Methoden der Veränderung
|
||||||||||||||||
Einzelgespräche: Fortschritt unter vier Augen |
||||
|
"Mit'm Reden komma d' Leut' z'samm", lautet ein bayerisches Sprichwort. Und bei aller Skepsis gegenüber Sprichworten, dieses könnte wahrer nicht sein. So banal und unscheinbar ein schlichtes Vier-Augen-Gespräch erscheint, auch heute, im Zeitalter von Internet und Mulitmedia, gibt es kaum eine Kommunikations- und Führungsmethode, die ähnlich universell und wirkungsvoll ist. Es kann dazu dienen, Verbündete zu gewinnen und Koalitionen zu schmieden, es kann Widerstände ausräumen und Konflikte klären, es kann Erwartungen deutlich machen, aber auch unmissverständlich eine letzte Warnung vermitteln. Eigentlich seltsam daher, dass viele Manager und Projektverantwortliche dieses wertvolle Instrument viel zu selten und zu ungezielt nutzen. |
|
|||
|
So vielseitig und wirkungsstark Einzelgespräche sind, so wenige Führungskräfte beherrschen dieses Instrument wirklich. Im Alltag reicht es oft nur bis zu der Lebensweisheit, angesichts bestehender Spannungen sollen die Leute eben "mal ein Bier miteinander trinken gehen". Was sicher nicht völlig falsch ist (wie die deutsche Brauindustrie gerne bestätigen wird) – und doch ist es etwas armselig, den Verlauf und damit den Erfolg des Gesprächs einem schrittweise erhöhten Alkoholpegel und einer gütigen Gruppendynamik zu überlassen. Der Grund, weshalb selbst solche grobschlächtigen Ansätze oftmals Erfolge zeitigen, liegt darin, dass schon durch die Rahmenbedingungen einige wichtige Weichen gestellt werden: Erstens müssen die Beteiligten, nachdem sie einmal unter dem Zeichen einer Aussprache zusammengetroffen sind, nun auch miteinander reden. Zweitens kommen dabei in der Regel die lange angestauten Emotionen endlich auf den Tisch. Und drittens entsteht, wenn der größte Druck einmal heraus ist, meistens das Bedürfnis, zu einer vernünftigen Lösung zu kommen. Trotzdem: Man kann Gespräche auch professioneller angehen. |
|
|||
Ausschluss der Öffentlichkeit schafft Freiraum |
||||
|
Ein entscheidendes Merkmal von Vier-Augen-Gesprächen ist, dass sie unter Ausschluss der Öffentlichkeit stattfinden. Dadurch haben die Beteiligten die Möglichkeit, offen zu reden und sowohl Konflikte auszutragen als auch aufeinander zuzugehen, ohne bei jedem Satz von einem mehr oder weniger großen Zahl von Zuschauern beobachtet zu werden. Damit entfällt der Druck, Positionen zu verteidigen oder sein Gesicht zu wahren. Das ist eine große Chance – viel zu schade, sie mit ziellosem Geplauder, einer reinen Sachdiskussion oder einer verdeckten Verhandlung zu vertun. Die Chance des Einzelgesprächs liegt darin, ins Persönliche (nicht: ins Private!) vorzudringen und sowohl die gegenseitigen Erwartungen (die ja etwas durchaus Persönliches sind) als auch Enttäuschungen, Hindernisse, Ängste offenzulegen, aber auch über Bedürfnisse, Hoffnungen, Wünsche zu reden – also über genau die Dinge, die oftmals hinter den scheinbaren Sachproblemen stehen und deren Lösung erschweren. |
|
|||
|
