Die Umsetzungsberatung

Die Psychologie der Veränderung






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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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NEU: Winfried Berner, Regula Hagenhoff, Th. Vetter, M. Führing
"Ermutigende Führung"

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Winfried Berner:
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Widerstände: Vom Umgang mit Ängsten, Trotz und Interessenpolitik

 

Veränderungen lösen Befürchtungen aus, greifen in die Handlungsfreiheit der Betroffenen ein, können Eigeninteressen bedrohen und politisch ungelegen sein – es ist also völlig normal, dass die meisten Menschen auf Veränderungen nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, sondern mit Ängsten und Widerstand. Deshalb ist Skepsis angebracht, wenn jemand behauptet, dass er größere Veränderungen "ohne nennenswerten Widerstand" realisiert habe: Wo kein Widerstand, dort ist normalerweise auch keine Veränderung. Aber verstehen Sie das bitte nicht als Entwarnung: Dass Widerstand normal ist, heißt nicht, dass man ihn auf die leichte Schulter nehmen kann.

  • Widerstand ist normal
  • Wenn Veränderungsvorhaben scheitern, dann meistens nicht an den Widerständen selbst, sondern an einem falschen Umgang mit ihnen. Die beiden häufigsten Problemquellen sind einerseits mangelnde Entschiedenheit ("Allen wohl und niemand wehe"), andererseits mangelnde Einfühlung, die sich in unnötigen Härten und einem wenig nachvollziehbaren Vorgehen niederschlägt – und damit zusätzliche Ängste und Widerstände auslöst.

  • Gründe des Scheiterns
  • Ursachen und Motive von Widerstand

     

    Jede Veränderung, die ein Mensch nicht selbst initiiert hat, sondern die von außen an ihn herangetragen wird, schränkt seine Handlungsfreiheit ein: Gleich ob sich sein Arbeitsplatz durch eine Umstrukturierung, ein Reengineering oder die Einführung eines neuen IT-Systems verändert, ob ihm ein Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur Änderungen seiner Einstellungen und seines Verhaltens abverlangt oder ob eine Fusion oder Übernahme sein gesamtes Arbeitsumfeld auf den Kopf stellt, immer verlangt dies den Betroffenen ab, sich an veränderte Vorgaben anzupassen und ihr Verhalten umzustellen. Und sie reagieren darauf genau wie es im Lehrbuch steht, nämlich zum einen mit Angst, zum anderen mit Reaktanz, das heißt mit heftigem Unwillen, der Aufwertung der bedrohten Handlungsalternative und dem Wunsch, die bedrohte Freiheit zu bewahren.

  • Fremd-bestimmung löst Unwillen aus
  • Das kann zuweilen erstaunliche bis skurrile Formen annehmen: Beispielsweise entdecken die gleichen Mitarbeiter, die gestern noch unendlich viel an ihrem Unternehmen auszusetzen hatten, angesichts einer drohenden Fusion oder Übernahme plötzlich, wie viele positive und erhaltenswerte Seiten ihre Firma doch hat, und finden es extrem wichtig, eben jene Unternehmenskultur zu bewahren, über die sie sich vor kurzem noch mokiert haben. Andere bemerken angesichts einer drohenden Reorganisation völlig neue, positive Seiten an ihrem Chef und ihren Kollegen, an denen sie bislang kaum ein gutes Haar haben. Sie verteidigen die bisherigen Arbeitsabläufe, über die sie bis vor kurzem noch geschimpft haben, und lobpreisen selbst die viel gescholtene alte EDV, sobald die Einführung eines neuen IT-Systems ansteht. Über diese allzu menschliche Tendenz zur Aufwertung der eliminierten Alternative kann man trefflich spotten, aber man sollte trotzdem zur Kenntnis nehmen, dass die menschliche Natur nun einmal so ist – und dass wir selbst, wenn es uns betrifft, im Zweifelsfall durchaus ähnlich reagieren.

  • Aufwertung der bedrohten Alternative
  • Doch es ist nicht bloß Reaktanz, die Widerstand entstehen lässt; die Gründe und Motive von Widerstand sind vielfältig. Widerstände können auf mindestens sechs verschiedene Ursachen zurückgehen:
    • Ängste, wenn die Veränderungen als bedrohlich angesehen werden;
    • Reaktanz, wenn sie den bisherigen Handlungsspielraum einschränken;
    • sachliche Vorbehalte, wenn Mitarbeitern und Führungskräften der eingeschlagene Lösungsweg nicht überzeugend erscheint;
    • Eigeninteressen, wenn die Veränderungen materielle oder soziale Besitzstände – einschließlich Status und Ansehen – bedrohen;
    • taktische Erwägungen / "Politik", wenn das aktuelle Vorhaben aus Motiven bekämpft wird, die mit der eigentlichen Sache gar nichts zu tun haben, und
    • Rache und Vergeltung, wenn Mitarbeiter über das Vorgehen so verletzt oder empört sind, dass sie die Verantwortlichen nur noch bestrafen und ihre Pläne durchkreuzen wollen. Oder wenn aus früheren Erfahrungen der Zusammenarbeit noch offene Rechnungen übrig sind, die mit dem aktuellen Projekt eigentlich gar nichts zu tun haben, außer dass sie die Gelegenheit bieten, sie mit Zinsen und Zinseszinsen zu begleichen.
  • Die Hauptmotive von Widerstand
  • Hinter der Maske von Sachargumenten

