Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Kulturveränderung: Eine Strategie, die gemeinsamen Gewohnheiten umzubauen

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Die meisten Versuche, Unternehmenskulturen zu verändern, scheitern kläglich: Am Ende bleibt davon meist nicht mehr übrig als ein paar teure Hochglanzbroschüren und ein schaler Nachgeschmack. Das liegt nicht nur daran, dass das Verändern einer Unternehmenskultur bekanntermaßen ein schwieriges Geschäft ist – es liegt auch daran, dass es häufig an einer Logik fehlt, weshalb die Adressaten ihr Verhalten eigentlich ändern sollten – und erst recht, weshalb sie das geänderte Verhalten auf Dauer beibeihalten sollten. Wer eine Unternehmenskultur aber zu verändern versucht, ohne dafür ein durchdachtes Konzept zu haben, handelt wie jemand, der in einem Computerprogramm Zeilen einfügt und Zeichen überschreibt, ohne die Programmiersprache zu beherrschen: Er kann von Glück reden, wenn seine Doktor-Eisenbart-Intervention keinen Schaden anrichtet; eine Veränderung zum Besseren wird er mit Sicherheit nicht bewirken. Der Unterschied zum Computerprogramm ist nur, dass es in sozialen Systemen weder eine Sicherheitskopie gibt noch eine Neustart-Taste.

Wenn Unternehmenskultur aus den Einstellungen und Gewohnheiten eines Unternehmens besteht, dann bedeutet Kulturveränderung, die Einstellungen und Gewohnheiten seiner Mitarbeiter und Führungskräfte zu verändern, und zwar dauerhaft. Da aber die meisten Menschen aber völlig im Reinen mit ihren heutigen Einstellungen und Gewohnheiten sind und keinerlei Bedarf für eine Veränderung sehen, ist Kulturveränderung in aller Regel kein leichter Gang. Die typischen Reaktionen auf die Ausrufung einer Kulturveränderung sind denn auch teils genervt ("Was haben sie denn jetzt schon wieder? Glauben die da oben vielleicht, wir hätten sonst nichts zu tun?!"), teils gekränkt bis trotzig ("Dann sollen sie doch erst einmal sagen, was sie an unserer Kultur auszusetzen haben!!")

Der Versuch, eine Kulturveränderung gegen den Widerstand der Mitarbeiter mit Gewalt durchzudrücken, mündet fast unweigerlich in einen Machtkampf und ist ziemlich aussichtslos – jedenfalls, wenn man keine paramilitärische "Kulturpolizei" einrichten möchte, die über die Einhaltung der neuen Spielregeln wacht. Doch das heißt nicht, dass man eine Kultur ausschließlich über einen breit angelegten partizipativen Prozess verändern kann: Man kann eine Kultur sehr wohl auch top-down verändern. Aber die Gründe für eine Verhaltensänderung müssen für die Adressaten erstens nachvollziehbar sein – und zweitens ausreichend stark.

Die Veränderung von Einstellungen und Gewohnheiten ist mühsam

Wie jeder aus eigener Erfahrung weiß, ist die Veränderung von Gewohnheiten mühsam, selbst wenn die innere Motivation dafür "eigentlich" vorhanden ist – anderenfalls würden wir mehr von unseren Neujahrsvorsätzen umsetzen. Doch gleich ob es darum geht, mehr Sport zu treiben, abzunehmen, das Rauchen aufzugeben, sich mehr Zeit für die Familie zu nehmen, geduldiger zu sein ... – allzu oft erweist sich, dass das Fleisch selbst dann schwach ist, wenn der Geist willig ist (oder zumindest willig zu sein glaubt). Die vielbeschworene "Macht der Gewohnheit" ist eben tatsächlich eine starke Macht, und das aus mehreren Gründen:

• Individuelles Beharrungsvermögen: Wir alle tendieren dazu, uns heute im Zweifelsfall so zu verhalten, wie wir uns gestern und vorgestern auch verhalten haben. Man sieht das zum Beispiel daran, wie schnell sich in Gruppen feste Sitzordnungen entwickeln. Solche Routinen ersparen uns die Notwendigkeit, bei ständig wiederkehrenden Aufgaben – vom Aufstehen über das Anziehen und Zähneputzen zum Aufbruch in die Arbeit – ständig neu entscheiden zu müssen, wie wir vorgehen sollen, und sie geben uns die beruhigende Gewissheit, es richtig zu machen. Wenn wir versuchen, bestimmte Gewohnheiten zu verändern, entstehen plötzlich holprige Stellen in den alltäglichen Abläufen: Wir müssen erst innehalten und uns neu orientieren, bevor wir wieder handlungsfähig sind. Aber noch mehr: Spätestens nach ein paar Tagen fehlen uns die alten Gewohnheiten irgendwie. Wenn jemand zum Beispiel das Rauchern aufhören will, ist das Problem keineswegs bloß der Nikotinentzug – mindestens genauso quälend sind die "Löcher" in bestimmten Alltagssituationen, zu denen gewohnheitsmäßig einfach eine Zigarette gehört. Umgekehrt passt der Sport, zu dem man "im Prinzip" felsenfest entschlossen ist, an keiner Stelle so richtig in den vollgepackten Alltag. Also verschiebt man das Vorhaben erst einmal, bis wieder etwas mehr Zeit ist. (Was natürlich niemals eintritt.)

