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Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Empathie / Einfühlungsvermögen: Die Fähigkeit und Bereitschaft zu verstehen

 

"Ich verstehe Sie ja ..." – bei dieser Phrase hört man das "aber", ohne dass es ausgesprochen werden muss. Mit wirklichem Verstehen hat dies so wenig zu tun wie ein Aromastoff mit dem Duft eines Pfirsichs. Oft steht hinter solchen Formulierungen auch gar nicht die Absicht, zu verstehen, sondern im Gegenteil die Unwilligkeit, sich mit den Anliegen und Bedürfnissen des Adressaten wirklich auseinanderzusetzen. In keinem Fall aber ist die Beteuerung, zu verstehen, ein ausreichender Ersatz für den Nachweis des Verstehens. Und der ist im Grunde nur auf eine einzige Art zu erbringen, die nicht einmal sonderlich kompliziert ist: Dadurch, dass man das, was der andere zum Ausdruck bringen wollte, treffend mit eigenen Worten wiedergibt.

  • Geheucheltes Verständnis
  • Das Gefühl, verstanden zu werden, hat auf Menschen eine erstaunliche Wirkung. Gerade in Stress- und Konfliktsituationen wirkt es entlastend, entkrampfend, befreiend, sogar versöhnend. Derselbe Mensch, der eine Minute zuvor noch aggressiv und störrisch war, sich eingeigelt und seine Stacheln ausgefahren hatte, der misstrauisch jedes Wort auf die Goldwaage legte und jederzeit bereit war, negative Absichten hinter einem Satz zu vermuten, wird durch das Gefühl, verstanden zu werden, plötzlich offener, zugänglicher, erreichbarer, kooperativer. Wenn es uns gelingt, dieses Gefühl durch gutes Zuhören und volle Konzentration auf seine Bedürfnisse zu verstärken, verwandelt sich die Qualität der Beziehung: Aus einem Gegeneinander wird ein – zunächst noch vorsichtiges – Miteinander.

  • Das Gefühl, verstanden zu werden
  • Konfliktprävention durch Empathie

     

    Wie wichtig die Fähigkeit und Bereitschaft, sich in andere Menschen einzufühlen, gerade in angespannten Situationen ist, macht eine Beobachtung bei der Entstehung von Konflikten deutlich: Wenn ein Mensch erst einmal "zugemacht hat", dann hat es überhaupt keinen Sinn mehr, weiter auf ihn einzureden und zu argumentieren. Jedes weitere Beharren auf dem eigenen Standpunkt führt nur in eine zunehmende Verhärtung auf beiden Seiten: Der eine wird immer abweisender und gereizter, der andere immer ärgerlicher, ungeduldiger und schroffer. Beinahe unmerklich verändert sich auch das Klima: Mit zunehmender Verstimmung verschiebt sich die gegenseitige Wahrnehmung immer mehr ins Negative – der Beginn einer Konflikteskalation. Trotzdem ist es weitaus leichter, die Eskalation eines Konflikts in diesem frühen Stadium zu verhindern, als eine einmal erfolgte Eskalation rückgängig zu machen und die beschädigten Beziehungen wieder zu reparieren. Ein wesentliches Mittel zur Verhinderung einer destruktiven Eskalation ist die Fähigkeit und Bereitschaft zur zum Eindenken und zur Einfühlung in das, was den anderen bewegt.

  • Mittel zur Eskalations-prävention
  • Es wäre grundverkehrt zu glauben, Empathie wäre hauptsächlich eine Sache für "soziale Menschen", das heißt für solche, die ihren Lebensinhalt im Bereich der Kommunikation und der Verbesserung zwischenmenschlicher Beziehungen sehen, wie Personalentwickler, Pastoren und Change Manager. Die Fähigkeit und Bereitschaft zur Einfühlung ist gerade für Top Manager unverzichtbar, weil ihr berufliches Aufgabenspektrum in ganz anderem Ausmaß aus "konfliktgeneigten Tätigkeiten" besteht sind als das "sozialer" Menschen. Von einem Country Manager eine deutliche Steigerung seines Absatzes zu fordern oder von dem Produktionsleiter eine weitere Senkung seiner Fertigungskosten, hat ein weitaus größeres Konfliktpotenzial, als einen Nachwuchsmanager darin zu beraten, was seine nächsten Schritte auf dem Wege zur nächsten Karrierestufe sein sollten. Natürlich ist Empathie in beiden Fällen von Nutzen – aber unter dem Druck der ersten beiden Fällen ist sie noch weit wichtiger als im dritten. (Zwar werden im Alltag viele Zielvorgaben ohne jegliche Empathie durchgesetzt. Doch eine besondere Führungsleistung ist kaum darin zu erblicken, jemanden Ziele aufs Auge zu drücken, der er zähneknirschend schlucken muss, weil er sich allenfalls mit seiner Kündigung gegen sie wehren kann.)