     

    Die Schwierigkeit bei der Diagnose von Widerständen ist, dass Menschen ihre Motive in aller Regel nicht offen benennen. Schon im privaten Bereich sagen wir ja normalerweise nicht: "Ich will dich ärgern, um dir zurückzuzahlen, dass du mir vorhin über den Mund gefahren bist!" Erst recht werden sich die Mitarbeiter und Führungskräfte in der Firma hüten, offen zu sagen, dass sie eine Veränderung nur deshalb bekämpfen, weil sie ihren persönlichen Interessen zuwider läuft oder weil sie mit den Verantwortlichen noch eine Rechnung offen haben. Auch Angst wird im Geschäftsleben normalerweise nicht offen eingestanden. Stattdessen werden sowohl Ängste als auch Eigeninteressen und politische Motive meist in die Form von Sachargumenten ge- bzw. verkleidet. Was es schwierig macht, sie von inhaltlichen Einwänden auseinander zu halten und sinnvoll mit ihnen umzugehen.

  • Tarnung ist alles
  • Daraus entsteht eine typische Falle, in die sowohl Berater als auch engagierte Projektmitarbeiter häufig tappen – besonders, wenn sie aus einem naturwissenschaftlich-technischen Werdegang kommen: Sie neigen dazu, jedes Argument als Sachargument misszuverstehen, und versuchen infolgedessen oft vergeblich, Widerstände mit sachlich-logischen Argumenten zu entkräften.

  • Vorsicht Falle!
  • Daraus entstehen endlose Diskussionen, die nicht selten im Nirwana enden. Doch selbst wenn die Veränderer sich schließlich durchsetzen, weil der anderen Seite die Argumente ausgehen, ändert das wenig an den unausgesprochenen Ängsten oder Interessengegensätzen. Spätestens in der folgenden Sitzung kommt das Thema wieder auf den Tisch: "Wir müssen unbedingt noch mal darüber sprechen, ob wir hier wirklich auf dem richtigen Weg sind." Oder der Widerstand geht in den Untergrund, das heißt, er sucht sich verdeckte Formen, wie Verzögerung, Ausweichen und mangelnde Kooperation. Eine wichtige Regel für den Umgang mit Widerstand lautet deshalb:

    Argumentationssiege sind Pyrrhus-Siege.

  • Aneinander vorbei
  • Trotzdem ist es als Strategie für den Umgang mit Widerständen sinnvoll, sich zunächst einmal mit den Sachargumenten auseinander zu setzen. Es wäre falsch, jeden Einwand gegen das geplante Vorhaben von vornherein zu psychologisieren (Ängste) oder zu politisieren (Eigeninteressen). Immerhin gibt es ja auch die Möglichkeit, dass an den Argumenten etwas dran ist – selbst dann übrigens, wenn sie von Ängsten oder Eigeninteressen getrieben sind. Manchmal machen sie sogar auf wesentliche Aspekte aufmerksam, die bei der Konzipierung der Veränderungen übersehen wurden oder bei ihrer Umsetzung nicht ausreichend berücksichtigt wurden.

  • Sachargumente ernst nehmen
  • Wie unterscheiden Sie Sachargumente und Widerstände?

     

    Vor allem in der Analyse- und der Lösungsfindungsphase ist es daher ratsam, sich Einwände und Kritikpunkte sehr aufmerksam anzuhören und sich ernsthaft mit ihnen zu befassen. Vielleicht ist es ja möglich, sie durch eine zusätzliche Analyse oder Recherche zu entkräften – falls sie sich indes als berechtigt herausstellen, sollten sie in dem Veränderungskonzept berücksichtigt werden. In späteren Phasen, vor allem in der Umsetzung, kann das anders sein. Dann ist es oftmals wichtiger, den einmal eingeschlagenen Weg konsequent fortzuführen, als an jeder Ecke stehen zu bleiben und neu zu diskutieren.

  • Einwände als Lernchance
  • Doch es gibt ein untrügliches Zeichen, ob die Sachargumente echt oder vorgeschoben sind: Echte Sachargumente reagieren auf Argumente. Sie verändern sich, entwickeln sich weiter, und vor allem haben sie nach einiger Diskussion entweder Bestand oder nicht. Denn einer wirklichen Sachargumentation geht es um inhaltliche Klärung oder, philosophisch gesprochen, um einen "Erkenntnisfortschritt".

  • Der Test
  • Anders bei vorgeschobenen Argumenten: Deren unausgesprochenes Ziel ist nicht das Klären, sondern das Verhindern, Blockieren, Entmutigen. Infolgedessen sind vorgeschobene Argumente "polymorph", das heißt, sie nehmen mal diese und mal jene Gestalt an, je nachdem, wie es gerade passt. Wenn Menschen also heute so und morgen so argumentieren, wenn ausdiskutierte Themen bei nächster Gelegenheit mit geringfügigen Veränderungen wieder kommen, wenn immer neue Grundsatzdiskussionen vom Zaun gebrochen und Verbündete gesucht werden, dann können Sie sicher sein, dass es sich trotz aller Beteuerungen nicht um Sachargumente handelt, sondern um Widerstand.

