann wirken kausale Erklärungen rasch ziemlich hilflos und spekulativ, und sie geben wenig Hinweise darauf, wie Eltern sinnvollerweise reagieren sollten. Eine kausale Erklärung könnte sein, die Weigerung der Mutter habe das Kind frustriert. Das dürfte wohl richtig sein – aber führt jede Frustration gleich zu solch einem Aufstand? Eine andere könnte sein, das Kind schreie und zetere, weil es gerade in einer Trotzphase sei. Doch das ist eigentlich keine Erklärung, sondern nur ein psychologisierendes Wort dafür, dass es so etwas in letzter Zeit öfter tut. Ein dritter kausaler Erklärungsversuch wäre vielleicht, dass das Kind einen leicht reizbaren und etwas herrischen Charakter habe. Auch das ist keine wirkliche Erklärung, sondern nur die Zementierung von etwas Unerklärtem zum Charaktermerkmal, das heißt zu etwas Unabänderlichem. Doch welche dieser Erklärungen und Pseudoerklärungen man auch wählt: Auf dieser Basis wäre es ziemlich schwer, den Eltern eine begründete Empfehlung zu geben, was sie nun tun sollten: Cola bestellen? Streng ermahnen? Nach Hause schicken? Apfelschorle bestellen? Zur Erziehungsberatung gehen?

Erstaunlich transparent wird die Situation hingegen, wenn wir nach einer finalen Erklärung suchen, uns also fragen, wozu, das heißt zu welchem Zweck das Kind nach der mütterlichen Weigerung zu schreien und zu toben beginnt. Wenn man nicht sicher ist, was der Sinn und Zweck eines Verhaltens ist, muss man einfach nur beobachten, was danach passiert. Denn eine simple Faustregel lautet: Die erzielte Wirkung ist in der Regel auch die beabsichtigte Wirkung. Die verborgene Absicht lässt sich also aus der beobachteten Wirkung erschließen. Und was beobachten wir? Was geschieht, nachdem das Kind "auszurasten" begonnen hat? Erste Beobachtung: Die Eltern werden nervös. Sie schauen sich unruhig um, ob andere Gäste sich schon gestört fühlen, und versuchen hektisch, das Kind zu beruhigen. Zweite Beobachtung: Trotz Ermahnungen, Beruhigungs- und Ablenkungsversuchen, Drohungen und Beschimpfungen steigert sich das Kind weiter in seine Aufregung hinein. Dritte Beobachtung: Nachdem das eine Weile so gegangen ist, schauen sich die Eltern resigniert an, seufzen tief – und bestellen die Cola. Vierte Beobachtung: Das Kind lächelt, schnieft noch ein paarmal – und gibt Ruhe.

Und nun noch einmal die Frage: Was war wohl der Zweck, das Ziel, die Absicht hinter der ganzen Aufregung? Die Antwort liegt auf der Hand: Das Kind hat geschrieen und getobt, um seine Eltern unter Druck zu setzen – und um auf diese Weise doch noch zu der Cola zu kommen, die ihm seine Mutter ebenso hartherzig wie vergeblich zu verweigern versuchte. Deshalb konnte es seinen "Gefühlsausbruch" auch getrost und kurzfristig einstellen, nachdem er seinen Zweck erfüllt hatte. (Übrigens ein hübsches Beispiel dafür, dass Emotionen keineswegs nur Ausdruck unserer innerlichen Befindlichkeit sind, sondern auch ein zielgerichtetes, "finales" Mittel, um unsere Vorstellungen durchzusetzen.)

Gezielt, aber nicht unbedingt voll bewusst

Allerdings muss hier einem Missverständnis vorgebeugt werden: Dass ein Verhalten zielgerichtet ist, heißt nicht zwangsläufig, dass dieses Verhalten auch bewusst geplant und strategisch eingesetzt ist. Das Kind in unserem Beispiel ist sich vermutlich nicht bewusst, dass es seine Eltern durch seine emotionalen Ausbrüche erpresst. Vielmehr hat es einfach aus Erfahrung gelernt, dass sich elterliche Entscheidungen, die ihm nicht gefallen, meistens umdrehen lassen, wenn man nur ein bisschen zetert. Es hat dies gelernt, so wie viele von uns gelernt haben, dass sich andere Menschen leichter beeinflussen lassen, wenn wir ihnen mit einem freundlichen Lächeln begegnen. Gut möglich, dass das für das Kind zunächst eine reine Zufallsentdeckung war: Beim ersten Mal war es vielleicht wirklich nur frustriert, nicht zu bekommen, was es wollte, und hat deswegen ein bisschen protestiert. Dabei hat es zu seiner Überraschung festgestellt, dass seine Eltern daraufhin weich wurden und ihre Entscheidung korrigierten. Aufgrund dieser Erfahrung hat es dies beim nächsten Mal wieder probiert – und wieder Erfolg gehabt. Beim dritten Mal versuchten die Eltern vielleicht, standhaft zu bleiben, sodass es sich ein bisschen mehr ins Zeug legen musste – aber der erneute Erfolg gab dieser Strategie Recht. Spätestens ab diesem Zeitpunkt war die Strategie "Druck machen durch Zetern" fester Bestandteil seines Verhaltensrepertoires – und dürfte es auch für den Rest seines Lebens bleiben.