• Belohnungen des unerwünschten Verhaltens: Ein ebenso häufiges wie wichtiges Hindernis für die Veränderung von Gewohnheiten ist, dass genau das Verhalten, das eigentlich verändert werden soll, kurzfristig seine angenehmen Seiten hat. Das Schnitzel mit Pommes lockt sogar doppelt stark, wenn man sich heldenhaft zum Abnehmen entschlossen hat. Denn dann ist man ja schon auf Verzicht und Entbehrungen eingestellt und fürchtet den drohenden quälenden Hunger. Hier kommt uns eine Gesetzmäßigkeit in die Quere, der sowohl in der persönlichen Lebensführung als auch im Management regelmäßig unsere großen Pläne durchkreuzt: "Kurzfristiger kleiner Nutzen schlägt langfristigen großen Nutzen." Vom Grundsatz her möchte der Chef wirklich die Selbständigkeit seiner Mitarbeiter fördern und ihnen mehr Freiräume zugestehen – aber bei dieser Aufgabe kommt es nun wirklich auf höchste Qualität an. Und bei der nächsten auch. Eigentlich will der Chef eine "Fehlerkultur", in der die Mitarbeiter Mut zu eigenständigen Entscheidungen entwickeln – aber dieser dumme Fehler hätte nun wirklich nicht passieren dürfen. An sich weiß er sehr wohl, dass er die neue Kultur selbst vorleben muss – aber in manchen Situationen kann einem wirklich der Kragen platzen. Peter Senge hat das treffend so formuliert: "Die Lösungen von heute sind die Probleme von morgen."

• Nachteile des erwünschten Verhaltens: Dinge anders zu machen als gewohnt, ist immer mit einem gewissen Umstellungsaufwand und damit meistens auch mit einer gewissen Unlust verbunden. Das gilt erst recht für Veränderungen, bei denen man erst einmal Zeit und Mühe investieren muss, bevor man ihren Nutzen erntet. Diese kurzfristigen "Mehrkosten" sind die Schlüsselstelle bei der Veränderung von Gewohnheiten: Wenn sie nicht bezahlt werden, war alles Übrige leeres Getöse. Heroische Grundsatzentscheidungen ("Ich werde ab sofort mehr Sport treiben!") werden in aller Regel nicht offiziell widerrufen, sondern durch eine Kette von Ad-hoc-Ausnahmeregelungen ausgehöhlt ("Heute habe ich so viel zu tun / ist so schlechtes Wetter / bin ich zu müde / ist es zu heiß / ist es zu kalt / fühle ich mich nicht gut / habe ich wirklich überhaupt keine Lust!"). Deshalb gilt die nüchterne Regel: Ob wir etwas wirklich wollen, erkennt man nicht an der Inbrunst, mit der wir uns das Ergebnis herbeiwünschen, sondern allein daran, ob wir den Preis der Veränderung bezahlen. Alle Vorsätze und Entschlüsse, deren Preis wir nicht bezahlen, sind ohne Rücksicht auf erschrockene Proteste in die Rubrik der Ausreden und Alibis, der Selbst- und Fremdtäuschung zu verbuchen.

• Widerstand gegen Fremdbestimmung: Wenn der Impuls zu einer Veränderung nicht aus dem eigenen Inneren kommt, sondern aus der Umgebung, ist die erste spontane Reaktion so gut wie immer Abwehr und ein Gefühl des Unwillens. Diese "Reaktanz" fällt schwächer aus, wenn uns die geforderten Veränderungen einleuchtend und vernünftig erscheinen; sie kann sich zu heftigem offenem oder verdecktem Widerstand auswachsen, wenn wir das Gefühl haben, dass sie entweder keinen Sinn ergeben oder uns ganz einfach gegen den Strich gehen – oder weil wir der Person, die sie fordert, nicht zugestehen, derart in unsere Handlungsfreiheit einzugreifen ("Wie kommt der dazu ...?!"). Der Widerstand kann sich in offener Rebellion äußern; er kann sich aber auch in Lippenbekenntnissen und Pro-forma-Aktivitäten niederschlagen, die sofort in sich zusammenbrechen, wenn der äußere Druck nachlässt oder die Betreffenden das Gefühl haben, nicht mehr unter Beobachtung zu stehen.

• Rückstellkräfte des sozialen Systems: Als ob das noch nicht genug wäre, kommt bei Veränderungen, die unseren Umgang mit anderen Menschen betreffen, hinzu, dass jede freiwillige Verhaltensänderung eines Einzelnen zugleich eine unfreiwillige Veränderung für die Umgebung mit sich bringt – und damit bei ihnen unvermeidlich Reaktanz sowie aktiven oder passiven Widerstand auslöst. Wenn der Chef beispielsweise auf einem Führungsseminar war und sich nun ernsthaft bemüht, die dort gewonnenen Einsichten in der Praxis umzusetzen, ist die spontane Reaktion seiner Mitarbeiter nicht etwa Begeisterung, sondern Irritation: "Was ist denn mit dem los? Der ist auf einmal so anders!" Die klassische Abwiegelung lautet denn auch: "Alles weghören, der Chef war auf einem Seminar!" Und eine Stimme aus dem Hintergrund tröstet: "Keine Sorge, den kriegen wir schon wieder normal!" Paradoxerweise wirken diese Rückstellkräfte nicht nur bei Veränderungen, die für das soziale System lästig oder anstrengend sind, sondern auch bei solchen, die eigentlich für alle Beteiligten vorteilhaft wären, wie etwa, wenn der Chef nach dem Seminar mehr Anerkennung und Ermutigung gibt.