  • Polymorphe Argumentation
  • Dagegen darf aus der Tatsache, dass Einwände sehr emotional und heftig vorgebracht werden, nicht geschlossen werden, dass dieser Widerstand "nur" auf Emotionen basiert und damit sachlich unbegründet ist. Denn Verstand und Gefühl sind keine Gegensätze: Selbst wenn jemand schreit und tobt, folgt daraus nicht zwingend, dass er in der Sache Unrecht hat. Das Problem bei sehr emotionalem Widerstand ist eher, dass er leicht in eine Konflikteskalation mündet, wenn man darauf zu schroff und abweisend reagiert. Was leicht geschehen kann, wenn die Heftigkeit der Gegenwehr die Veränderer überrascht und erschreckt: Dann fühlen sie sich angegriffen oder in die Ecke gedrängt und reagieren genau deshalb schärfer als es der Sache dienlich ist. Damit nimmt das Unheil seinen Lauf. Viel sinnvoller ist, mit emotionalen oder aggressiven Widerständen ähnlich umzugehen wie mit solchen, die von Angst gespeist sind, nämlich aufmerksam, einfühlsam und geduldig.

  • Emotionaler Widerstand
  •  

  • ... kann auch im Recht sein
  • Verdeckter Widerstand hat viele Gesichter

     

    Die ungeeignetste Art, mit Einwänden und Widerständen umzugehen, ist, sie aus einer Autoritätsposition heraus ruppig vom Tisch zu wischen oder die Kritiker gar "niederzumachen" oder sie mit Sanktionen zu bedrohen. Wer auf jede Äußerung von offenem Widerstand mit dem Hammer haut, bewirkt damit nur eines, nämlich dass der Widerstand in den Untergrund geht. Das hat zwar den Vorteil, dass er bald mit keiner Kritik mehr konfrontiert ist, doch dieser Vorteil wird um den Preis erkauft, dass die Kommunikation über die Einwände abgeschnitten ist und keinerlei klärende Auseinandersetzung mehr möglich ist. Wer aber glaubt, dass Widerstand verschwindet, wenn er dessen Äußerung autoritär abwürgt, der gibt sich blankem Wunschdenken hin. In der Regel ist das genaue Gegenteil der Fall, weil solche rabiaten Interventionen beliebige Trotzreaktionen befeuern können.

  • Unterdrückung von Kritik
  • Was besser wird, ist lediglich die Tarnung: Wenn die Mitarbeiter und Fühungskräfte merken, dass es nicht opportun ist, Widerstand offen und in Form von (tatsächlich oder scheinbar) rationalen Sachargumenten vorzubringen, dann sucht er sich andere Wege. Hier eine kleine und unvollständige Liste von Beispielen:
    • Aufgeregte Diskussionen in Fluren und Treppenhäusern;
    • prinzipielle Zustimmung bei Unterlassen jeder Konkretisierung;
    • 1000 Probleme in der Umsetzung, Abnutzungskrieg im Detail;
    • Liegenlassen bzw. Verzögern wegen "dringender anderer Prioritäten";
    • unsachliche Kritik gegenüber Dritten, Polemik, Verzerrungen, Übertreibungen;
    • Fehlinterpretationen, Umdeutungen, Unterstellung "wahrer" Absichten;
    • Mobilisierung von Verbündeten (Kunden, Betriebsrat, Aufsichtsrat ...);
    • Abtauchen, Passivität, Rückzug;
    • keine oder verschleppte Umsetzung, Dienst nach Vorschrift;
    • Unfähigkeit, Sich-Dumm-und-Hilflos-Stellen, "Macht der Schwäche";
    • Versagen, Misserfolg, Scheitern;
    • Fallen stellen, ins offene Messer laufen lassen;
    • tendenziöse Informationen an die Presse (oder an die Eigentümer) durchsickern lassen, Sensationsberichte mobilisieren;
    • hinter dem Rücken anschwärzen, Intrigen;
    • einen Keil in das Management treiben, sie – zum Beispiel mit einseitigen oder falschen Informationen – gegeneinander ausspielen;
    • Unterlaufen der Ziele, "Sabotage";
    • ...
  • Formen verdeckten Widerstands
  • Der gemeinsame Nenner all dieser Widerstandsformen ist, dass es sich dabei um sogenannte "dementierbare Blockaden" handelt: Die Gegner der Veränderung halten sich immer ein oder mehrere Hintertürchen offen, um unwiderlegbar behaupten zu können, dass sie keineswegs in widerständlerischer Absicht gehandelt hätten, sondern im besten Interesse des Unternehmens. Oder dass das Ganze nur ein Missverständnis, ein Versehen, eine Panne war, wie sie jedem einmal passieren kann: "Tut mir wirklich wahnsinnig leid, dass mir das durchgerutscht ist!" Auch wenn diese Behauptung völlig unglaubwürdig ist, sie lässt sich kaum widerlegen. Genau deshalb löst sie auch so viel ohnmächtige Wut aus.

  • Dementierbare Blockaden
  • Aus gutem Grund sind viele der aufgeführten Widerstandsformen "gewollt mehrdeutig": Dass jemand wegen eines dringenden Kundenauftrags noch nicht dazu gekommen ist, sich um die Umsetzung zu kümmern, das muss ja keineswegs böse Absicht gewesen sein, sondern eine im Interesse des Unternehmens sehr sinnvolle Priorisierung. Eben! Besonders clever ist, wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte es schaffen, bei der Umsetzung genau dessen zu scheitern, was die Geschäftsleitung angeordnet hatte, und dies zum verdeckten Vorwurf wenden: "Ich habe genau das getan, was Sie gesagt haben, aber es hat nicht funktioniert!" Wenn es einer Geschäftsleitung gelungen ist, diese Art von Widerstand zu mobilisieren, kann es ihr passieren, dass bei der Umsetzung ihrer Vorgaben buchstäblich alles schief geht, was schief gehen kann, während die Mitarbeiter und Führungskräfte bedauernd und ratlos (und mit sorgfältig verborgener klammheimlicher Freude) um sie herumstehen.