Interessanterweise sind uns Menschen solche Verhaltensmuster weder völlig bewusst noch völlig unbewusst. Sie entspringen in der Regel – Ausnahmen gibt es – zwar nicht einer bewussten Entscheidung, aber sie sind auch nicht so tief in unserem Unbewussten vergraben, dass wir keinerlei Zugang zu ihnen hätten. Vielmehr erkennen wir unsere "unbewussten" Ziele sofort wieder, wenn wir durch eine geeignete Gesprächsführung auf sie aufmerksam gemacht werden. Beispielsweise könnte das obige Kind, wenn wir kurz nach der beschriebenen Szene in einer entspannten Situation mit ihm reden könnten, etwa wie folgt reagieren: "Sag mal, weshalb hast Du eigentlich vorhin einen solchen Aufstand gemacht?" – (In empörtem Ton:) "Weil mir meine Mutter keine Cola mehr geben wollte!" – "Und was hast Du mit Deinem Aufstand erreicht?" – (Zufrieden:) "Dass sie mir doch noch eine bestellt hat." – "War das vielleicht der Zweck Deines Aufstands?" – (Breites Aufstrahlen:) "Ja!" – Dieses spontane "Aufleuchten" nennt man in der Individualpsychologie den "Erkennungsreflex": Er zeigt an, dass die persönliche Finalität, also der tiefere Zweck des jeweiligen Handelns, exakt auf den Punkt gebracht worden ist.

Im Gegensatz zu der kausalen Erklärung liefert die finale auch Anhaltspunkte, wie die Eltern sinnvoll mit diesem Verhalten des Kindes umgehen könnten – wobei ein bisschen Nachdenken allerdings hilfreich ist. Wenn sie erst einmal verstanden und akzeptiert haben, dass der ganze Aufstand ihres lieben Kleinen nur dazu dient, sie unter Druck zu setzen, könnten sie versucht sein, darauf mit Empörung und Trotz zu reagieren: "Das wollen wir doch mal sehen! Das wäre ja noch schöner!" So verständlich dies als spontane Reaktion wäre, so wenig sinnvoll wäre es. Denn das wäre der Einstieg in einen Machtkampf – welcher schon deshalb nicht ratsam ist, weil, wie der erfahrene Psychiater und Pädagoge Rudolf Dreikurs festgestellt hat, Eltern Machtkämpfe mit ihren Kindern in aller Regel verlieren.

Andererseits werden die Eltern vermutlich keine Neigung haben, sich auch weiterhin von ihrem Kind erpressen zu lassen. Eine deutliche Kurskorrektur wäre also durchaus angesagt. Dabei hilft es, wenn sie sich klar machen, dass ihr Kind sie keineswegs in böswilliger Absicht manipuliert, sondern dass es lediglich Einflussmöglichkeiten nutzt, die sie ihm durch ihr eigenes Verhalten einräumen. Eine Verhaltensänderung sollte daher zunächst einmal nicht bei dem Kind ansetzen, sondern bei sich selber: Wer sich erpressen lässt, muss sich nicht wundern, wenn er erpresst wird. Und wer bei Konflikten den Weg des geringsten Widerstands geht, muss damit leben, dass die Umgebung anhand ihrer Interessen bestimmt, für welches Verhalten der Widerstand am geringsten ist. (Eine ausgezeichnete Anleitung, wie mit solchen Problemen im Bereich der Erziehung umgegangen werden kann, geben die erfahrenen Individualpsychologen Rudolf Dreikurs und Loren Grey in ihrem Buch Kinder lernen aus den Folgen.)

Finalität im Beruf

Auch im beruflichen Bereich erweist sich der finale Erklärungsansatz als fruchtbarer als der kausale. Nehmen wir zum Beispiel einen Mitarbeiter, der "eigentlich" recht gut und fähig ist, aber bei bestimmten Aufgaben, die keinen außgergewöhnlichen Schwierigkeitsgrad aufweisen, wie etwa der Budgetplanung, regelmäßig versagt. Mit klassischen kausalen Erklärungsversuchen stochern wir da rasch im Nebel, oder wir produzieren verdeckte Tautologien. Wenn es zur Erklärung etwa heißt: "Er hat's eben nicht mit Zahlen!", sind alle zufrieden – obwohl das im Grunde nichts erklärt, sondern das Versagen zum Persönlichkeitsmerkmal generalisiert. Neue Perspektiven eröffnen sich hingegen, wenn wir uns fragen, welchen (möglicherweise unbewussten) Zweck, welches Ziel der Betreffende mit seinem Versagen verfolgen könnte. Diese Fragestellung löst oft erst einmal ein Erschrecken aus, unterstellt sie doch, dass das Versagen kein Scheitern, sondern – im Sinne der eigenen Ziele – ein "Erfolg" sein könnte. Oft wird diese Frage auch so missverstanden, als würde dem Betreffenden damit eine bewusste Absicht – und damit wohl auch eine böse Absicht – unterstellt. Doch diese Unterstellung ist in der Frage nach dem Zweck nicht enthalten: Zwar ist es durchaus möglich, dass einem Verhalten eine bewusste Absicht zugrundeliegt; häufiger ist aber, dass dem Betreffenden die Finalität seines Handelns selbst nicht klar ist.