Angesichts so vieler und so schwerwiegender Hindernisse könnte man sich fragen, ob das Verändern einer Unternehmenskultur überhaupt möglich ist. In der Tat ist Kulturveränderung ein schwieriges Unterfangen, doch es wird nicht dadurch leichter, dass man die Augen vor den beschriebenen Hindernissen verschließt. Andererseits zeigen zahlreiche Beispiele, dass Kulturveränderung möglich ist – und dass sich veränderte Gewohnheiten sogar in relativ kurzer Zeit durchsetzen können. Deshalb ist wichtig, an solchen erfolgreichen Beispielen zu studieren, auf welche Weise diese Veränderungen zustande kamen und welche Einflussfaktoren sie vorangetrieben, unterstützt und/oder beschleunigt haben.

Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2. erweiterte Auflage 2019). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

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Erfolgreiche Veränderungen unserer Kultur

Erfolgreiche Kulturveränderungen innerhalb von Unternehmen bekommt die Öffentlichkeit selten direkt mit. Sie registriert meistens nur mit einigem zeitlichen Abstand deren Auswirkungen, zum Beispiel einen verbesserten (oder nachlassenden) Service, bringt diese Veränderungen aber kaum je mit einer Kulturveränderung in Verbindung. Deshalb stehen auch kaum solche Beispiele als Studienobjekt zu Verfügung. Doch waren wir in den letzten Jahren Zeitzeugen erheblicher kultureller Veränderungen auf gesellschaftlicher Ebene, die sich mit beachtlicher Geschwindigkeit durchgesetzt und fest in unserem Alltag verankert haben. Das sind bzw. waren zum Teil ganz prosaische Dinge wie E-Mail, Internet, Handys, Wireless LAN, Smartphones ... – sie alle sind binnen weniger Jahre von exotischen Innovationen zum integralen Bestandteil unserer täglichen Gewohnheiten geworden und heute aus unserem Alltag kaum noch wegzudenken. In unserem Zusammenhang ist dabei nicht technische Seite von Interesse, sondern die rasche und dauerhafte Veränderung unserer Gewohnheiten: Wie kam es eigentlich dazu, dass wir all diese Dinge binnen relativ kurzer Zeit fest in unser Leben integriert haben?

Diese Entwicklung ist umso bemerkenswerter, als die meisten Menschen ja niemand gezwungen hat, diese neuen Gewohnheiten zu übernehmen. Hinter der Einführung von Handys, E-Mail und Internet stand kein Beschluss der Bundesregierung und kein "Cultural Change Program", es gab keine Vorschriften, keine Subventionen und nicht einmal eine groß angelegte Werbekampagne. Zwar gibt es natürlich Menschen, an denen diese Entwicklungen vorbeigegangen sind oder die sich ihnen bewusst verweigern. Doch in den berufstätigen Generationen und vor allem in qualifizierten Berufen dürfte die Durchdringung weit über 95 Prozent liegen. Wie kam es dazu? Wenn wir dies verstünden, wüssten wir einiges mehr darüber, auf welche Weise sich Gewohnheiten verändern (lassen) und welche Einflussfaktoren dabei eine Rolle spielen.

Bei der Suche nach den Auslösern dieser Veränderungen dürfen wir uns nicht täuschen lassen. Heutzutage ist es in der Tat so, dass man in den meisten Berufen kaum noch arbeitsfähig wäre ohne E-Mail und Internetzugang. In den meisten Firmen bekommen neue Mitarbeiter am ersten Arbeitstag ebenso selbstverständlich ein E-Mail-Konto zugeteilt wie einen Schreibtisch und ein Telefon. Aber das ist eine Folge der breiten Durchsetzung dieser Technik und nicht deren Ursache. Wenn nur 2 oder 5 Prozent der internen und externen Ansprechpartner E-Mail hätten, dann gäbe es kaum einen Grund, alle neuen Mitarbeiter mit einer E-Mail-Adresse auszustatten. Und wenn nur 2 oder 5 Prozent der Bevölkerung einen Internetzugang besäßen, hätten große und kleine Firmen sehr viel weniger Veranlassung, sich im Internet zu präsentieren. Beide Systeme mussten erst einmal die "kritische Masse" erreicht haben, also eine hinreichend große Zahl von Menschen dazu veranlasst haben, ihre Gewohnheiten zu ändern, bevor sie eine Eigendynamik entwickeln und sich explosionsartig ausbreiten konnten.