  • Kein Nachweis möglich
  • Verdeckter Widerstand in der Praxis

     

    Ein krasses Beispiel dafür lieferte der Medizinische Direktor eines Universitätsklinikums, der im Haus bekannt war für sein gespanntes bis feindseliges Verhältnis zum Pflegepersonal. Wegen der Kürzung öffentlicher Zuschüsse hatte er gegen den heftigen Protest der Pflegedienstleitung angeordnet, dass die Krankenschwestern und Pfleger ab sofort bestimmte Hilfsaufgaben für Forschungsprojekte zu übernehmen hatten, wie es nach seiner Aussage auch in anderen Universitätskliniken üblich war. Eines seiner eigenen Forschungsprojekte war dabei zur Probe aufs Exempel geworden. Das Pflegepersonal wagte keinen offenen Widerstand, doch der "MD" war außer sich, als er erfuhr, dass die Ergebnisse der Versuchsreihe allesamt unbrauchbar waren. Er schäumte vor Wut und verfluchte voller Ingrimm "die Dummheit, das Desinteresse und die freizeitorientierte Schonhaltung" des Pflegepersonals. Es traf ihn wie ein Keulenschlag, als wir ihn darauf aufmerksam machten, dass für die kunstvolle Fehlauslegung seiner Anweisungen sehr viel mehr Intelligenz und Kreativität erforderlich gewesen war als für deren "stumpfsinnigen Vollzug". Sein Problem war nur, dass die Mitarbeiter ihre Intelligenz nicht mehr für ihn einsetzten, sondern gegen ihn. In diesem Fall passte wirklich das abgedroschene Sprichwort vom Wald und dem Echo: Das Pflegepersonal ließ den Medizinischen Direktor genüsslich auflaufen, nachdem er sie mehrfach zutiefst gekränkt und beleidigt hatte und sie nun noch gegen ihren Willen zwingen wollte, ihm zu Diensten zu sein.

  • Fallbeispiel
  • Das Beispiel zeigt, wie schnell ein Widerstand, der ursprünglich wohl nur aus Reaktanz entstanden war, also aus der ganz normalen Abwehr gegen Eingriffe in die eigene Handlungsfreiheit, in einen verdeckten Machtkampf umschlagen kann, vor allem wenn die Beziehungen schon aus dem Vorfeld belastet sind. Bei solch einem Konflikt geht es nicht mehr darum, eine für alle annehmbare Lösung zu finden, sondern nur noch um Sieg und Niederlage bzw. um Rache und Vergeltung. Und zwar auf beiden Seiten: Der Medizinische Direktor sann längst darüber nach, was er tun könnte, um das Pflegepersonal "zum Arbeiten zu zwingen". Doch mit weiteren Anordnungen und Zwangsmaßnahmen hätte er den Machtkampf natürlich nicht beendet, geschweige denn, gewonnen, sondern er hätte damit lediglich einen Schritt tiefer in die Eskalation gemacht.

  • Machtkampf und Rache
  • Man kann sich leicht ausmalen, wie die Entwicklung weitergeht: Spätestens beim nächsten Spielzug wird sich der Betriebsrat einschalten, und wenig später wird man sich in der Einigungsstelle wiedersehen. Da dort aber nicht der eigentliche Konflikt verhandelt wird, sondern nur eines seiner Symptome, wird die Einigungsstelle keinen Frieden bringen: Die dort unterlegene Partei wird den Konflikt ideologisierend nach außen tragen und für so hehre Ziele wie die "Freiheit der Wissenschaft" auf der einen Seite und die "Abschaffung der Sklaverei" auf der anderen weiterkämpfen. Und ganz am Ende wird der MD den Ruf an eine andere Hochschule annehmen, möglichst im Ausland, weil, wie er dann in einem Interview mit der Lokalzeitung betonen wird, "unter den in Deutschland herrschenden Bedingungen einfach keine Spitzenforschung mehr möglich ist".

  • Viel Potenzial für weitere Eskalation
  • Unterschiedliche Motive des Widerstands, unterschiedliche Prognosen

     

    Wer solch eine destruktive Eskalation ebenso vermeiden möchte wie die nachhaltige Demotivation der betroffenen Mitarbeiter, tut gut daran, grundlegend anders mit Widerständen umzugehen. Sein Vorgehen muss sich dabei an den Motiven und Zielen des jeweiligen Widerstands orientieren – was leichter gesagt ist als getan, weil die meisten Menschen ihre Motive, wie wir gesehen haben, aus guten Gründen nicht so offen tragen. Bevor wir der Frage nachgehen, welches Vorgehen in diesem Dilemma sinnvoll ist, lassen Sie uns einen kurzen Blick darauf werfen, wie diese unterschiedlichen Arten des Widerstands eigentlich funktionieren und auf welche Interventionen sie positiv oder negativ reagieren.