Da es aber nichts bringt, über die bewussten oder unbewussten Motive anderer Menschen zu spekulieren, machen wir in diesem Fall genau das Gleiche wie wir es zuvor bei dem Kind im Restaurant getan haben: Wir beobachten ganz einfach, was passiert. Erste Beobachtung: Die zuständige Zentralabteilung mahnt die Unterlagen mehrfach und mit wachsender Dringlichkeit an; der Mitarbeiter verspricht jeweils, die Zahlen umgehend zu liefern, tut dies aber nicht. Zweite Beobachtung: Die Zentralabteilung schaltet den Vorgesetzten des Mitarbeiters ein; dieser drängt ihn nun ebenfalls, die Zahlen unverzüglich zu liefern, was dieser erneut verspricht – und unterlässt. Dritte Beobachtung: Die Zentralabteilung droht gegenüber dem Vorgesetzten an, dessen Chef einzuschalten. Vierte Beobachtung: Der Vorgesetzte kommt nun selbst unter Druck, seufzt resigniert, weil der diesen Mitarbeiter schon kennt, und überträgt die Aufgabe schließlich einem anderen Mitarbeiter. Fünfte Beobachtung: Dieser Mitarbeiter reagiert zunächst unwillig, erledigt die Aufgabe aber dann murrend doch, nachdem sein Chef darauf drängt. Sechste Beobachtung: Damit ist die Sache erledigt – jedenfalls wenn man davon absieht, dass sowohl bei dem Chef als auch bei den Kollegen eine gewisse Verstimmung zurückbleibt.

Was also könnte der Zweck des "Versagens" gewesen sein? Klar, es liegt nahe, dass er im Vermeiden der Budgetplanung bestand. Und der Erfolg des Versagens lag darin, dass der Mitarbeiter um die ungeliebte Aufgabe tatsächlich herumkam. Wir können nicht wissen, aus welchem Grund diese Aufgabe dem Mitarbeiter so unangenehm war, dass er sie unbedingt vermeiden wollte, aber es spricht vieles dafür, dass er sie um beinahe jeden Preis vermeiden wollte. Der Zweck lässt sich übrigens oft erstaunlich leicht herausfinden, indem man es den Betreffenden einfach danach fragt. Dazu bedarf es keiner speziellen Gesprächstechniken; sofern sich der Betreffende nicht kritisiert oder in die Ecke gedrängt fühlt, reicht oft die simple Frage: "Sagen Sie mal, was an dieser Aufgabe bereitet Ihnen eigentlich so großes Unbehagen, dass Sie selbst die Verärgerung Ihres Chefs und die Verstimmung Ihrer Kollegen in Kauf nehmen, um ihr zu entgehen?" Doch was auch immer die tieferen Motive hinter seinem Verhalten waren: Der Erfolg ist, was auf das Verhalten erfolgt. (Das ist dann besonders offensichtlich, wenn die Betreffenden mit den Folgen ihres Handelns erkennbar einverstanden sind; in Frage stellen könnte man diese Aussage allenfalls dann, wenn die Betreffenden mit dessen Folgen unglücklich scheinen und sie aktiv zu korrigieren versuchen.)

Aber hätte der Mitarbeiter das nicht einfacher haben können? Hätte er nicht einfach zu seinem Chef gehen und ihm sagen können, dass die Budgetplanung seine Sache nicht ist? Ohne Zweifel hätte er das tun können – trotzdem hat er sich offensichtlich für einen anderen Weg entschieden. Wahrscheinlich rechnete er nicht damit, mit den üblichen Ausreden – Terminprobleme, zu viele andere Prioritäten, keine Lust – dauerhaft durchzukommen. Und vermutlich hätte sein Chef auch befremdet reagiert, wenn er ihm einfach mitgeteilt hätte: "Kommt nicht in Frage, Chef, ich lehne Budgetplanungen aus Gewissensgründen ab!" Doch was auch immer ihn zu dieser Vorgehensweise veranlasste, jeder Mensch hat nun einmal seinen persönlichen Stil, auch in der Art und Weise, wie er sich Anforderungen entzieht, wie er also sein Versagen oder seine Verweigerung inszeniert. Die einen machen das direkt und ruppig, die anderen charmant und unwiderstehlich, wieder andere klagend und vorwurfsvoll. Manche schlängeln sich davon, andere setzen, wie in unserem Beispiel auf Zermürbung. Es gibt auch Mitarbeiter, die es schaffen, eine relativ simple Aufgabe so oft falsch oder mit unbrauchbarem Ergebnis zu bearbeiten, dass der Chef schließlich entnervt sagt: "Komm, geben Sie her, ich mache es selbst!" Na bitte: Erfolgreich versagt – Ziel erreicht.