Erreichen und Überschreiten der "kritischen Masse"

Dieser Mechanismus gilt für viele kulturelle Veränderungen: Wenn sie erst einmal die kritische Masse erreicht und überschritten haben, ist ihr Erfolg kaum noch aufzuhalten, dann entwickelt sich ein Lawineneffekt. Die eigentliche Frage ist aber nicht, wie dieser Lawineneffekt funktioniert, sondern wie es dazu kommt, dass die betreffenden Entwicklungen überhaupt die kritische Masse erreicht haben, durch deren Überschreiten sie erst zum "Selbstläufer" werden. Die Frage aller Fragen lautet: Was veranlasst (eine ausreichend große Zahl von) Menschen dazu, ihre Gewohnheiten zu verändern, bevor die kritische Masse zusammengekommen ist? Auf welche Weise kam es zum Beispiel bei E-Mail, Internet und Handy dazu, dass so viele Leute mitmachten, dass die "kritische Masse" erreicht wurde? Und, notwendige Gegenfrage, wieso erreichen manche andere Neuerungen, die genauso vielversprechend scheinen, die kritische Masse nicht?

Im Falle von E-Mail und Internet dürfte das der schlichte Nutzen gewesen sein, den diese Systeme auch schon in ihrer Anfangszeit hatten, als nur einzelne "Szenen" bzw. einzelne Firmen an sie angeschlossen waren. Tatsächlich gab es Anfang der neunziger Jahre eine Phase, wo es hauptsächlich die Freaks aus der IT-Szene sowie die technischen Fachrichtungen der (amerikanischen) Universitäten waren, die per E-Mail kommunizierten. Damals wurde es zum Statussymbol unter Insidern, eine jener kryptischen Compuserve-Adressen zu besitzen, die aus zwölf Ziffern mit einem Komma nach der achten bestanden.

Der zweite "Infektionsweg" waren internationale Unternehmen. Auch wenn damals die meisten externen Geschäftspartner damals noch keine E-Mail-Adressen besaßen, war es einfach eine große Arbeitserleichterung, wenn man mit den weltweiten Kollegen ohne Rücksicht auf Zeitverschiebung, Abwesenheitszeiten und Meetings kommunizieren konnte. Deshalb begannen einzelne Firmen, zunächst zögernd und versuchsweise, E-Mail-Systeme einzurichten – wobei jeder neu hinzukommende Anwender den Nutzen des Gesamtsystems überproportional vergrößerte. Als die Anzahl der entstandenen Kommunikationsmöglichkeiten groß genug war, brach die Lawine des "Kulturwandels" los: Binnen weniger Jahre richteten immer mehr Firmen E-Mail ein, was den Nutzen des Gesamtsystems explosionsartig weiter anwachsen ließ. Und kurze Zeit später war es schon fast peinlich, wenn jemand zugeben musste, dass es in seiner Firma noch keine E-Mail gab.

Bei Notebooks und noch mehr bei Handys kam zu dem praktischen Nutzen noch ein beträchtlicher Status-Effekt: In den frühen Jahren dienten diese Dinger nicht nur zum Telefonieren, sondern auch und vor allem zum Nachweis der eigenen Wichtigkeit und Bedeutung. Infolgedessen telefonierten Berater, Außendienstler und andere bedeutende Menschen lange und laut an jedem Ort, wo die Menschheit die Chance hatte, sie dafür zu bewundern. Das machte Eindruck, also wuchs sprunghaft die Zahl derer, die – aus rein dienstlichen Gründen, versteht sich – auch so ein Gerät haben mussten: Die Lawine nahm Fahrt auf. Gerade bei den Handys gingen Statusgewinn und praktischer Nutzen eine verkaufsfördernde Verbindung ein: Wer auf den Statuseffekt aus war, sich oder anderen dies aber nicht eingestehen wollte, konnte ganz "rational und analytisch" begründen, warum er sich solch ein Gerät "aus reinen Effizienzgründen" angeschafft hatte. Und seit es den Herstellern gelungen ist, die Geräte als "Organizer", Palms und Smartphones zum Spielzeug für Erwachsene auszubauen, kommen Spielfreude und "Funktionslust" als weitere motivierende Elemente hinzu. Inzwischen scheint die Erinnerung daran, dass man mit diesen Geräten auch telefonieren kann, langsam, aber sicher verlorenzugehen.

Logische Konsequenz veränderter Rahmenbedingungen

Das birgt nun eine gute und eine schlechte Nachricht. Die gute Nachricht ist, dass Kulturveränderung relativ schnell und relativ leicht gehen kann, wenn – ja, wenn es für die Betroffenen einen ausreichend starken Grund gibt, sich die neuen Gewohnheiten zu eigen zu machen. Die schlechte Nachricht ist, dass es solch eines starken Grundes tatsächlich bedarf. Wo immer diese Motivation auch herkommt: Wenn Menschen nicht gute Gründe dafür sehen, ihr Verhalten zu ändern, werden sie es nicht tun. Das ist bei diesen elektronischen Arbeits- und Spielgeräten relativ einfach, weil sie ihren Anwendern in sich einen erheblichen Nutzen bieten. Ob dieser Nutzen eher praktischer Natur (Arbeitserleichterung) oder eher emotional (Selbstdarstellung) ist, ist weniger entscheidend als, ob er in ausreichendem Maße vorhanden ist. Wir machen Dinge heute anders als früher, einfach weil es uns aus unserer eigenen Sicht sinnvoll erscheint, diese Dinge heute anders zu machen als früher. Einzig und allein deshalb ändern wir unsere Gewohnheiten.