  • Differenzierte Behandlung
  • Widerstand, der von Angst motiviert ist, hält in der Regel an, bis entweder die Angst sich legt oder bis sich die betreffenden Personen resignierend in ihr Schicksal ergeben. Beides kann lange dauern, jedenfalls dann, wenn die Ängste nicht durch entlastende und ermutigende Kommunikation sowie durch konkrete Maßnahmen aufgefangen werden. Denn wenn Mitarbeiter bestimmte Angstvorstellungen mit einer bevorstehenden Veränderung verbinden, dann werden diese Befürchtungen im Zeitverlauf meistens nicht geringer, sondern können sich im Gegenteil zu Katastrophenphantasien ausweiten, die jegliche Initiative lähmen und durch allerlei Gerüchte und Spekulationen noch zusätzlich angeheizt werden. Andererseits reagieren Ängste im Allgemeinen gut auf Kommunikation, und zwar sowohl auf Einzelgespräche als auch auf geeignete Workshops und Diskussionsveranstaltungen. (Mehr dazu weiter unten.)

  • Widerstand
    aus Angst
  • Widerstände, die von Reaktanz gespeist sind, können sich sehr unterschiedlich entwickeln. Wenn keine für die Mitarbeiter essenziellen Dinge bedroht sind und wenn die Reaktanz nicht durch ein ungeschicktes Vorgehen zusätzlich angeheizt wird (wie zum Beispiel mit Bemerkungen über einen "Sturm im Wasserglas"), kann es gut sein, dass dieser Widerstand ohne fremdes Zutun nach kurzer Zeit nachlässt. So wie wir im Leben viele kleine und größere Zumutungen schlucken, ohne auf die Barrikaden zu gehen, gewöhnen sich Mitarbeiter und Führungskräfte an viele Veränderungen, über die sie anfangs heftig gemurrt haben. Zuweilen legt sich der Ärger, nicht nach seiner Meinung gefragt worden zu sein und mit neuen Vorgaben konfrontiert zu werden, bereits, nachdem man ihm Luft gemacht hat.

  • Widerstand aus Reaktanz
  • Zwar weiß man aus der sozialpsychologischen Forschung, dass die Reaktanz umso größer ist, je mehr Handlungsalternativen bedroht sind, je wichtiger diese Handlungsoptionen dem Einzelnen sind und je höher er die Chance einschätzt, die bedrohte Handlungsfreiheit wiederherzustellen; dennoch ist in der Praxis nie hundertprozentig vorhersagbar, wann Reaktanz-bedingter Widerstand sich von alleine legen und wann er in heftigen und lang anhaltenden Widerstand umschlagen wird. Sicher ist aber, dass die Einbeziehung der Betroffenen in den Veränderungsprozess enorm dazu beiträgt, Reaktanz in Akzeptanz zu verwandeln: Selbst wenn ihnen die eingeschlagene Richtung nicht gefällt, bewirkt die Chance zur gemeinsamen Ausgestaltung, dass die meisten Betroffenen ihren Frieden mit der Veränderung machen.

  • Kommunikation und Einbeziehung
  • Wenn mehr dahinter steckt

     

    Ein spezielles Kapitel ist Widerstand, der von dem Bedürfnis nach Rache und Vergeltung angetrieben ist. Er ist nach meinem Eindruck relativ selten, aber hochbrisant. Denn er verhärtet sich immer mehr, je länger er anhält, und ist dann kaum noch aufzulösen. Deshalb ist es wichtig, ihn möglichst früh zu erkennen und ihm durch entlastende Kommunikation die Spitze zu nehmen.

  • Rache und Vergeltung
  • Die Chance dazu bekommt man in der Regel, denn dieser Widerstand ist meistens "heiß", das heißt, den Betroffenen geht der Mund über, weil sie vor Enttäuschung, Zorn und Wut beinahe bersten und, selbst wenn sie sich bewusst um Zurückhaltung bemühen, meist nur weniger Anstöße bedürfen, um ihrem ganzen Groll Luft zu machen. Wenn man darauf nicht abwehrend oder rechtfertigend reagiert, sondern aufmerksam und gelassen, besteht eine gute Chance, über eine "offene Aussprache" zu einer Klärung und Versöhnung zu kommen. Allerdings setzt dies bei den Verantwortlichen einige Souveränität voraus, weil sie darauf verzichten müssen, sich zu verteidigen, und unter Umständen Fehler einräumen und sich vielleicht sogar entschuldigen müssen. Wenn eine Entlastung dagegen nicht gelingt, kann die Lage sich kritisch zuspitzen. Denn der Wunsch, das Management für sein Verhalten zu bestrafen oder sich für erlittene Kränkungen zu rächen, kann mehr Energie mobilisieren als man hoffen und wünschen würde.

  • Aussprache ermöglichen
  • Widerstand, der von Eigeninteressen getrieben ist, wird hauptsächlich durch zwei Faktoren beeinflusst: Zum einen durch den Grad, in dem persönliche Interessen beeinträchtigt werden, zum anderen durch das Ausmaß der Hoffnung, diese Beeinträchtigungen beseitigen oder reduzieren zu können. Das heißt, dieser Widerstand klingt ganz sicher nicht von alleine ab, aber er lässt sich auf zwei völlig gegensätzlichen Wegen verringern oder beseitigen: Einerseits durch eine (teilweise) Berücksichtigung dieser Eigeninteressen, andererseits durch ein sehr entschiedenes Vorgehen, das jede Hoffnung, die eigenen Vorstellungen doch noch irgendwie durchsetzen zu können, ebenso nachdrücklich wie nachhaltig entmutigt.