  • Konfliktgeneigte Führungs-aufgaben
  • Von noch größerer Bedeutung ist Empathie in Führungsgremien. Dort sitzen ja in der Regel kraftvolle, durchsetzungsfähige und -willige Persönlichkeiten zusammen. Wenn in einem Vorstand oder einer Geschäftsführung um wichtige Entscheidungen gerungen wird, dann geht es dort schon manchmal so zur Sache, dass es zarter besaiteten Gemütern angst und bange werden würde. Was trotz gelegentlicher Ruppigkeiten auch nicht weiter tragisch ist, weil die meisten Top Manager nicht nur gut austeilen, sondern auch einiges wegstecken können. Dennoch erreichen die Diskussionen zuweilen den Punkt, wo Beziehungen beschädigt werden oder einzelne Teilnehmer "zumachen". Wenn diese atmosphärischen Trübungen nicht alsbald überwunden werden, verschlechtert sich sowohl die Produktivität des Teams als auch die Qualität der Entscheidungen, und es entsteht das beliebte Gesellschaftsspiel: "Haust du meinen Vorschlag, hau ich deinen Vorschlag!"

  • Produktivität von Führungs-gremien
  • Solche Rangeleien können Führungsgremien sehr viel Zeit und Kraft kosten, mit der Folge, dass dann Tagesordnungen nicht mehr abgearbeitet werden und Entscheidungen liegen bleiben, bis der entstandene Entscheidungsrückstau das gesamte Unternehmen herunterbremst. Bei belasteten Beziehungen wird der Wirkungsgrad des gesamten Gremiums zunehmend schlechter; es entsteht ein immer krasseres Missverhältnis von Energieeinsatz und erzielten Resultaten – was den Frustrationspegel aller Beteiligten ansteigen lässt und sie nicht selten dazu verleitet, durch abschätzige Bemerkungen die Beziehungen (und damit die Teamproduktivität) weiter zu verschlechtern. Im ungünstigsten Fall entsteht eine Pattsituation, die das Gremium weitgehend handlungsunfähig macht. Um solche Negativspiralen zu verhindern, müssen Top Manager nicht nur Durchsetzungsfähigkeit besitzen, sondern auch Einfühlungsbereitschaft. Zumindest aber sollten in jedem Führungsgremium ein oder zwei Personen sitzen, die nicht nur "von Natur aus einfühlsam" sind, sondern ihre Empathie so weit professionalisiert haben, dass sie dazu in der Lage sind, entstandene Verhärtungen aufzulösen und "harzig" gewordene Diskussionen wieder gangbar zu machen.

  • Entscheidungs-rückstau
  • Lässt sich Empathie trainieren?

     

    Aber kann man das überhaupt: Die Fähigkeit zur Empathie professionalisieren? Ist nicht die Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen, ein Charaktermerkmal, die man entweder von Natur aus besitzt oder nicht, das man aber kaum trainieren kann? Nein keineswegs. Selbst wenn uns die Natur mit einer unterschiedlichen "Erstausrüstung" ausgestattet haben sollte, wäre dies kein Grund für die Hoffnung, dass man seine Empathie nicht verbessern könne (und es infolgedessen auch gar nicht zu versuchen brauche). Empathie hat neben der "Naturbegabung" auch eine handwerkliche Seite, und die ist zu einem guten Teil erlernbar. Vielleicht werden wir es ohne ein gewisses Naturtalent nicht zur absoluten Meisterschaft bringen, aber das ist für den Alltagsgebrauch ja auch gar nicht erforderlich. Um die Kostenstruktur eines Betriebs zu verstehen, muss man ja auch kein genialer Mathematiker sein; auch dafür genügt es, wenn man sein Handwerkszeug beherrscht. Das Maß an Empathie, das für erfolgreiches Management erforderlich ist, ist ebenso erlernbar wie die dafür nötigen Grundrechnungsarten. Und in ähnlicher Weise wie die meisten anderen Management-Skills setzt es keine überdurchschnittliche Begabung, sondern nur die Bereitschaft zum Lernen voraus: Auch beim Lesen eines Controlling-Statements würde es wenig bringen, allein auf seine Intuition zu vertrauen.

  • Erlernbares Handwerkszeug
  • Dazu kommt ein Weiteres: Sehr bewusst ist hier immer von der Fähigkeit und Bereitschaft zur Einfühlung die Rede. Empathie setzt nicht nur die technische Beherrschung des Handwerkszeugs voraus, sondern auch und vor allem die Entscheidung, sich wenigstens für ein paar Minuten voll auf die Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse des Gesprächspartners zu konzentrieren – was zugleich bedeutet, die eigenen Sichtweisen und Emotionen vorläufig (!) zurückzustellen. Dies fällt vielen Menschen ungeheuer schwer. Wer aber innerlich nicht bereit ist, sich wenigstens für ein paar Minuten voll auf den anderen einzulassen, dem nützt auch die perfekte Beherrschung des Handwerkszeugs nichts. Die Behauptung, dass diese "weichen Dinge" nicht zu den eigenen Stärken als harter Manager gehören, ist meist nur ein Alibi für einen Mangel an der Bereitschaft, sich dieser ungewohnten Anstrengung zu unterziehen.