Aber was ist, wenn eine Veränderung der Gewohnheiten den Leuten keinen unmittelbaren Nutzen bringt, sondern ihnen eher Anstrengungen und Verzicht abverlangt? Ist dann keine Kulturveränderung möglich? Doch – allerdings muss es auch dann andere wichtige Gründe für eine Verhaltensänderung geben. Auch dafür gibt es eindrucksvolle gesellschaftliche Beispiele aus jüngster Zeit. So ist die Sparquote in Deutschland in den letzten Jahren von 9,2 % (2000) auf 11,2 % (2008) gestiegen. Was auf den ersten Blick nach einer geringen Differenz klingt, ist in Wirklichkeit ein gewaltiger Anstieg: Erstens müssen diese zusätzlichen Rücklagen ja von dem frei verfügbaren Einkommen abgezwackt werden, das bei den meisten Bürgern nur einen Bruchteil ihres Nettoeinkommens ausmacht. Und zweitens machen diese 2,0 Prozentpunkte bei insgesamt 82 Millionen Deutschen in Summe einen hohen mehrstelligen Milliardenbetrag aus.

Abb.: Die Sparquote in Deutschland ist zwischen 1998 und 2008 stark angestiegen – was waren die Ursachen?

Gleich ob man diesen Anstieg positiv (Altersvorsorge) oder negativ (Binnennachfrage) bewertet, in jedem Falle stellt er eine bedeutende Veränderung unserer kollektiven Gewohnheiten dar. Sie ist umso bemerkenswerter, als Sparen ja keinen Spaß macht, sondern Verzicht und Einschränkungen bedeutet, als kleinbürgerlich gilt und einem weder bewundernde Blicke noch den Neid der Nachbarn einträgt. Was also waren die Motive, das gesamte Ausgabenverhalten völlig umzustellen und deutlich mehr Geld als bisher auf die hohe Kante zu legen? Mit hoher Wahrscheinlichkeit war die Ursache weder eine Rückbesinnung auf konservative Werte ("Schaffe, spare, Häusle baue") noch waren es die Appelle der Politiker, eine private Alterssicherung aufzubauen. Unwahrscheinlich auch, dass die Mahnung von Umweltschützern, dass wir ökologisch über unsere Verhältnisse leben, plötzlich Beachtung fanden, nachdem sie zuvor jahrzehntelang folgenlos verhallt waren. Wahrscheinlich ist vielmehr, dass das Wort vom "Angstsparen" trotz der mitschwingenden subtilen Diffamierung den Kern der Sache trifft: Angesichts von immer neuen Entlassungswellen, hoher Arbeitslosigkeit und fortgesetzten Einschnitten ins soziale Netz wurde wohl immer mehr Menschen bewusst, dass sie sich ihrer künftigen Einnahmen keineswegs so sicher sein können wie ihrer Ausgaben.

Ob es für einen Menschen sinnvoll ist zu sparen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Wer keine oder nur sehr geringe Rücklagen hat und aus seinem Einkommen auch kaum welche bilden kann, für den lohnt sich das Sparen nicht: Seine Rücklagen wären ohnehin schnell aufgezehrt, und dann wäre er so oder so auf "Hartz IV" angewiesen. Wer hingegen ein mittleres Einkommen hat und bereits einige Rücklagen besitzt, für den ist es klug, verstärkt zu sparen, vor allem, wenn er es im Falle eines Arbeitsplatzverlustes mit den angewachsenen Vermögen bis zum "rettenden Ufer der Rente" schaffen kann. Ebenso lohnt sich das Sparen für den, der zwar geringe Rücklagen, aber ein gutes Einkommen hat. Er gewinnt dadurch eine andere Form von Sicherheit: Auch wenn es nicht bis zur Rente reicht, verschafft es ihm doch die Fähigkeit, eventuelle Durststrecken zu überstehen und/oder trotz eines in Zukunft vielleicht niedrigeren Einkommens nicht in die Nähe jener Gefahrenzone zu kommen, ab der er einen sozialen Abstieg in Kauf nehmen müsste, bevor er öffentliche Unterstützung bekäme. Nur wer bereits ein größeres Vermögen oder ein unerschütterliches Selbstvertrauen hat, für den gibt es keinen Grund, mehr als bisher zu sparen. Da aber die breite Mittelbau unserer Gesellschaft weder so arm ist, dass er nichts mehr zu verlieren hat, noch so reich, dass er nichts mehr befürchten muss, erweist sich jener starke Anstieg der Sparquote, auch wenn sie der Binnennachfrage nicht gut bekommt, subjektiv als völlig schlüssiges und logisches Verhalten.