Dabei muss man das Wort "Einzelgespräch" oder "Vier-Augen-Gespräch" nicht zu wörtlich nehmen. Es können auch sechs oder acht Augen sein, in Sonderfällen sogar noch mehr, wenn die Thematik alle in gleicher Weise betrifft. Andererseits sind sechs oder acht Augen schon zu viel, wenn einer der Gesprächsteilnehmer nicht in gleicher Weise betroffen ist wie die übrigen. Denn dann gerät er unweigerlich in die Rolle eines Außenstehenden, eines freiwilligen oder unfreiwilligen Beobachters – er wird zum "Zuschauer": Das Gespräch findet dann nicht mehr unter Ausschluss der Öffentlichkeit statt und verliert damit seinen "Schonraum". Selbst wenn der dritte Teilnehmer in seiner Vertrauenswürdigkeit über jeden Zweifel erhaben ist, kann dies nicht verhindern, dass schon seine pure Anwesenheit die Gesprächssituation verändert. |
|
|||
Wieder einmal: der Trick mit der Vorbereitung |
||||
|
So banal es klingen mag: Ein wichtiger Erfolgsfaktor für erfolgreiche Gespräche ist Vorbereitung. Und zwar gleich in mehrfacher Hinsicht: Nicht so sehr (vielleicht sogar am wenigsten) die Vorbereitung auf die Sachthemen und Sachargumente, sondern zum einen eine Klärung der eigenen Ziele und der wünschenswerten oder zumindest akzeptablen Ergebnisalternativen; zum anderen eine Vorbereitung auf die Person des Gesprächspartners. Damit ist gemeint, sich in den anderen hinenzudenken, um besser zu verstehen, wie er die Realität sieht und welche Gründe ihn bewegen könnten, sich auf eine der von uns bevorzugten Handlungsoptionen einzulassen. |
|
|||
|
Erstaunlich viele Menschen gehen auch in wichtige Gespräche mit minimaler Vorbereitung. Darauf angesprochen, verteidigen sie sich mit dem Hinweis, dies sei einfach eine Zeitfrage. Die ist es in der Tat, aber anders als sie meinen: Wer wichtige Gespräche schlecht vorbereitet führt, braucht nicht nur für das Gespräch selbst länger, sondern hat auch im Nachhinein einen sehr viel höheren Zeit- und Energieaufwand, um seine Ziele – oder wenigstens deren magere Reste – doch noch zu erreichen. Bei wichtigen Gesprächen aus Zeitgründen auf die Vorbereitung zu verzichten, ist ungefähr so effizient, wie bei der Suche nach einer Adresse in einem unbekannten Stadtviertel aus Zeitgründen auf einen Blick in den Stadtplan oder aufs Navi zu verzichten. |
|
|||
|
Eine sinnvolle Gesprächsvorbereitung besteht auch nicht darin, wie es Berater gerne tun, einen Satz Folien zu erstellen. Das würde das Gespräch, wenn der andere sich darauf einlässt, in einen etwas künstlichen Monolog verwandeln, der in aller Regel weder den Verstand noch das Herz des Gesprächspartners erreicht. (Und wenn er sich nicht darauf einlässt, ist der Vorbereitete düpiert, und seine Vorbereitung war für die Katz.) Solche "Privat-Vorträge" verlaufen in den seltensten Fällen so, dass der andere sich alles anhört, maximal ein paar Zwischenfragen stellt, und schließlich seine Zustimmung erklärt. Gerade Menschen in oberen Hierarchiepositionen schieben meistens nach ein paar Folien den ganzen Stapel zur Seite und bestehen darauf, ein "richtiges Gespräch" zu führen. Auf das der andere dann ohne seine Folien ziemlich lausig vorbereitet ist. |
|
|||
|
Die Empfehlung, man solle sich vor einem wichtigen Gespräch über seine Gesprächsziele klar werden, klingt so trivial, dass ich sie kaum aufzuschreiben wage. Die Realität scheint jedoch zu sein, dass bei einer großen Zahl wichtiger Gespräche im Alltag kaum einer der Beteiligten klar angeben könnte, was er am Ende erreicht haben will, welche konkreten Fortschritte er erzielt haben möchte. Gewiss, man hat eine vage Zielvorstellung, und man weiß intuitiv, ob das Ganze in die richtige Richtung geht oder nicht. Aber klar und nachprüfbar formulieren könnten ihr Gesprächsziel nur die wenigsten. Sicher, Zeitgründe – siehe oben. |
|
|||