  • Bereitschaft zur Einfühlung
  • Aber was sollte Menschen davon abhalten, bereit zu sein, sich in andere Menschen einzufühlen? Es gibt hier einen entscheidenden Unterschied zum Lesen eines Controlling-Statements, nämlich, dass die Bereitschaft zur Einfühlung sehr viel mehr mit uns selbst zu tun hat. Genau besehen, mit drei Dingen: erstens mit unserer eigenen Person, zweitens mit der Situation und Stimmung, in der wir uns befinden, und drittens mit unserem Verhältnis zu der anderen Person, um die es geht.

  • Hindernisse
  • Die eigene Persönlichkeit und die eigenen "Lebensstilmuster" haben insofern Einfluss, als zum Beispiel ein Mensch, der ständig im Mittelpunkt stehen möchte, kaum bereit sein wird, die für sich selbst beanspruchte Aufmerksamkeit anderen Personen zu schenken. Auch wer meint, ständig um seine Interessen kämpfen zu müssen, tut sich sehr schwer, sich auf die Bedürfnisse anderer einzulassen – würde das doch, jedenfalls in seiner tendenziösen Wahrnehmung, das Risiko bergen, dass auch die Interessen des anderen berücksichtigt werden müssen, was unter Umständen die eigenen in Gefahr bringen könnte. Auch wer das Grundgefühl hat, ständig zu kurz zu kommen, dem mangelt es in aller Regel an "emotionaler Freigiebigkeit". Wer seine eigenen Bedürfnisse einigermaßen abgedeckt sieht, kann sich sehr viel leicht dafür entscheiden, sich auch auf die Bedürfnisse anderer Menschen einzulassen.

  • Die eigene Persönlichkeit
  • Die gegebene Situation und unsere eigene Verfassung beeinflussen unsere Einfühlungsbereitschaft insofern, als wir uns in aufgeräumter, gelassener, entspannter Stimmung sehr viel leichter in andere einfühlen können als wenn wir unter Druck stehen. Genau dies wird in verhärteten Debatten zum Problem: Ausgerechnet dort, wo wir unsere Empathie am dringendsten brauchen würden, um die Situation zu entkrampfen, sind wir innerlich oft am wenigsten dazu bereit. Denn auch für uns selbst gilt ja: Wer das Gefühl hat, dass die eigenen Bedürfnisse nicht geachtet werden, ist auch nur eingeschränkt bereit, die anderer zu achten. Die andere Person schließlich spielt insofern eine Rolle, als wir bei manchen Menschen eher dazu bereit sind, uns in sie einzufühlen, als bei anderen. Das kann mit vielen Dingen zu tun haben: mit Sympathie oder Abneigung, mit Respekt oder Missachtung, mit Zuneigung oder Rivalität, aber natürlich auch und vor allem mit vorausgegangenen Konflikten und davon, ob man die eigenen Bedürfnisse von der betreffenden Person akzeptiert oder missachtet sieht. Das verstärkt zusätzlich die Paradoxie, dass uns die Entscheidung zur Empathie dort am schwersten fällt, wo wir sie am meisten brauchen würden.

  • Situation und Person
  • Die handwerkliche Seite: Vom aufmerksamen Zuhören ...

     

    Einen Basis-Werkzeugsatz für praktizierte Empathie hat schon in den sechziger und siebziger Jahren die klientenzentrierte Gesprächspsychotherapie (Carl R. Rogers, Reinhard Tausch) entwickelt. Wie Friedemann Schulz von Thun und andere gezeigt haben, eignen sich ihre vier Komponenten keineswegs nur für den therapeutischen Einsatz, sondern lassen sich problemlos auch für den kommunikativen Hausgebrauch verwenden, weil sich sie nahe an der Alltagssprache bewegen und keine spezielle psychotherapeutische Ausbildung voraussetzen: Mit ein bisschen gutem Willen und praktischer Übung können sie sich auch von Menschen eingesetzt werden, die keinerlei therapeutische Ambitionen haben.