"Kulturveräderung aus Versehen"

Offenkundig ist es der Politik also gelungen, binnen weniger Jahre eine gigantische Kulturveränderung auszulösen. Doch wäre es wohl unzutreffend, ihr dabei ein gezieltes und planmäßiges Handeln zu unterstellen: Mit Sicherheit gab es keine parteiübergreifende Verschwörung, die Angst vor Arbeitslosigkeit und sozialem Abstieg zu schüren, um so eine riesige Sparwelle auszulösen (und nebenbei die Binnenkonjunktur zum Stillstand zu bringen). Allem Anschein nach hat die Politik diese Kulturveränderung vielmehr unvorhergesehen und unbeabsichtigt ausgelöst, und zwar als Nebenwirkung von Maßnahmen und Ankündigungen, die eigentlich ganz anderen Zwecken dienten, nämlich vor allem dem Abbau der Arbeitslosigkeit. Weil solch eine "Kulturveränderung aus Versehen" aber nicht nur in der Politik möglich ist, sollte dieses Beispiel auch Unternehmern, Vorständen und Geschäftsführern eine Warnung sein: Offensichtlich beeinflusst man eine Kultur nicht bloß dann, wenn man beabsichtigt, sie zu verändern (dann vielleicht sogar am wenigsten). Vielmehr kann man, wenn man nicht höllisch aufpasst, mit zahlreichen Maßnahmen, die eigentlich ganz andere Ziele verfolgen, ungewollt eine Kulturveränderung herbeiführen. Wobei die so ausgelöste Kulturveränderung häufig in eine Richtung geht, die ganz und gar nicht den eigenen Intentionen entspricht.

Aber durch welche Interventionen hat die Politik diese Kulturveränderung bewirkt? Wenn die Diagnose des "Angstsparens" richtig ist, dann wäre ja die Frage: Weshalb ist die Angst denn innerhalb weniger Jahre so stark angestiegen, dass größere Teile der Bevölkerung ihr Sparverhalten radikal umgestellt haben? Möglicherweise hat dabei die anhaltende Diskussion über die Sicherheit der Renten eine Rolle gespielt, desgleichen die inzwischen verbreitete Erwartung, dass das Rentenniveau in künftigen Jahrzehnten deutlich unter dem heutigen liegen wird. Sehr viel mehr Leidensdruck haben aber wohl die unzähligen Forderungen, Vorschläge, Ankündigungen und tatsächlichen Einschnitte ins soziale Netz ausgelöst, vor allem die im Bereich der Absicherung vor Arbeitslosigkeit. Durch sie wurde vielen Menschlen klar: In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit kann ich, falls ich meinen Job verlieren sollte, nicht ohne Weiteres damit rechnen, rasch einen neuen zu finden. Arbeitslosengeld bekäme ich aber nur für 12 Monate – danach hätte ich ein Problem.

Tatsächlich wurde im März 2002 nach einer langen, quälenden Diskussion die sogenannte "Agenda 2010" verabschiedet, die unter anderem eine Lockerung des Kündigungsschutzes, eine Begrenzung des Arbeitslosengelds auf zwölf Monate und eine Abschaffung der bisherigen Arbeitslosenhilfe vorsah. An deren Stelle trat das "Arbeitslosengeld 2", das jedoch an Bedürftigkeit gekoppelt war. Wer also arbeitslos wird und Rücklagen besitzt, muss nach der neuen Rechtslage nach einem Jahr Arbeitslosengeld erst einmal diese Rücklagen aufzehren, bevor er auf staatliche "Stütze" zählen kann. Zugleich wurden die Regelung zur Zumutbarkeit von Arbeitsangeboten verschärft; Arbeitslose müssen Stellenangebote nun auch dann annehmen, wenn sie dafür überqualifiziert sind und/oder der Lohn nicht existenzsichernd ist; anderenfalls droht ihnen die Kürzung der Leistungen. Damit soll nicht gesagt werden, dass all diese Änderungen falsch waren; es soll vielmehr sichtbar machen, dass sie – vermutlich ohne jede Absicht – eine Kulturveränderung in Richtung Angstsparen ausgelöst haben.

Die Ironie bei der Sache ist: Wenn man Politiker und Experten zehn Jahre davor gefragt hätte, was man denn tun könnte, um eine Steigerung der Sparquote um ein bis zwei Prozent zu erreichen, wäre dabei alles Mögliche herausgekommen, nur keine Agenda 2010. Die einen hätten vielleicht groß angelegte Werbekampagnen vorgeschlagen oder eine Wiederaufnahme der staatlichen Sparförderung. Andere hätten darauf hingewiesen, dass der Begriff "Sparen" negativ besetzt sei, und deshalb als erstes die Suche nach einem anderen, positiv besetzten Begriff empfohlen. Wieder andere hätten erklärt, dass zwei Prozent mehr ein völlig unrealistisches Ziel sei, da die Sparquote ja aus dem frei verfügbaren Einkommen entnommen werde, welches bei vielen Verbrauchern kaum mehr als paar Prozent ihres Nettoeinkommens ausmacht. Nur an die Gründe, die das Sparen subjektiv vernünftig oder gar dringend erforderlich machen, hätten vermutlich die wenigsten gedacht. Entsprechend gering wären wohl auch die Auswirkungen solcher Maßnahmen auf die tatsächliche Sparquote gewesen – im Gegensatz zun ungewollten Nebenwirkungen der quälenden Hartz-IV-Diskussion.