  • Widerstand aus Eigeninteressen
  • Ähnliches gilt auch für politisch motivierten Widerstand, nur dass der meist ein gutes Stück hartnäckiger ist: Da er sich nicht gegen ein bestimmtes Vorgehen oder bestimmte Einzelmaßnahmen richtet, sondern gegen das Veränderungsvorhaben insgesamt (bzw. die dafür verantwortlichen Personen) zum Scheitern bringen will, ist er weder durch persönliche Empathie noch durch sachliches Entgegenkommen zu beseitigen. Hier bleibt nur die Möglichkeit, gegen politische Querschüsse auf der politischen Ebene zu reagieren und zum Beispiel die eigenen Verbündeten zu mobilisieren oder auf andere Weise auf der Machtebene dagegenzuhalten. Inhaltliche Überzeugungsarbeit ist hier ebenso vergeblich wie moralische Appelle oder ein Eingehen auf die betreffenden Personen: Kühl kalkulierten Schachzügen kann man nur mit kühl kalkulierten Schachzügen begegnen. Je nach Kräfteverhältnissen und Interessenlagen ist unter Umständen auch eine Verhandlungslösung möglich.

  • Politisch motivierter Widerstand
  • Prinzipiell kann man jeden Widerstand, gerade auch heftigen und anhaltenden Widerstand, auch als Feedback an das Top Management verstehen: Wer Widerstand leistet, tut das ja in der Annahme und Hoffnung, die ungeliebte Veränderung noch abwenden zu können. Wer davon ausgeht, dass die Veränderung nicht abzuwenden ist, leistet dagegen auch keinen Widerstand – genauso wenig wie er Widerstand gegen Dauerregen oder gegen die winterliche Kälte leistet. Deshalb erlahmt der Widerstand gegen Fusionen und Übernahmen in aller Regel spätestens dann, wenn die juristischen Weichen dafür unwiderruflich gestellt sind. Desgleichen erlischt auch der Widerstand gegen neue Organisationsstrukturen oder IT-Systeme, sobald diese Strukturen und Systeme in Kraft gesetzt und "freigeschaltet" sind.

  • Widerstand als Feedback
  • Durch die schlichte Tatsache, dass sie Widerstand leisten, vermitteln die betreffenden Mitarbeiter und Führungskräfte der Geschäftsleitung also das Feedback, dass sie dessen Entscheidungen noch als umkehrbar betrachten. Denn würden sie sie für unwiderruflich und nicht mehr beeinflussbar ansehen, dann hätte Widerstand keinen Sinn mehr. Falls das Management die Lage anders sieht, lohnt es sich, ganz nüchtern der Frage nachzugehen, wodurch dieser Eindruck entstanden sein könnte. Und gegebenenfalls durch ein entschlossenes und beharrliches Vorgehen deutlich zu machen, dass diese Hoffnung jeder Grundlage entbehrt.

  • Ungebrochene Hoffnung auf Abwendbarkeit
  • Die Motive und Ziele des Widerstands erkennen

     

    Ganz offensichtlich muss Widerstand völlig unterschiedlich behandelt werden, je nachdem welche Motive und Ziele dahinterstecken: Auch politisch motivierten Widerstand oder militant verfochtene Eigeninteressen mit Empathie zu reagieren, ist ebensowenig zielführend wie, einen primär von Emotionen angetriebenen Widerstand (Angst, Reaktanz, Rache) mit kühlen taktischen Schachzügen zu bekämpfen. Das Problem ist nur: Da Menschen ihre Motive nicht offen tragen und sich im Alltag fast jeder Widerstand hinter "rationalen Sachargumenten" versteckt, ist die Diagnose äußerst schwierig – und damit zugleich fehleranfällig. Statt also riskante Spekulationen über die möglichen Ursachen des Widerstands anzustellen, behelfen Sie sich besser mit einer simplen Faustregel:

    Behandeln Sie jeden Widerstand zunächst einmal so, als ob er es sich dabei um emotionalen Widerstand (Angst, Reaktanz, Rache) handelte!

  • Schwierige Diagnose
  • Das hat zwei Vorteile: Erstens liegen Sie damit in den meisten Fällen richtig, denn in der Praxis geht mehr als die Hälfte, wahrscheinlich 90 Prozent aller Widerstände gegen Veränderungen auf Angst und Reaktanz zurück. (Der Wunsch nach Rache ist sehr viel seltener, und er lässt sich in einem aufmerksamen Gespräch leicht heraushören.) Und zweitens richten Sie damit, wenn Sie doch falsch liegen sollten, keinen Schaden an: Interessengeleiteter Widerstand reagiert weder positiv noch negativ auf Zuwendung, Einfühlung und Ermutigung. Falls er überhaupt eine Reaktion zeigt, dann allenfalls eine Mischung aus Irritation und Belustigung. Das heißt, Sie können durch diese Vorgehensweise nichts verderben. Selbst wenn sie nach einer Weile feststellen sollten, dass sie mit einem einfühlsamen Gespräch keinen Millimeter weiter gekommen sind, haben Sie eine wichtige Erkenntnis gewonnen: In diesem Fall sind Emotionen mit großer Wahrscheinlichkeit nicht die Ursachen des Widerstands.