  • Ein Basis-Werkzeugsatz
  • Die erste Stufe besteht schlicht darin, dem Gesprächspartner mit voller Aufmerksamkeit zuzuhören und dies auch durch Körperhaltung, Mimik und Ausdruckssignale deutlich zu zeigen. Zwar gibt es angeblich Virtuosen, die voll konzentriert zuhören können, während sie zugleich Unterlagen durchblättern, E-Mails checken oder ihre Reisekostenabrechnung ausfüllen; doch selbst falls diese Übermenschen objektiv dazu in der Lage sein sollten, ist es für ihre Gesprächspartner schwer zu glauben, dass sie im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen. Die Nebenbeschäftigungen legen ihnen vielmehr den Verdacht nahe, dass sie nicht so wichtig sind und ihr Thema hoffentlich bald zuende gebracht haben; sie machen damit wenig Mut zu einer vertiefenden Weiterführung des Gesprächs und erst recht nicht zu offenen, persönlichen Äußerungen. Ganz anders, wenn der Gesprächspartner den Eindruck hat, dass man mit voller Aufmerksamkeit und Konzentration bei ihm ist: körperliche Zugewandtheit, Nicken, Blickkontakt, die sogenannten "therapeutischen Urlaute" wie "Mhm", "Ja", "Hmm" etc. Zum "aktiven Zuhören" zählen auch Anstöße zum Weiterreden wie Nachfragen, Wiederholen der letzten Worte ("Echo"), Impulse wie "Erzähl'", "Und wie ging es dann weiter?" etc.

  • 1. Erkennbar Zuhören
  • In der zweiten Stufe geht es darum, die Aussagen des Gesprächspartners treffend mit eigenen Worten wiederzugeben. In der Gesprächstherapie wird dafür nicht die Frage-, sondern die Aussageform empfohlen, und die bewährt sich auch im Alltagseinsatz: "Sie sagen, es ist ..." Wenn die Wiedergabe genau genug war, wird sich der Gesprächspartner verstanden fühlen – typische Reaktion: "Ja, genau." Wenn unsere Wiedergabe nicht exakt den Punkt getroffen hat, besteht die Reaktion in aller Regel in einer Präzisierung: "Nein, geärgert habe ich mich nicht, ich war vor allem enttäuscht!" Doch selbst wenn die Wiedergabe daneben lag, löst sie – wenigstens beim ersten Mal – keinen Unwillen aus, sondern nur eine Richtigstellung. Das heißt, selbst bei einer unzutreffenden Wiedergabe honoriert der Gesprächspartner in der Regel unser Bemühen, seine Aussage zu verstehen, und gibt uns durch seine Korrektur eine zweite Chance und, wenn nötig, auch noch eine dritte. Erst wenn bei ihm der Eindruck entsteht, dass er sagen kann, was er will, er wird doch nicht richtig verstanden, schlagen der Wunsch und die Hoffung, verstanden zu werden, um in Enttäuschung und Resignation. Doch selbst dann kann mit beharrlichem Bemühen noch die "Wende" gelingen. Man muss also keine Angst haben, durch eine ungenaue Wiedergabe alles zu verderben: Auch in diesem Fall erweisen sich soziale Systeme als fehlertolerant.

  • 2. Mit eigenen Worten wiedergeben
  • Wichtig ist allerdings, bei der Wiedergabe möglichst neutral zu bleiben, sowohl bei der Rückformulierung der Aussage als auch bei der Einführung. Aus gutem Grund lautet die Empfehlung: "Sie sagen, ..." Ersetzt man das "sagen" durch andere Verben, verändert sich leicht der gesamte Charakter der Wiedergabe – und damit auch die emotionale Reaktion des Gesprächspartners. Beginnen wir zum Beispiel mit: "Sie meinen ..." oder: "Sie glauben ...", signalisieren wir damit, dass es sich bei der Aussage "nur" um die subjektive Sicht des Gesprächspartners handelt – und provozieren damit die Gegenreaktion, dies sei keineswegs nur seine subjektive Meinung oder seine unbegründete Annahme, sondern die objektive Wahrheit. Darüber könnte man natürlich mit Fug und Recht streiten – aber genau dies ist nicht der Sinn und Zweck des einfühlenden Zuhörens. Noch provokativer wäre es, unsere Wiedergabe einzuführen mit: "Sie behaupten ..." oder: "Sie vermuten ...". Dies zwingt den Gesprächspartner förmlich dazu, klarzulegen, dass es sich keineswegs um bloße Behauptungen oder Vermutungen handele. (Wobei die Reaktion sogar umso heftiger ausfallen wird, je zutreffender unsere Behauptung ist, dass es sich bei der Aussage des Gesprächspartners nur um eine Behauptung handelt.)