Natürlich haben solche störenden Finalitäten ihren Preis – im Privatleben wie im Beruf. In der Familie sind die Eltern verärgert; möglicherweise machen sie sich gegenseitig Vorwürfe, nicht richtig mit dem Kind umzugehen; jedenfalls wird das Klima in der Familie belastet, und zwar umso mehr, je mehr sich solche Vorfälle häufen. Im Beruf entstehen ebenfalls Beziehungsbelastungen, nur dass die Reaktionsmöglichkeiten hier andere sind. Da die Beteiligten hier nicht kraft Heirat oder Geburt zusammengezwungen sind, können Unternehmen (oder Teams) einzelne Mitglieder, wenn ihnen ihr Verhalten zu bunt wird, auch hinauswerfen oder mit anderen Sanktionen belegen. Doch interessanterweise gibt es fast in jeder Firma ein paar Mitarbeiter, die es kunstvoll schaffen, immer hart an der Grenze des gerade noch Akzeptablen zu balancieren, und immer nur haarscharf an einer Abmahnung oder einen Hinauswurfs vorbeischrammen. Das sind die Mitarbeiter, über die es, wenn es sie irgendwann einmal doch erwischt, beinahe aufatmend im Kollegenkreis heißt: "Nun hat er es doch einmal zu weit getrieben!" Doch auch ohne dass es zum Äußersten kommt, haben solch störende Finalitäten einen hohen Preis. Er liegt zum einen in reduzierter sozialer Akzeptanz, zum anderen in begrenzten Entwicklungsperspektiven.

Menschliches Verhalten ist immer zielgerichtet

Doch finale Erklärungen beziehen sich keineswegs nur auf problematisches, störendes oder schwer verständliches Verhalten. Da menschliches Handeln immer zielgerichtet ist, dient auch unproblematisches, "vernünftiges" und begrüßenswertes Handeln immer einem Zweck, ist also final erklärbar. Beispielsweise bereiten wir uns sorgfältig auf einen Vortrag vor, um dort einen guten Eindruck zu machen und die Zuhörer zu überzeugen. Wir legen Geld zurück, um im Notfall ein paar Rücklagen zu haben. Wir gehen in die Kantine, um etwas zu essen. (Im Alltag verwenden wir hier oft "Weil"-Formulierungen – "weil wir etwas essen wollen" –, doch bei genauerem Hinsehen steht hinter diesem "Weil" ebenfalls ein Zweck, also letztlich eine finale Erklärung. Eine kausale Erklärung wäre hingegen: "Ich lege Geld zurück, weil meine Eltern mich zum Sparen erzogen haben." Mit solch einer Aussage würde sich der Betreffende als willenloser Vollstrecker der ihm widerfahrenen Erziehung darstellen.) Wenn das Konzept der finalen Erklärungen in der Praxis trotzdem häufiger für problematisches oder unverständliches Verhalten verwendet wird als für verständliches, dann liegt das einfach daran, dass es für "vernünftiges Verhalten" normalerweise keinen Erklärungsbedarf gibt: Wenn sich jemand sorgfältig auf einen Vortrag vorbereitet, liegt der Zweck dieses seines Verhaltens ja auf der Hand.

Die Finalität ist deshalb ein so mächtiges Erklärungskonzept, weil menschliches Handeln immer zielgerichtet ist. Was auch immer wir tun oder unterlassen, lässt sich daher mit nichts besser erklären als mit unseren (bewussten oder vorbewussten) Zielen. Ein kausales Reiz-Reaktion-Modell, wie es von der behavioristischen Psychologie über viele Jahre verfochten wurde, kann immer nur unscharfe Erklärungen liefern, weil es die Ziele des Handelns außer Acht lässt. Menschen reagieren aber sehr unterschiedlich auf den gleichen "Stimulus", wenn sie unterschiedliche Ziele verfolgen. Erst mit der "kognitiven Wende" in den 80-er Jahren hat die experimentelle Psychologie begonnen, zu erschließen, was innerhalb der "Black Box", also im Kopf der Versuchsperson vor sich geht: die Welt der Ziele und Absichten, Überzeugungen und Gefühle. Sie vollzog damit nach, was die Individualpsychologie bereits seit den 20-er Jahren lehrt.