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Das "Grundgesetz der Kulturveränderung"

Der Grund, weshalb es sowohl Politikern als auch Managern und Beratern häufiger versehentlich als beabsichtigt gelingt, kulturelle Veränderungen auszulösen, ist, dass sie sich einen ebenso einfachen wie zentralen Zusammenhang nicht klar machen:

Menschen verhalten sich völlig sinnvoll und logisch – vor dem Hintergrund ihrer Wahrnehmung und Beurteilung der Realität und vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Ziele, Werte und Interessen.

Deshalb müsste man sich im Falle der Sparquote eigentlich nur fragen: Wie würde sich ein Mensch vernünftigerweise verhalten, der (a) einen anständig bezahlten Job hat, aber (b) nicht hundertprozentig sicher ist, dass er ihn in ein oder zwei Jahren auch noch haben wird, der (c) einen sozialen Abstieg unbedingt vermeiden möchte und der (d) nun erfährt, dass das volle Arbeitslosengeld künftig nur noch für begrenzte Zeit bezahlt und danach auf Sozialhilfeniveau abgesenkt wird, und zwar (e) unter Anrechnung des vorhandenen Vermögens? Unter diesen Bedingungen liegt auf der Hand, dass für diesen Menschen Sparen eine gute Idee wäre – ganz besonders dann, wenn er nicht mehr allzu viele Jahre bis zur Rente hat oder wenn er sehr gut verdient. Und siehe da: Genau das tun die Leute.

Seltsamerweise ist dieses Erklärungsmodell vielen Managern und Beratern "zu einfach": Sie ziehen es vor zu glauben, dass das Verhalten vieler Menschen "irrational" und von mancherlei negativen Motiven gesteuert sei. Das ist schwer zu widerlegen, weil sich ja kaum beweisen lässt, dass bestimmte "irrationale" oder "negative" Motive nicht vorhanden sind. Doch lässt sich das in einer Unternehmenskultur vorherrschende Verhalten in aller Regel schlüssig erklären, ohne zu unterstellen, dass die Mitarbeite dumm, faul oder böswillig wären. Allerdings muss man sich dafür die Mühe machen, sich in die Sichtweise der Adressaten hineinzudenken und -zufühlen. Wer stattdessen aus der Warte eines vermeintlich objektiven, in Wirklichkeit aber nur verständnislosen Betrachters aus über "irrationales Verhalten" fabuliert, beraubt sich der Chance, die innere Logik des heutigen Verhaltens zu begreifen, und führt damit letztlich nur einen überzeugenden Nachweis für mangelnde Empathie, gepaart mit einem Streben nach Überlegenheit.

Dummheit und Böswilligkeit, die gerne zur Erklärung von unerwünschtem Verhalten herangezogen werden, können in aller Regel nicht erklären, weshalb sich ein ganzes Unternehmen (oder doch große Teile davon) so verhält, wie es sich verhält. Selbst wenn man unterstellte, dass 20 Prozent der Mitarbeiter dumm und 10 Prozent bösartig wären, würde dies keine Erklärung dafür liefern, weshalb sich 80 bis 90, oftmals auch 99 Prozent der Mitarbeiter in einer unerwünschten Weise verhalten. Das Erklärungsmodell, dass Menschen vernünftig handeln – wohlgemerkt, vor dem Hintergrund ihrer Wahrnehmung und Beurteilung der Realität und vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Ziele, Werte und Interessen –, erweist sich dagegen in der Praxis als eine äußerst fruchtbare und zielführende Hypothese. Doch vermutlich ist dieses Erklärungsmodell nicht nur nützlich, sondern auch richtig. Denn wenn der individualpsychologische Gedanke zutrifft, dass menschliches Verhalten immer zielgerichtet ist, dann bedeutet das ja, dass sich jegliches Handeln logisch aus den Zielen der jeweiligen Personen sowie aus ihrer persönlichen Weltsicht ("private Logik") ableitet.

Vernünftige Gründe für eine Verhaltensänderung schaffen

Das Denkmodell, dass Menschen sich unter den gegebenen Umständen vernünftig verhalten, liefert zugleich den Schlüssel zu einer gezielten und planmäßigen Kulturveränderung. Denn wenn sich die Menschen vernünftig verhalten – das heißt so, dass sie unter den gegebenen Umständen ihre Ziele erreichen –, dann lässt sich die zentrale Frage der Kulturveränderung so umformulieren: Wie müssten sich die Rahmenbedingungen ändern, damit das von uns gewünschte Verhalten für die betreffenden Personen subjektiv vernünftig wird, und zwar vor dem Hintergrund ihrer persönlichen Ziele und Werte?

1. Er kann dafür sorgen, dass die Gründe stärker werden, die für die Übernahme der neuen Gewohnheiten sprechen;
2. er kann die Nachteile vergrößern, die es hat, wenn jemand die neuen Gewohnheiten nicht annimmt;
3. er kann die Gründe beseitigen oder abschwächen, welche für die Beibehaltung der bisherigen Gewohnheiten sprechen;
4. er kann die Nachteile beseitigen oder reduzieren, die es hat, wenn man von den bisherigen Gewohnheiten abweicht und die neuen Gewohnheiten annimmt.