Vorbereitung auf die Person des Gesprächspartners |
||||
Noch seltener dürfte sein, dass jemand wirklich gut auf seinen Gesprächspartner vorbereitet ist. Wozu auch? Man kennt sich ja eh längst und weiß, was der andere für ein Mensch ist – was soll also eine lange Vorbereitung? Nun, die Tatsache, dass sich Menschen schon lange kennen, scheint sie nicht daran hindern, völlig aneinander vorbeizureden. Deshalb kann ein bisschen Einstellung auf die Person die eigenen Erfolgschancen erheblich verbessern. |
||||
|
Normalerweise verwenden Menschen, wenn sie andere überzeugen wollen, schlicht die Argumente, die sie selber überzeugen würden – und verstoßen damit krass gegen die alte Verkäuferweisheit: "Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler!" Auch wenn man diesen Spruch etwas zynisch oder manipulativ findet, folgt daraus noch lange nicht, dass man ethisch wertvoller oder sozial kompetenter handelt, wenn man statt einem Wurm seine eigene Lieblingsspeise ins Wasser hängt. Nichts anderes tut aber zum Beispiel ein Vorstand, der seine Mitarbeiter mit Hinweis auf den Shareholder Value zu motivieren versucht. |
|
|||
|
Im Grunde ist es egozentrisch und naiv, wenn man andere mit den eigenen Lieblingsargumenten zu überzeugen versucht – oder gar erwartet, dass sie den eigenen Wünschen folgen werden, bloß weil man sie in fröhlicher Selbstverständlichkeit geäußert hat ("Sie würden mir einen großen Gefallen tun, wenn ..."). Das mag so lange gut gehen, wie die Adressaten ähnlich denken, übereinstimmende Interessen haben oder sich persönliche oder geschäftliche Vorteile von einer Erfüllung dieser Wünsche erwarten. Aber es versagt umso zuverlässiger, je unterschiedlicher die Denkweisen, Gefühlswelten und Interessenlagen sind. |
|
|||
|
Wirkungsvolle Kommunikation setzt voraus, dass Sie sich präzise auf den Gesprächspartner einstellen: Wie denkt er? Was ist ihm wichtig? Wie ist er von den anstehenden Veränderungen betroffen? Welche Sorgen, Befürchtungen, Interessen dürfte er in dieser Situation haben? Welche aus seiner Sicht negativen Entwicklungen will er vermutlich vermeiden? Welche für ihn positiven Aspekte des Status Quo will er wohl bewahren? Welchen Nutzen könnte er von der Veränderung haben? Je besser Sie sich in Ihren Gesprächspartner schon im Vorfeld hineindenken und einfühlen, desto besser werden Sie dazu in der Lage sein, ihn sowohl rational als auch emotional zu erreichen. Und je besser Ihnen das gelingt, desto besser sind auch Ihre Chancen auf ein zufriedenstellendes Ergebnis. |
|
|||
|
||||
Einen "konstruktiven Dissens" gestalten |
||||
|
Zu einer sorgfältigen Vorbereitung zählt auch, sich darüber klar zu werden, welche positiven und negativen Möglichkeiten der Einflussnahme Sie auf Ihren Gesprächspartner haben. Die meisten Menschen haben ein sehr unvollständiges Bild von ihren Einflussmöglichkeiten und machen sich vor allem viel zu wenig Gedanken über abgestufte Reaktionsmöglichkeiten im mittleren Bereich. Das ist, wie wenn Gewerkschaftler bei Konflikten nur zwei Handlungsoptionen sehen: entweder klein beigeben oder die Ausrufung eines Generalstreiks. Solch eine verengte Wahrnehmung der eigenen Einflussmöglichkeiten ist weit verbreitet, mit durchaus fatalen Folgen. Denn wenn es Ihnen an Abstufungen fehlt, bleibt Ihnen in einer konkreten Situation, die "in der Mitte liegt", nur die Wahl, entweder mit unangemessener Nachgiebigkeit zu reagieren oder mit überzogener Härte. Weder das eine noch das andere würde Ihnen die Weiterarbeit einfacher machen. |