Ziele, Zwecke und Absichten kommen immer dort ins Spiel, wo wir es mit lebenden Organismen zu tun haben. In der Physik und Chemie bedarf es keiner finalen Erklärungen: Das Wasser zieht deshalb Wellen, weil wir einen Stein hineingeworfen haben. Das Wasser verfolgt damit keine Absicht, und der Stein auch nicht. Infolgedessen ist die kausale Erklärung völlig zureichend: "actio = reactio" – die Aktion ist kausal für die Reaktion, und da hier keine "kognitiven Elemente" dazwischenfunken, lässt sich die Reaktion unmittelbar und mit hoher Genauigkeit aus der Aktion vorhersagen. Doch schon in der Biologie kommen Ziele und Zwecke ins Spiel: Die Wurzeln eines Baumes wachsen "final" dem Wasser entgegen; Zweige und Blüten wachsen zum Licht. Noch wichtiger wird die Finalität bei menschlichem Verhalten: Wenn wir in einer Diskussion im übertragenen Sinne "einen Stein ins Wasser werfen", dann sind die Reaktionen unserer Gesprächspartner nur vorherzusagen, wenn wir ihre Persönlichkeit – und das heißt letztlich: ihre bewussten und unbewussten Ziele – kennen. Der eine wird vielleicht sehr heftig reagieren, ein anderer amüsiert, der dritte beleidigt und der vierte überhaupt nicht, je nachdem, was sie in der aktuellen Situation erreichen oder vermeiden wollen.

Streng wissenschaftstheoretisch genommen sind kausale und finale Erklärungen kein Gegensatz. Zwar sprach Alfred Adler in Abgrenzung zur Psychoanalyse einmal bildhaft davon, dass wir Menschen "nicht von unseren unbewussten Motiven geschoben, sondern von unseren Zielen gezogen" seien, doch natürlich unterstellt er damit keine metaphysischen Seilwinden, die von unseren Zielen ausgehen. Genau besehen sind es ohnehin nicht die (äußeren) Ziele, die uns "ziehen", sondern die Erwartungen, Gedanken und Gefühle, die unsere (inneren) Ziele in uns auslösen, und der Entschluss, in bestimmter Weise zu handeln, den wir aufgrund dieser Gedanken und Gefühle treffen. So betrachtet, ist die Finalität nur eine besondere Form der Kausalität. Dementsprechend hat schon Aristoteles' Begriff der "causa finalis" die Finalität als eine Teilmenge der "causae" (Ursachen) eingeordnet. Insofern steht die Finalität auch nicht im Widerspruch zu naturwissenschaftlich-kausalen Erklärungsmodellen in der Psychologie, sondern erklärt lediglich, was im Inneren der "Black Box" vor sich geht, das heißt welche (inneren) Wahrnehmungen, Bewertungen und Gefühle unsere (nach außen sichtbaren) Handlungen auslösen. Hier trifft sie sich übrigens auch mit der modernen Soziobiologie, die ebenfalls danach strebt, die "proximaten" (kurzfristigen) und "ultimaten" (übergeordneten) Ziele tierischen und menschlichen Verhaltens aufzuklären (vergl. Voland 2000).

Es gibt kein irrationales Verhalten

Finales Denken ermöglicht es uns auch, mit der nutzlosen Pseudoerklärung des "irrationalen Verhaltens" aufzuräumen, mit dem Manager und Berater allzu schnell bei der Hand sind, wenn sie mit ihrem Latein (bzw. mit ihrer Empathie) am Ende sind. Zwar handeln sowohl Individuen als auch Gruppen und größere soziale Systeme in der Tat manchmal so, dass ihr Verhalten unverständlich, zuweilen sogar absolut widersinnig erscheint. Beispielsweise gehen Menschen im Auto halsbrecherische Risiken ein, nur um wenige Minuten zu sparen, mit denen sie hinterher nichts anzufangen wissen. Manche ziehen sogar freiwillig in den Krieg, obwohl das ihre Gesundheit bei weitem stärker gefährden kann als Rauchen. Umgekehrt verhalten sich Menschen an anderen Stellen so extrem risikoscheu, dass sie sich damit selbst erheblichen wirtschaftlichen Schaden zufügen (vergl. Belsky / Gilovich 1999). In Firmen herrscht oft umso mehr Angst um die Arbeitsplätze, je sicherer diese Arbeitsplätze objektiv sind. Oft verschleppen und verwässern Manager Entscheidungen über endlose Abstimmungsprozesse so lange bis sie keine Handlungsalternativen mehr haben. Und so weiter, und so fort.