  • Möglichst neutral bleiben
  • ... zum Verstehen der Botschaften und Gefühle

     

    Die dritte Stufe besteht darin, nicht mehr einzelne Aussagen des Gesprächspartners wiederzugeben, sondern seine zentrale Aussage (seine "Message"). Das kann etwa wie folgt eingeleitet werden: "Wenn ich Sie richtig verstehe, geht es Ihnen vor allem darum, dass ..." Wenn es uns gelungen ist, tatsächlich die zentrale Botschaft auf den Punkt zu bringen, ist die typische Reaktion ebenfalls: "Ja, genau!" – diesmal aber noch mit einem deutlich höheren Grad an emotionaler Beteiligung, und oft gepaart mit einem Gefühl freudiger Überraschung, so genau verstanden worden zu sein. Das gilt mit Abschwächungen auch, wenn unsere Wiedergabe nicht hundertprozentig exakt war, denn auch dann geht dieses Bemühen um ein wirkliches Verstehen weit über das hinaus, was die meisten Menschen aus der alltäglichen Kommunikation gewohnt sind. Umso bereitwilliger sind sie dann auch dabei, ihre Aussage noch weiter zu präzisieren. Und selbst wenn die zentrale Botschaft von uns nicht richtig verstanden wurde, hilft die misslungene Zusammenfassung dem Gesprächspartner dabei, seine Kernaussage präziser auf den Punkt zu bringen – und sie auf diese Weise unter Umständen selbst genauer zu verstehen.

  • 3. Kern- aussagen wiedergeben
  • Schon auf dieser dritten Stufe ist der Punkt erreicht, wo das Bemühen um eine präzise Wiedergabe der Kernbotschaft nicht nur uns hilft, die Gedanken des Gesprächspartners besser zu verstehen, sondern wo sie oft auch dem Gesprächspartner hilft, seine Gedanken zu ordnen. Nach einer guten Zusammenfassung erntet man oft einen erstaunten Blick, und manchmal spricht der Gesprächspartner auch aus, was er empfindet: "Sie haben ja beinahe besser verstanden, worum es mir geht, als ich selber!" Eine solche Aussage ist weder, wie man vordergründig meinen könnte, ein Armutszeugnis, weil der andere geredet hat, ohne genau zu wissen, worum es ihm geht, noch ist es ein versteckter Tadel, weil wir uns anmaßten, den Gesprächspartner besser zu verstehen als er sich selbst. Vielmehr gibt es für jeden Menschen immer wieder Situationen, wo er zunächst nur ein diffuses Unbehagen empfindet, aber nicht dazu in der Lage ist, präzise in Worte zu fassen, was er eigentlich empfindet, denkt oder was er genau will. Wie schon Heinrich von Kleist vor 200 Jahren in seinem Essay "Über die allmähliche Verfertigung der Gedanken beim Reden" festgestellt hat, kann uns ein aufmerksamer und einfühlender Gesprächspartner enorm dabei helfen, unsere Gedanken und Gefühle zu ordnen.

  • Gemeinsam klarer verstehen
  • Die vierte Stufe trägt in der Gesprächstherapie die etwas sperrige Bezeichnung "Verbalisierung emotionaler Erlebnisinhalte". Aber es ist nicht so kompliziert wie es klingt: Damit ist lediglich das Ansprechen der Gefühle gemeint, die in den Aussagen unseres Gesprächspartners mitschwingen. Denn viele Menschen sprechen, gerade wenn sie innerlich aufgewühlt sind, mehr über das Verhalten anderer Menschen als über die Gefühle, die dieses Verhalten (und dessen Bewertung) in ihnen auslöst. Sie schimpfen dann heftig und empören sich über dieses Verhalten, bemerken aber kaum, dass sie eigentlich nicht über deren Verhalten reden, sondern über ihre innerlichen Reaktionen auf dieses Verhalten. So ist die Aussage: "Es ist eine riesige Unverschämtheit, dass ..." keine Aussage über die Fakten, die hinter dem "dass" folgen, sondern eine Aussage über die Gedanken und Gefühle unseres Gesprächspartner. Diese Emotionen kommen mehr in der aufgebrachten, bedrückten oder aggressiven Sprechweise zum Ausdruck als im Wortlaut, und sie sind dem Sprechenden selbst oft gar nicht bewusst. Andere Menschen reden vordergründig ganz nüchtern und sachlich über Fakten und über die Konsequenzen, die nach ihrer Meinung aus diesen Fakten abzuleiten sind – und bemerken ebenfalls nicht, dass sie in Wirklichkeit gar nicht über Fakten reden, sondern über ihre Gedanken und Gefühle über diese Fakten. Was insofern ein wichtiger Unterschied ist, als dann auch die Konsequenzen, die sie daraus ableiten, keine Reaktion auf die nüchternen Fakten sind, sondern eine Reaktion auf ihre (nicht ganz so nüchternen) Gefühle.