|
|||
|
Die Art der Einflussmöglichkeiten hängt natürlich von der Art der Beziehung ab: im Verhältnis zu seinem obersten Chef sind sie anders gelagert als zwischen einem Berater und einem Mitarbeiter seines Kunden oder zwischen Kollegen aus Nachbarabteilungen. Doch in allen Fällen geht es letztlich um die Gestaltung eines konstruktiven Dissens', denn nur aus einem Dissens heraus gibt es Fortschritt: Wenn man sich in jeder Hinsicht einig ist, liefert das Gespräch keine neuen Impulse; wenn der Dissens jedoch zur Beziehungsbelastung wird, werden neue Impulse nach Kräften abgeblockt. |
|
|||
Die Kunst besteht also darin, die eigenen Einflussmöglichkeiten zu nutzen, um einen konstruktiven Dissens zu erzeugen. Das ist im Grunde im Verhältnis zu Hierarchiehöheren oder -niedrigeren prinzipiell nicht anders als im Verhältnis zu gleichgestellten Personen; der einzige Unterschied ist, dass sich Hierarchiehöhere der Auseinandersetzung leichter entziehen können, wenn sie ihnen lästig wird, und sich hartnäckige "Nervensäge" notfalls vom Hals schaffen können. Dafür haben Hierarchieobere das Handicap, dass man ihnen nur selten direkt sagt, was man von ihren Ideen hält. |
||||
Dieser Dissens, der dem Gespräch sowohl seine Energie als auch seine Wertschöpfung gibt, kann aus einer sachlichen Meinungsverschiedenheit oder einem persönlichen Konflikt bestehen, aber auch aus viel "harmloseren" Punkten. Im Vorfeld von Veränderungsvorhaben ist es zum Beispiel sinnvoll, mit einer großen Zahl von Leuten zu sprechen, um sie für die Thematik zu sensibilisieren, ihre Meinung dazu einzuholen und ihnen Impulse zum Nachdenken zu geben. Wenn es dann konkret wird mit dem Vorhaben, ist es oft notwendig, auf viele Leute zuzugehen und sie um ihre Unterstützung zu bitten, entweder um konkrete Aktionen oder um grundsätzliche Rückendeckung für das Vorhaben. |
||||
|
Aber wo liegt hier ein "Dissens"? Hier: Ein Impuls zum Nachdenken entsteht nur da, wo Ihre Sichtweise von der Ihres Gesprächspartners abweicht, wenn Sie beispielsweise der Meinung sind, der andere sollte etwas tun, während dieser Andere keinen Handlungsbedarf sieht. Venau diese Spannung zwischen fremder und eigener Sichtweise löst Gedanken aus. Und bei der Bitte um Unterstützung steht natürlich immer, wenn auch meist unausgesprochen, die Frage im Raum: "Warum soll ich das eigentlich machen?" Wenn dieser unausgesprochene Dissens nicht aufgelöst wird, wird sich die Unterstützung in Grenzen halten. |
|
|||
Persönliche Akzeptanz als Basis |
||||
|
Für das Gespräch selbst sind vor allem drei Dinge wichtig: Erstens der Mut, die kritischen Themen deutlich zu adressieren und die eigenen Ziele und Interessen ohne diplomatische Verbrämungen zu benennen. Zweitens das persönliches Akzeptieren des Gesprächspartners, unabhängig davon, ob Sie seine Einstellungen, Forderungen und Positionen teilen können oder nicht. Und drittens die Bereitschaft, nicht nur auf den Gesprächspartner einzureden, sondern ihm auch zuzuhören und auf seine Gedanken, Gefühle und Interessen einzugehen – was keineswegs heißen muss, sie sich zu eigen zu machen. |
|
|||
|