Doch die Erklärung, dass dieses Verhaltens irrational sei, erklärt im Grunde gar nichts. Zwar liefert sie den vagen Trost, dass sich die Leute, wenn sie "vernünftig" wären, ganz anders verhalten würden (nämlich so, wie es der Manager oder Berater von ihnen erwarten oder erhoffen würde); da sie genau dies jedoch nicht tun, entzieht sich ihr Verhalten jeder Vorhersage; die – scheinbare – Irrationalität macht ihr Verhalten unberechenbar. Damit wird es potenziell bedrohlich, denn wenn ein Mensch unberechenbar ist, muss man im Grunde auf alles gefasst sein; zugleich gibt es kaum eine Möglichkeit, sein Verhalten im Sinne der eigenen Ziele und Interessen zu beeinflussen. Infolgedessen wird zum Beispiel auch jede Information, die man solchen Mitarbeitern gibt, zum unkalkulierbaren Risiko. Dann liegt die Schlussfolgerung nahe, am besten gar nichts zu sagen, weil es dann zumindest nicht falsch verstanden werden kann. Was so ziemlich die fatalste Strategie für die Kommunikation bei Veränderungsprozessen wäre, die man sich denken kann.

Doch bei genauerem Hinsehen ist die Annahme, dass sich Menschen (zuweilen) irrational verhielten, nichts als ein egozentrischer Fehlschluss. Richtig daran ist nur, dass sie sich manchmal anders verhalten als wir es in ihrer Situation (vermutlich) täten. Das heißt aber nur: Sie verhalten sich anders als es vor dem Hintergrund unserer Ziele und unserer Wahrnehmung der Situation sinnvoll wäre. Ihr Verhalten wäre dann (und nur dann!) irrational, wenn unsere eigenen Ziele und unsere Wahrnehmung der Situation für die einzig möglichen wären. Aber warum sollte das so sein? Die vermeintliche Irrationalität kommt nur dadurch zustande, dass wir voreilig und ohne Überprüfung unterstellen, dass die betreffenden Mitarbeiter die Situation genauso wahrnehmen müssten wie wir und dass sie zudem sehr ähnliche Ziele verfolgen sollten. Das aber ist in der Tat blanke Egozentrik. Falls wir hingegen die Möglichkeit akzeptieren, dass andere Menschen eine Situation anders wahrnehmen können als wir, und wenn wir weiter für möglich halten, dass sie auch andere Ziele verfolgen könnten als wir, dann liegt es nahe, dass sie sich möglicherweise auch anders verhalten werden. Und aus der Tatsache, dass sie sich anders verhalten als wir, würde keineswegs folgen, dass ihr Verhalten irrational ist, sondern lediglich, dass sie die Situation anders beurteilen als wir und/oder dass sie andere Ziele verfolgen.

Genau hier liegt der Schlüssel, um vermeintlich irrationales Verhalten zu verstehen: Wenn ein Mensch die Situation anders wahrnimmt oder andere Ziele verfolgt, dann ist es völlig logisch, dass er sich auch anders verhält als wir es in der gleichen Situation tun würden. Es wäre sehr erstaunlich, wenn sich jemand trotz einer anderen Wahrnehmung und anderer Ziele genauso verhielte wie wir. Das heißt aber im Umkehrschluss: Wenn uns das Verhalten eines Menschen überrascht oder unverständlich erscheint, dann ist dies nur ein Hinweis darauf, dass er wahrscheinlich andere Ziele und/oder eine andere Wahrnehmung der Situation hat als wir. Wenn uns sein Verhalten irrational erscheint, beweist das lediglich, dass wir seine Ziele und/oder seine Wahrnehmung der Realität bislang nicht verstanden haben.

Die Ziele werden aus den (Er)Folgen sichtbar

Aber wie lässt sich herausfinden, welche Ziele ein Mensch verfolgt und wie der die Realität wahrnimmt? Am besten lässt sich das aus seinem Handeln ablesen. Wenn wir die Aussage, dass menschliches Handeln immer zielgerichtet ist, zumindest als Arbeitshypothese akzeptieren, dann bräuchten wir, wenn wir ein unverständliches Verhalten verstehen und erklären wollen, eigentlich nur herausfinden, unter welchen Voraussetzungen dieses Verhalten sinnvoll wird:

Wie müsste der Betreffende die Situation wahrnehmen, und welche Ziele müsste er verfolgen, damit sein Verhalten schlüssig, stimmig, "logisch" wird?

Und auch hier ist es eine gute Strategie, sich im Zweifelsfall einfach an den Ergebnissen des Verhaltens zu orientieren. Denn wenn menschliches Verhalten zielgerichtet ist, dann sollte es ja einen engen Zusammenhang geben zwischen dem, was ein Mensch erreichen will, und dem, was er mit seinem Handeln tatsächlich erreicht. Vor allem wenn jemand augenscheinlich zufrieden ist mit den Reaktionen, die er ausgelöst hat (wie das Kind mit der Cola), kann man ziemlich sicher sein, dass diese Reaktionen seinen Zielvorstellungen entsprechen. Zwar gelingt es uns natürlich nicht immer, die Reaktionen auszulösen, die wir wollten, aber in solchen Fällen ist die Reaktion eine andere: Dann verstärken wir gewöhnlich unsere Anstrengungen oder versuchen, Reaktionen zu korrigieren, die aus unserer Sicht in die falsche Richtung gehen. Das heißt, auch aus den Korrekturbemühungen werden die Ziele deutlich.