  • 4. Emotionale Bedeutung ansprechen
  • Wo in den Äußerungen des Gesprächspartners unausgesprochene Gefühle eine wichtige Rolle zu spielen scheinen, kann es deshalb sehr hilfreich sein, diese Gefühle behutsam anzusprechen: "Sie sind ärgerlich, dass ....", "Sie sind erschrocken, weil..." oder: "Sie machen sich Sorgen, ob ..." Wichtig ist dabei, die Aussagen des Gesprächspartners nicht zu deuten oder zu interpretieren, sondern wirklich nur zu versuchen, die mitschwingenden Gefühle treffend in Worte zu fassen. Deutungen und Interpretationen sind an dieser Stelle nutzlose "Psycho-Spielchen"; sie bringen nichts außer dem Risiko, das Gespräch in eine Sackgasse zu führen. Dagegen kann es sowohl zu einem besseren Verstehen beitragen als auch dem Gesprächspartner helfen, sich über seine innere Verfassung klarer zu werden, wenn es uns gelingt, die Gefühle ins Blickfeld zu rücken, die in seinen Äußerungen unausgesprochen zum Ausdruck kommen. Und auch hier gilt: Selbst wenn wir damit nicht präzise richtig liegen, gibt unsere Widerspiegelung dem Gesprächspartner die Möglichkeit, seine Befindlichkeit zu überprüfen und zu klären: "Nein, wütend bin ich nicht so sehr, eher traurig!"

  • Mitschwingende Gefühle
  • Wie angemessen sind die Gefühle?

     

    Trotzdem steht man, wenn man auf diese Weise die Gefühle verstanden und treffend wiedergegeben hat, vor der Frage: Und nun? Es ist zwar wohltuend und entlastend für den Gesprächspartner, sich auf diese Weise auch in seiner Gefühlslage verstanden zu fühlen, und manchmal reicht dies auch schon aus, um die Spannung aus der Situation herauszunehmen und neue Perspektiven zu ermöglichen. Dennoch lässt das gemeinsame Erkennen und Verstehen der vorhandenen Gefühle nicht das Endziel, sondern nur ein – wichtiger – Zwischenschritt. Es lässt sowohl die Frage offen, wie angemessen diese Gefühle eigentlich sind, als auch die, was der Gesprächspartner nun sinnvollerweise weiter tun sollte.

  • Nutzen und Grenzen
  • Der Frage nach der Angemessenheit von Gefühlen mag Sie überraschen – impliziert sie doch, dass Gefühle auch unangemessen sein könnten. Haben wir nicht mühsam gelernt, dass Gefühle einfach eine "innere Tatsache" sind und dass es daher keinen Sinn hat, darüber zu räsonieren, ob sie berechtigt oder unberechtigt, angebracht oder unangebracht sind? Doch, das stimmt – aber es sind zwei paar Stiefel: In der Tat sind Gefühle "einfach da" und entfalten ihre Wirkung, ohne dass man sie allzu mit rationalen (oder sonstigen) Argumenten beeinflussen könnte. Doch die Tatsache, dass sie unbestreitbar vorhanden und wirksam sind, bedeutet keineswegs, dass sie der Situation auch angemessen sind: Beispielsweise gibt es sowohl den Fall, dass ein Mensch Angst vor einem anderen hat, obwohl der keinerlei finstere Absichten hegt, als auch, dass ein Mensch einem anderen vertraut, obwohl dieser Böses im Schilde führt und ihn aufs Übelste hereinlegen wird. Die Frage nach der Angemessenheit dieser Gefühle bedeutet also nicht, deren Existenz in Abrede zu stellen – im Gegenteil: Nur die Tatsache, dass diese Gefühle unbezweifelbar vorhanden und "echt" sind, gibt der Frage nach ihrer Angemessenheit überhaupt einen Sinn.

  • Angemessenheit von Gefühlen
  • Aber wie kann ein Gefühl unangemessen sein? Sind nicht Gefühle unsere intuitiven Reaktionen auf das, was in unserer Umgebung vor sich geht, und damit eine beinahe unfehlbare Erkenntnisquelle? Nein, das sind sie keineswegs. Gefühle sind nicht die Folge dessen, was sich in unserer Umgebung abspielt, sie sind die Folge dessen, wie wir diese äußeren Ereignisse wahrnehmen und bewerten. Sowohl unsere Wahrnehmung kann aber einseitig und verzerrt sein als auch die Interpretation und Bewertung unserer eigenen Wahrnehmungen. Beispielsweise ist es logisch, dass wir Angst bekommen, wenn wir eine Situation als bedrohlich wahrnehmen und interpretieren. Trotzdem wäre das Gefühl von Angst dann unangemessen, wenn die Situation in Wirklichkeit gar nicht bedrohlich ist. Unangemessene Gefühle – und damit unangemessene Reaktionen – können einfach aus einer Fehleinschätzung der Situation resultieren. Sie können aber auch, wie die Rational-Emotive Verhaltenstherapie herausgearbeitet hat, in persönlichen Tendenzen zur Übertreibung, Dramatisierung und zum "Katastrophisieren" liegen. In solchen Fällen bläst der Gesprächspartner das Problem durch seine dramatisierenden Gedanken auf und erzeugt auf diese Weise in sich selbst halb gewollt, halb ungewollt unangemessene Gefühle.