  • Die deutlich bessere Wahl
  • Welchen Fortschritt diese simple Faustregel bringt, wird am ehesten deutlich, wenn wir uns die umgekehrte Vorgehensweise vorstellen: Angenommen, Sie würden zuerst auf Eigeninteressen oder politisch motivierten Widerstand tippen und darauf sofort auf der Machtebene reagieren. Dann würden Sie zwar diese Arten des Widerstands von vornherein richtig ansprechen, aber den hohen Prozentsatz all derer völlig verprellen, deren Widerstand eher emotionaler Natur ist. Wenn man aber einmal mit dem Einsatz von Machtmitteln begonnen hat, gibt es kaum noch einen Weg zurück zu einem offenen und vertrauensvollen Gespräch. Das heißt, den Großteil dieser Personen würden Sie verlieren, wenn Sie zu früh auf die "machtpolitische Schiene" schalten. (Noch besser wäre es natürlich, wenn wir dazu in der Lage wären, jeden Widerstand richtig zu diagnostizieren und treffsicher auf ihn zu reagieren – aber daran hindert uns die übliche Tarnung als Sachargumentation, deren wahre Motivation oftmals sehr schwer zu durchschauen ist.)

  • Gegenprobe: Einsatz von Machtmitteln
  • Ob in Ihrem konkreten Fall eher Angst oder eher Reaktanz hinter dem Widerstand steht, ist durchaus nicht dem Zufall überlassen, sondern hängt maßgeblich vom Typus Ihres Veränderungsvorhabens ab. Bei bedrohlichen Veränderungen wie Umstrukturierungen, Kostensenkungsprogrammen und ähnlichen Projekten dominiert eher die Angst; bei Projekten, die den Mitarbeitern Verhaltensänderungen abverlangen, wie zum Beispiel zum Qualitätsmanagement, zur Kundenorientierung oder andere Veränderungen der Unternehmenskultur, sind die Reaktionen eher von Reaktanz bestimmt. Als Faustregel kann man sagen: Strukturelle Veränderungen lösen eher Angst, kulturelle Veränderungen eher Reaktanz aus. Wo strukturelle und kulturelle Veränderungen zusammentreffen, wie zum Beispiel bei Prozessoptimierungen oder bei Programmen zur Verbesserung der Mitarbeiterqualität, mischen sich auch die emotionalen Reaktionen, wobei die Angst im Zweifelsfall Vorfahrt vor der Reaktanz hat.

  • Die Art Ihres Vorhabens
  • Doch gleich ob der Widerstand auf Ängste oder auf Reaktanz zurückgeht: Er wird auf ein einfühlsames Vorgehen spürbar reagieren. Wenn die Ängste erst einmal auf dem Tisch liegen und nach praktikablen Wegen für die betroffenen Personen gesucht wird, sollte auch der Widerstand deutlich zurückgehen oder sogar völlig verschwinden. Das Gleiche gilt für den seltenen Fall, in dem der Widerstand von einem Bedürfnis nach Rache und Vergeltung befeuert wird. Was im Umkehrschluss bedeutet: Wenn ein einfühlsames, geduldiges Vorgehen auf nach mehreren Anläufen keine nennenswerte Wirkung zeigt, haben Sie es mit großer Wahrscheinlichkeit nicht mit emotionalen Widerständen zu tun, sondern mit solchen, die einem taktischen Kalkül entspringen, also Eigeninteressen oder "Politik". Hier bringt weitere Zuwendung wenig – hier geht es um Durchsetzung bzw. um eine Kompromissfindung, das heißt um eine Klärung auf der Machtebene.

  • Spürbare Wirkung eines einfühlsamen Vorgehens
  • Umgang mit Reaktanz und mit Ängsten

     

    Die Reaktanz fällt umso heftiger aus, je überraschender Menschen mit Einschränkungen ihrer Handlungsfreiheit konfrontiert werden und je weniger die Veränderungen nachvollziehbar für sie sind. Deshalb ist ein wichtiger Schritt beim Abbau bzw. der Prävention von Reaktanz gute Kommunikation. Sie darf nicht mit der Information über die vorgesehenen Maßnahmen beginnen, sondern sollte zunächst große Aufmerksamkeit auf die Vermittlung des Handlungsbedarfs richten. Unsere Stufenpyramide der Veränderungsmotivation ist ein guter Leitfaden, wie Sie Mitarbeiter für Veränderungen gewinnen können, die ihnen auch die Änderung von Einstellungen und Gewohnheiten abverlangen. Eine Schlüsselrolle spielt dabei deren Einbeziehung in die Veränderungen, denn niemand leistet Widerstand gegen Lösungen, die er selbst mit entwickelt hat.

  • Auflösung von Reaktanz
  • Und wie geht man mit Widerständen um, die ihre Ursache in Ängsten haben? Im Alltag machen wir es reflexartig genau verkehrt: Wir beruhigen, verharmlosen, trösten, beschwichtigen und versuchen, dem anderen mit (mehr oder weniger) vernünftigen Argumenten zu "beweisen", dass es überhaupt keinen Grund gibt, sich Sorgen zu machen. Wenn Sie das je am eigenen Leib erlebt haben, wissen Sie, dass solche Beschwichtigungen das Problem nicht lösen, sondern vergrößern: Die Angst geht von solchen eilfertigen Tröstungen nicht weg; stattdessen fühlt man sich durch die gut gemeinten Beruhigungen nur missverstanden und allein gelassen.