Zugegeben: Manchmal dauert es eine Weile, bis man eine schlüssige Erklärung gefunden hat, unter der ein unverständliches Verhalten logisch wird – insbesondere bei Menschen, die wirklich anders denken und anders wahrnehmen als wir selbst. Doch ist immer wieder erstaunlich, wie gut man das Verhalten anderer Menschen verstehen und vorhersagen kann, wenn man sich hartnäckig weigert, es für irrational zu halten, und stattdessen konsequent der Hypothese folgt, dass dieses Verhalten sich logisch aus der Wahrnehmung und der Ziele der betreffenden Person ergeben muss. Zuweilen gerät man dabei auch an die Grenzen des eigenen Einfühlungsvermögens, das heißt, man findet einfach keine schlüssige Erklärung. Das darf auch so sein; schließlich müssen Change Manager weder Psychotherapeuten noch Kriminalisten sein (beide Berufsgruppen benötigen aus ganz unterschiedlichen Gründen ein überdurchschnittliches Maß an Empathie). Doch wenn wir die Ziele oder die Wahrnehmung eines anderen Menschen nicht verstehen können, ist das kein Nachweis dafür, dass der andere irrational handelt, sondern lediglich eine Auskunft über die Grenzen unseres Einfühlungsvermögens.

Übergeordnete Prioritäten und unvermeidliche Kompromisse

Und woraus ergeben sich die Ziele, die ein Mensch verfolgt? Alfred Adler sprach davon, dass jeder Mensch einer "Lebenslinie" (oder "Lebensmelodie") folge, die sich aus seinen übergeordneten Zielen und Lebensprioritäten ergebe. Der "Lebensstil" (oder Charakter) ergibt sich daraus (und gibt deshalb Auskunft darüber), welchen Platz in der Gemeinschaft, das heißt welche Position und welche Rolle, der Einzelne anstrebt. Er entzieht sich einer Typisierung; nach Adlers Auffassung ist der Lebensstil so individuell wie es die Menschen sind. Doch auch wenn wir den Charakter unserer Mitmenschen und deren Lebensprioritäten nur unzulänglich mit Worten beschreiben könnten, haben wir doch ein ganz gutes Gespür dafür: Zumindest bei unseren Freunden, Bekannten und Kollegen wissen wir, was für Menschen sie sind. Dem einen geht vielleicht Sicherheit über alles, und er vermeidet jegliches Risiko. Der andere strebt vor allem nach Bewunderung; er schwingt gern eine große Lippe und bringt sich damit zuweilen selbst in Zugzwang; dann muss er seine Worte wahrmachen, um nicht unglaubwürdig zu werden, selbst wenn es für ihn mit Risiken oder Nachteilen verbunden ist. Ein Dritter sucht vor allem nach Harmonie; er gibt sich größte Mühe, es allen Recht zu machen und niemanden zu enttäuschen. Auch von uns selber wissen wir ganz gut, was für Menschen wir sind, das heißt, wir haben ein klares Bild, was uns wichtig ist und was wir lieber vermeiden wollen, was zu uns passt und was nicht zu uns passen würde.

Interessant ist, dass jeder Lebensstil mit ganz charakteristischen Konfliktmustern verbunden ist: Dem Sicherheitsbewussten wird man oft vorwerfen, dass er zu zögerlich und entscheidungsschwach sei, aber kaum je, dass er zu aggressiv vorprescht. Dem Bewunderungssuchenden wird man vorhalten, dass er zuweilen den Mund zu voll nimmt, aber kaum einmal, dass er sich nicht festlegt. Und den Harmonieorientierten wird man kritisieren, weil er keine klare Linie zeigt, sondern es immer allen Recht machen will, aber kaum jemals, dass er durch stures Beharren auf seinen Positionen jede Konsenslösung blockiert. So ziehen die übergeordneten Prioritäten, die ein Mensch in seinem Leben verfolgt (die "Lebenslinie"), unweigerlich bestimmte Konflikte nach sich und schließen andere weitgehend aus. Daher kann man feststellen: Die Konflikte, die ein Mensch (häufiger) hat, plus der Konflikte, die er nicht hat, sind ein perfektes Profil seiner sozialen Persönlichkeit – und damit auch seiner Ziele und Werte.