  • Fehleinschät-zungen und Übertreibungen
  • Wer dem Gesprächspartner helfen möchte, die Angemessenheit seiner Gefühle zu überprüfen, muss sich dabei über eines klar sein: Entscheidend ist nicht, was wir denken; der Einzige, der seine Bewertungen – und damit auch seine Gefühle – korrigieren kann, ist unser Gesprächspartner selber. Das heißt nicht, dass wir es nicht aussprechen dürfen, wenn wir seine Wahrnehmung und/oder Bewertung für unangemessen halten – das kann sogar sinnvoller sein als der Versuch, ihm diese Erkenntnis mit Fragen unterzuschieben, deren steuernde Absicht nur allzu offensichtlich ist ("Könnte es sein, dass da auch eine andere Erklärung möglich ist?"). Mit der eigenen Stellungnahme verlassen wir allerdings die einfühlende Gesprächsführung im engeren Sinne und gehen in eine Diskussion über (die natürlich weiterhin einfühlend und zugewandt bleiben darf und kann). Trotzdem steht nun nicht mehr das Verstehen im Mittelpunkt, sondern das Vermitteln von Impulsen. Das gilt auch dann, wenn es in Frageform geschieht, wie etwa: "Woran machen Sie das fest?" oder: "Was ist der Grund, weshalb Sie dies als so gefährlich ansehen?"

  • Vermitteln von Impulsen
  • Weiterentwicklung in der "Gewaltfreien Kommunikation"

     

    Einen anderen Weg schlägt Marshall B. Rosenberg vor, der Begründer der sogenannten "Gewaltfreien Kommunikation", die im Bereich des professionellen Konfliktmanagements und der Mediation wachsende Verbreitung findet. Rosenberg kommt aus der Schule der Client-Centered Therapy von Carl R. Rogers, hat die Methodik aber weiterentwickelt und sie damit noch wirksamer und zugleich noch alltagstauglicher gemacht. Auch er geht davon aus, dass unsere Gefühle nicht die Folge äußerer Ereignisse sind, sondern die Folge unserer (meist unbewussten oder vorbewussten) Gedanken und Bewertungen. Deshalb lenkt er in der Gesprächsführung die Aufmerksamkeit auf die Verbindung zwischen den Gefühlen und genau diesen Gedanken und Bewertungen. Seine Frage fragt nicht: "Sind Sie wütend, weil er das gesagt hat?", sondern: "Sind Sie wütend, weil Sie finden, er hätte das nicht sagen dürfen?"

  • Gedanken und Gefühle
  • Das mag auf den ersten Blick wie eine subtile sprachliche Nuance erscheinen, doch in Wirklichkeit macht einen gewaltigen Unterschied. Die erste Variante lässt die Gefühle des Gesprächspartners fälschlich und irreführend als direkte Folge der äußeren Ereignisse erscheinen: Sie suggeriert, die fragliche Bemerkung selbst hätte die Wut ausgelöst. Die zweite hingegen lenkt die Aufmerksamkeit des Gesprächspartners darauf, dass es seine eigenen Gedanken und Bewertungen sind, die ihn wütend, ängstlich oder niedergeschlagen machen. Rosenberg empfiehlt daher, strikt darauf zu achten, in seinen Formulierungen ganz bei dem Gesprächspartner zu bleiben – was praktisch heißt, dass auch die zweite Hälfte unserer Formulierung sich mit ihm und seinem Innenleben befasst und nicht mit der Außenwelt: "Machen Sie sich Sorgen, weil Sie befürchten, ...?"

  • Beim Ge-sprächspartner bleiben!
  • Die zweite wesentliche Erweiterung von Marshall Rosenberg ist, dass er nicht bei den Gefühlen und den sie auslösenden Gedanken stehen bleibt, sondern zu deren tieferen Quellen vordringt, nämlich zu den Bedürfnissen der betreffenden Person. Der tiefere Grund, weshalb manche Gedanken und Bewertungen Gefühle auslösen, ist ja, dass sie einen Bezug zu etwas haben, das uns wichtig ist – wenn nichts Bedeutsames im Spiel wäre, würden sie weder freudige noch besorgte oder ärgerliche Gefühle mobilisieren. Diese bedeutsamen Dinge, due da im Spiel sind, sind unsere Bedürfnisse. Wenn wir erwarten (oder vermuten), dass ein wichtiges Bedürfnis erfüllt wird, dann empfinden wir ein freudiges Gefühl. Wenn wir ein wichtiges Bedürfnis bedroht sehen, entsteht Angst oder Unwillen. Ärger und Wut sind die Folge, wenn wir denken, dass jemand in unzulässiger oder unfairer Weise gegen unsere Bedürfnisse verstößt. Dieser enge Zusammenhang zwischen Gefühlen und Bedürfnissen heißt aber, dass man Gefühle auch als Wegweiser zu unseren Bedürfnissen lesen kann. Wenn wir erst einmal erkannt und benannt haben, welche Bedürfnisse in der aktuellen Situation positiv oder (meistens) negativ betroffen sind oder zu sein scheinen, sei es bei anderen oder bei uns selbst, dann sind wir einen entscheidenden Schritt weiter.