  • Die richtige Gesprächsführung
  • Eine Entlastung ist nur auf dem umgekehrten Weg zu erreichen: Wir müssen uns den Ängsten stellen. Das heißt, wir müssen uns ihnen aufmerksam zuwenden und helfen, sie ungeschminkt und unabgemildert auf den Tisch zu bringen. Das ist gar nicht so schwierig, wenn man ein paar Grundregeln beherzigt:
    • Grundlinie: Nicht erklären, sondern verstehen!
    • Nicht argumentieren und überzeugen, sondern zuhören!
    • Nachfragen, um genauer zu verstehen!
    • Die Aussagen des anderen zutreffend mit eigenen Worten wiedergeben!
    • Die Interessen und Bedürfnisse hinter den Gefühlen und Forderungen herausarbeiten und auf sie eingehen!
  • Sich den Ängsten stellen
  • Ihre Gesprächsführung sollte an dieser Stelle nicht das Ziel verfolgen, die Ängste und Befürchtungen auszuräumen – sonst setzen Sie sich nur selbst unter Druck und sind sofort wieder im Argumentieren. Ihr Ziel sollte zunächst einzig und allein sein, zu verstehen. Verstehen hat nichts mit der dümmlichen Floskel zu tun: "Ich verstehe Sie ja", der unweigerlich das "Aber ..." als Einstieg in die Gegenargumentation folgt. Ernsthaftes Verstehen ist dann erreicht, wenn Sie dazu in der Lage sind, das, was der andere zum Ausdruck bringen wollte, so mit eigenen Worten wiederzugeben, dass er sagt: "Ja, genau das habe ich gemeint!"

  • Erstes Ziel ist Verstehen
  • Dieses Verstehen löst das Problem zwar nicht, aber es nimmt Druck heraus und wirkt dadurch entlastend. Zum ersten Mal sind der oder die Betreffenden mit ihren Ängsten nicht mehr allein gelassen. Das heißt, sie müssen jetzt nicht mehr kämpfen, um ihrem Anliegen Geltung zu verschaffen; sie können nun mit sehr viel weniger Druck darüber reden, ob und wie ihre Sorgen ausgeräumt werden können. Verblüffenderweise genügt oft schon das Offenlegen und gemeinsame Betrachten der Ängste, um sie deutlich zu reduzieren. Denn bei genauerer Betrachtung erweisen sich viele Probleme und Gefahren, die die Veränderung mit sich bringt, als kleiner als die Katastrophenphantasien, die sich die Betroffenen in schlaflosen Stunden um sie gemacht haben.

  • Verstehen bewirkt Entlastung
  • Häufig erweist es sich als nützlich, den Bedürfnissen nachzuspüren, die hinter Ängsten und Widerständen stehen. Wenn manche Mitarbeiter beispielsweise wie die Furien gegen die Einführung eines neuen IT-Systems wüten, ist ihr eigentliches Interesse meistens gar nicht, dieses neue System zu verhindern – auch wenn es noch so sehr danach aussehen mag. Ihr eigentliches Bedürfnis scheint hinter ihrer Angst durch, den Anforderungen des neuen Systems nicht gewachsen zu sein. Denn wenn das so wäre, würden sie von einem kompetenten Anwender des alten IT-Systems zu Versagern mit dem neuen. Was vermutlich auch mit einem erheblichen Verlust an Ansehen einherginge.

    Ihr eigentliches Bedürfnis ist daher offenbar, weiterhin vollwertige Mitarbeiter zu bleiben, die von Vorgesetzten und Kollegen als kompetent und leistungsfähig angesehen werden. Und das ist ja eigentlich ein Bedürfnis, gegen das niemand etwas einwenden kann – im Gegenteil: Die Vorgesetzten und das Unternehmen sollten froh darum sein, wenn das das Ziel ihrer Mitarbeiter ist, und sie sollten sich gemeinsam mit den Betroffenen Gedanken darüber machen, wie dieses gemeinsame Interesse erfüllt werden kann. Wenn das Unternehmen diesem Bedürfnis gerecht wird, indem es die Mitarbeiter ausreichend in der Nutzung des neuen Systems schult und ihnen hilft, ihre Anfangsschwierigkeiten zu überwinden, löst sich der erbitterte Widerstand daher rasch in Wohlgefallen auf.

  • Den Bedürfnissen gerecht werden, nicht den Forderungen
  • Doch es gibt auch den unangenehmeren Fall: Die Ängste erweisen sich als berechtigt – oder es wird sogar deutlich, dass die künftige Realität noch schlimmer sein wird als befürchtet. Auch in diesem Fall hilft weder Beschwichtigen noch Verharmlosen – dann muss man sich dem Problem stellen und nach einer fairen und gangbaren Lösung suchen. Der Normalfall jedoch liegt in der "unteren Mitte": Die Ängste sind nicht ganz unberechtigt, aber es ist möglich, pragmatische Lösungen zu finden, die den größten Teil der Befürchtungen – und damit die wesentliche Ursache der Widerstände – ausräumen. Unter der einzigen Voraussetzung, und das ist der entscheidende Punkt, dass man sich die Mühe macht, ihnen wirklich auf den Grund zu gehen.

  • Wenn Ängste berechtigt sind

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