Doch nur selten können wir unsere übergeordneten Prioritäten in Reinform verwirklichen; oft zwingt uns die Realität zu Kompromissen. Auch sicherheitsorientierte Menschen müssen dann und wann Entscheidungen unter Unsicherheit treffen; auch harmonieorientierte müssen zuweilen Nein sagen, und auch bewunderungssuchende sehen sich zuweilen in Situationen, die wenig bewunderungsträchtig sind. Das heißt, nicht immer sind wir dazu in der Lage, unsere "Ideallinie" zu fahren; oft müssen wir uns damit begnügen, unter den gegebenen Umständen Bestmögliche aus der Situation zu machen. Doch auch bei diesen unvermeidlichen "Kompromissen mit der Realität" lassen wir uns immer von unseren übergeordneten Prioritäten leiten: Der Sicherheitsorientierte entscheidet sich dann eben auf bestmöglicher Datenbasis für die Lösung, die ihm am wenigsten risikoreich erscheint; der Harmonieorientierte versucht, sein "Nein" möglichst diplomatisch zu formulieren und versteckt es hinter vielen Erklärungen und Entschuldigungen, und der Bewunderungssuchende gibt sich größte Mühe, selbst in der unangenehmen Situation noch eine möglichst gute Figur zu machen. So sind die Ziele all unseren Handelns durch unseren Lebensstil, das heißt durch unsere übergeordneten Prioritäten eingefärbt, auch wenn sie sie nicht immer in Reinform realisieren können.

Nehmen wir zum Beispiel an, wir seien spätabends noch mit der U-Bahn unterwegs, und an irgendeiner Haltestelle steigt laut grölend und mit spürbarer unterschwelliger Aggressivität eine Horde Betrunkener zu, die von irgendeinem Volksfest kommt. Den meisten Mitreisenden wird es in solch einer Situation wohl um Schadensbegrenzung gehen: Sie müssen sich damit abfinden, dass ihre Heimfahrt nicht ganz so langweilig und ereignislos verlaufen wird, wie sie erwartet hatten, und werden nun wohl versuchen, die Sache ohne allzu viel Ärger hinter sich zu bringen. Ein harmonieorientierter Mensch wird auch in dieser Situation versuchen, die Kommunikation verbindlich und beschwichtigend zu gestalten, während der Bewunderungsheischende immer auch darüber nachdenken wird, was seine Mitreisenden über sein Verhalten denken – und deshalb möglicherweise etwas forscher auftreten als ihm eigentlich zumute ist. Nur der Sicherheitsorientierte kann in dieser Situation hemmungslos seine übergeordnete Finalität ausleben, da sie durch die Ereignisse ja in ihrem Kern angesprochen ist. (Und sich anschließend schwören, nie wieder spätabends U-Bahn zu fahren.)

Nahziele: Kurzfristige Ziele unter Druck

• Erregen von Aufmerksamkeit;
• Entschuldigung / Rechtfertigung;
• Streben nach Macht / Überlegenheit / Recht-Haben-Wollen;
• Rache und Vergeltung;
• Resignation / Rückzug ("Das kann ich ja sowieso nicht" oder "Keiner traut mir etwas zu") / Wunsch, in Ruhe gelassen zu werden.

Für welches Nahziel sich ein Mensch entscheidet und in welchen Situationen er überhaupt unter Druck kommt, hat ebenfalls mit seinen übergeordneten Zielen zu tun: Wer alles unter Kontrolle haben möchte, kommt unter Druck, wenn ihm die Kontrolle zu entgleiten droht; wer nach Überlegenheit strebt, kommt unter Druck, wenn seine Position in Frage gestellt wird. Doch zugleich schaffen die Nahziele ihre eigenen Fakten und Verstrickungen: Wer allzu schnell bei der Hand ist, sich zu entschuldigen und zu rechtfertigen, der lädt nicht unbedingt dazu ein, ihm anspruchsvollere Aufgaben anzuvertrauen; wer häufig aus Rache und Vergeltung andere Menschen verletzt, hinterlässt zahlreiche offene Rechnungen, die er früher oder später auch einmal mit Zins und Zinseszins begleichen muss. Und wer nur noch in Ruhe gelassen werden will, schränkt damit natürlich auch seine eigenen Perspektiven ein.

Um erfolgreiches Change Management betreiben zu können, muss man nicht unbedingt dazu in der Lage sein, den Lebensstil seiner Mitmenschen im Detail zu verstehen oder ihre Nahziele zu analysieren. Aber es ist ausgesprochen nützlich, wenn man erstens verstanden hat, dass menschliches Verhalten immer zielgerichtet ist, dass zweitens jedes Verhalten aus seinen Zielen heraus (und nur auf diesem Weg) zu verstehen ist, und dass es drittens kein "irrationales Verhalten" gibt, sondern nur Handlungsweisen, deren Ziele und Absichten wir nicht ausreichend verstehen. Gerade wenn uns das Handeln von Menschen schwer verständlich erscheint, lohnt es sich daher, darüber nachzudenken, wie sie die gegenwärtige Situation wahrnehmen und welche Ziele sie mit ihrem Handeln verfolgen.

Literatur:

Dreikurs, Rudolf (1933, 2002): Grundbegriffe der Individualpsychologie; Klett-Cotta (Stuttgart) 1969, 10. Aufl. 2002

Seidenfuß, Josef (1995): Finalität / Kausalität; in: Wörterbuch der Individualpsychologie; herausgegeben von Reinhard Brunner und Michael Titze, S. 156 – 165

© 2006 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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