  • Bedürfnisse hinter den Gefühlen
  • Die Bedürfnisse hinter den Gefühlen verstehen

     

    Der erfahrene Konfliktmanager Rosenberg geht noch einen Schritt weiter und behauptet, dass die allermeisten Konflikte binnen 20 Minuten lösbar sind – gerechnet ab dem Zeitpunkt, wo beide Seiten sowohl ihre eigenen Bedürfnisse als auch die ihres Konfliktpartners klar erkannt und benannt haben. Nach seiner Erfahrung und Überzeugung stehen bei vielen Konflikten gar nicht die Bedürfnisse der Beteiligten im Widerspruch, sondern nur die Strategien, mit denen sie ihre Bedürfnisse zu verwirklichen suchen. Da sich im Alltag jedoch kaum jemand die Mühe macht, die Bedürfnisse hinter den widerstreitenden Wünschen, Forderungen und Vorstellungen herauszuarbeiten, werden viele Konflikte schlechter gelöst als sie gelöst werden könnten, mit der Folge, dass die Bedürfnisse der Beteiligten ganz oder teilweise auf der Strecke bleiben. Doch nur sehr wenige Menschen ahnen überhaupt, dass im Verstehen der Bedürfnisse der Schlüssel zur Lösung der meisten Konflikte liegt. Sobald die Bedürfnisse erst einmal klar auf dem Tisch liegen und von allen Seiten zur Kenntnis genommen worden sind, kann man gemeinsam darüber nachdenken, welche Möglichkeiten es gibt, den Bedürfnissen aller Beteiligten auf eine konfliktfreie oder zumindest reibungsärmere Art und Weise gerecht zu werden.

  • Bedürfnisse, Strategien und Konflikte
  • Doch auch für das einfühlende Verstehen eines Gesprächspartners und für dessen Wunsch, verstanden zu werden, bringt es einen erheblichen Fortschritt, das Bedürfnis oder der Bedürfnisse hinter den Gefühlen zu erkennen. Das geht einen deutlichen Schritt über das bloße Erkennen der Gefühle und der dahinter stehenden Gedanken hinaus: Damit helfen wir dem Gesprächspartner nur, sich klarer darüber zu werden, wie es ihm im Augenblick geht und was die Gründe dafür sind. Dagegen eröffnet ihm der Blick auf seine Bedürfnisse einen Zugang zu dem, was ihm wirklich wichtig ist – und damit eine Perspektive, wie annehmbare Lösungen aussehen könnten. Deshalb ist wohl die höchste Stufe der einfühlenden Gesprächsführung, sowohl im Einzelgespräch oder Coaching als auch in der Konfliktmoderation, dem Gesprächspartner durch Fragen und Rückformulierungen dabei zu helfen, seine eigenen Bedürfnisse – und nach Möglichkeit auch die seiner Kontrahenten – besser zu verstehen: "Sind Sie ärgerlich (enttäuscht, beunruhigt ...), weil Ihnen wichtig ist, dass ..."

  • Bedürfnisse verstehen helfen
  • Der Idealfall einfühlender Gesprächsführung ist dann erreicht, wenn der Gesprächspartner am Ende sagt: "Vielen Dank, jetzt habe ich verstanden, weshalb mich dieses Thema eigentlich so aufregt (beunruhigt, wütend macht ...). Mir ist sehr wichtig, dass ..." Wenn dieser Punkt erreicht ist, dann ist es auch nicht mehr schwer, darüber nachzudenken, wie Lösungen aussehen könnten, die sowohl den eigenen Bedürfnisse gerecht werden als auch denen der anderen Beteiligten. Auf diese Weise kann sogar eine "Konfliktbewältigung in Abwesenheit des Kontrahenten" gelingen, die sich in der Praxis als tragfähig erweist. Was zeigt, dass Empathie nicht nur "gut tut", sondern dass ein besserer Zugang zu den eigenen Bedürfnissen auch hilft, konstruktiver mit den Bedürfnissen anderer Beteiligten umzugehen.

  • Der Idealfall einfühlsamer Gesprächsführung
  • Literatur:
    Rosenberg, Marshall (2001): Gewaltfreie Kommunikation – Eine Sprache des Lebens

    Rosenberg, Marshall (2005): We Can Work it Out

    Ellis, Albert u.a. (2004): Coach dich!

    Ellis, Albert (1989): Training der Gefühle

     


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