Persönliche Akzeptanz und das Eingehen auf den anderen sind zwingende Voraussetzung für einen konstruktiven Verlauf. Fehlt es an der Akzeptanz, wird das Eingehen auf den Gesprächspartner zum bloßen Schachspiel, das darauf zielt, ihn zu widerlegen, ihm Fehler nachzuweisen oder ihn "mattzusetzen". Wobei der Gesprächspartner natürlich sofort merkt, dass er nicht als gleichwertig akzeptiert ist, sondern dass der andere eine Position der Überlegenheit anstrebt – er hat damit die "freie Wahl", ob er sich dem unterwerfen oder dagegen ankämpfen will. Im letzten Fall kommt es zu einem offenen oder verdeckten Konflikt, doch auch im ersten Fall ist das Gespräch faktisch gescheitert, weil aus der Unterwerfung heraus kein sachorientierter Dialog möglich ist. (Theoretisch könnte er auch, ohne in einen Machtkampf zu gehen, auf einem gleichwertigen Umgang bestehen, aber das bekommen die wenigsten Menschen hin.) |
|
|||
|
Je konfliktträchtiger das Thema, desto wichtiger – und desto schwieriger – ist, im Gespräch für ein konstruktives, gleichwertiges Klima zu sorgen. Gleich ob es schwerwiegende sachliche Meinungsverschiedenheiten sind, persönliche Ängste oder ob gegenläufige Eigeninteressen, je unvereinbarer die Positionen erscheinen und je emotionalisierter das Thema ist, desto höher ist zwangsläufig die atmosphärische Belastung. Entsprechend leichter kann das Gespräch ins Destruktive abrutschen, und umso wichtiger sind persönliche Akzeptanz und das Aufeinander-Eingehen, um ein Klima partnerschaftlich zu schaffen, in dem man fruchtbar miteinander reden und einen Fortschritt erzielen kann. |
|
|||
|
Das gilt ausdrücklich nicht nur für konsensorientierte Gespräche, sondern auch für solche, in denen Sie Ihre Macht einsetzen, um Veränderungen durchzusetzen oder um dem Gesprächspartner klarzumachen, dass Sie eine weitere Blockade nicht hinnehmen. Denn auch in solchen Fällen ist das Ziel ja nicht, den Gesprächspartner zu bedrohen, ihn fertigzumachen oder zu demütigen, sondern es geht ausschließlich darum, ihm auf eine Art, die keinen Raum für Zweifel lässt, klarzumachen, dass Sie all Ihre Möglichkeiten ausschöpfen werden, um die Veränderung durchzusetzen, und dass Sie dabei auch vor Konflikten und nötigenfalls vor personellen Konsequenzen nicht zurückschrecken. Das kann durchaus auf der Basis von persönlicher Akzeptanz geschehen; um "die Message rüberzubringen", ist es nicht erforderlich, den anderen anzubrüllen oder zu beleidigen, dafür genügt eine unbezweifelbare Entschiedenheit. |
|
|||
|
Erfolgreiche Gespräche enden nicht mit der Verabschiedung, sondern mit der Umsetzung der getroffenen Absprachen. Auch ein sehr positiv verlaufenes Gespräch kann nachträglich scheitern, wenn die getroffenen Vereinbarungen nicht eingehalten werden. Denn gerade "gute Gespräche" wecken Erwartungen. Wenn Ankündigungen, die darin gemacht wurden, keine Taten folgen oder wenn ausgesprochene Warnungen im Ernstfall keine Konsequenzen haben, wird man zum Papiertiger; wenn Zusagen nicht eingehalten werden, dann entstehen Enttäuschungen, und zwar nicht nur bei verbindlichen Versprechungen, sondern schon dann, wenn etwas ernstlich in Aussicht gestellt wurde. Dann schlägt die ursprünglich positive Wirkung in ihr Gegenteil um: Je positiver der unmittelbare Eindruck, desto tiefer ist hinterher bei mangelhafter Umsetzung die Enttäuschung. Deshalb gilt auch hier die erste Grundregel der Konfliktprävention: Keine falschen Erwartungen entstehen lassen! Und es kommt eine zweite hinzu, die lautet: Sagen, was man tut, und tun, was man sagt. |
|
|||
|
|
||||
Verwandte Themen:
|
||||