Besonders wichtig sind dabei der erste und der vierte Punkt: Wie Peter Scott-Morgan in seinem Buch The Unwritten Rules of the Game zu Recht anmerkt, setzt man Menschen massiv unter Stress, bis hin zu einer Handlungsblockade, wenn eine Verhaltensänderung für sie sowohl starke positive Aspekte als auch erhebliche Nachteile hätte. Man stürzt sie damit, wie man es in der Psychologie nennt, in einen (ziemlich nutzlosen) Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt.

Um auf das Verhalten von Menschen Einfluss nehmen zu können, müssen wir also zweierlei wissen: Erstens, was die Adressaten überhaupt als Vor- und Nachteile ansehen, was also ihre Ziele und Motive sind; zweitens, welche Vorteile der bisherigen Gewohnheiten aus ihrer Sicht haben bzw. welche Nachteile es unter den bisherigen Umständen hätte, von ihnen abzuweichen. Beides ist Gegenstand der Kulturanalyse. Sie liefert insofern den Schlüssel zu einer Kulturveränderung, als man die innere Logik der heutigen Gewohnheiten verstanden haben muss, damit man die Chance hat, die Rahmenbedingungen gezielt so zu verändern, dass ein anderes Verhalten subjektiv sinnvoll wird. Alles andere ist sinnloses Herumprobieren, das im besten Fall wirkungslos, im ungünstigsten (und wahrscheinlicheren) Fall aber schädlich ist. Als nützliches Analyseraster hat sich in unserer Arbeit das Modell von Peter Scott-Morgan erwiesen:

Abb.: Die "Feinmechanik" der Unternehmenskultur – oder: Weshalb Menschen handeln, wie sie handeln (nach Peter Scott-Morgan)

Wer eine Unternehmenskultur verändern will, sollte sich darüber klar zu sein, dass nicht jedes dieser drei Elemente beinflussbar ist: Insbesondere die "Motivators", also das, was Menschen in ihrer Arbeit motiviert, was sie erreichen oder vermeiden wollen, unterliegen so gut wie gar nicht dem Zugriff des Unternehmens. Deshalb ist es ziemlich sinnlos, bei der Kulturveränderung hier anzusetzen – etwa durch den Versuch, die Mitarbeiter mit eindringlichen Appellen, mit Leitbildern oder anderen propagandistischen Waffen davon zu überzeugen, dass sie andere Ziele anstreben sollten. In deutlich größerem Maße unterliegen dem Zugriff des Unternehmens dagegen die "Enablers" und die "Triggers", also die Instanzen, die darüber entscheiden, ob die Mitarbeiter bekommen, was sie anstreben ("Enablers"), und die (offiziellen oder inoffiziellen) Kriterien, von denen dies abhängt ("Triggers"). Deshalb liegen hier die entscheidenden Hebel zur Kulturveränderung: Wenn sich die Bedingungen ändern, unter denen die Mitarbeiter aller Ebenen ihre Ziele erreichen, werden die meisten von ihnen erstaunlich schnell ihr Verhalten ändern.

Veränderung der Rahmenbedingungen des Handelns

Der gezielte Umbau der Bedingungen, unter denen Führungskräfte und Mitarbeiter ihre persönlichen Ziele erreichen, ist daher das entscheidende Instrument der Kulturveränderung. So ist zum Beispiel vielen jüngeren Mitarbeitern und Führungskräften wichtig, Karriere zu machen; die zentrale Frage ist für sie daher: "Was muss ich hier in diesem Laden tun, um voranzukommen?" Die meisten von ihnen sind in recht weit gesteckten Grenzen dazu bereit, sich an die gegebenen Spielregeln anzupassen und das für ihr Fortkommen Notwendige zu tun. Dabei scheren sich vor allem die Besten und Cleversten ziemlich wenig um offizielle Verlautbarungen, sondern beobachten scharf und sorgfältig, worauf es in ihrer Firma wirklich ankommt. Wer jemals in entspannter Atmosphäre mit Nachwuchs-Führungskräften über solche Dinge gesprochen hat, weiß, wie frappierend (und manchmal beängstigend) präzise diese Beobachtungen sind.

Diese Erkenntnisse setzen sie dann auch konsequent um: Wenn es in erster Linie wichtig ist, den direkten Vorgesetzten glücklich zu machen und/oder bei dessen Chef einen guten Eindruck zu hinterlassen, dann tun dies viele Nachwuchskräfte gnadenlos – auch wenn ihnen abverlangt, deren selbstgefälligen Narzissmus zu bedienen. Wenn es zweckmäßig ist, sich mit eigenen Ideen zu profilieren, tun sie das genauso konsequent wie, wenn es ratsam ist, sich jeglicher Kritik zu enthalten und auf keinen Fall etwas grundlegend in Frage zu stellen. Bei manchen flackert dabei in schwachen Momenten, wenn sie sich allzu sehr verbiegen mussten, so etwas wie Widerwillen und Frustration auf. Aber bald beißen sie wieder die Zähne zusammen: Karriere hat eben ihren Preis, und der kann auch aus Schmerzen im Rückgrat bestehen.

Andererseits kann genau diese Frustration eine zusätzliche Energiequelle für eine sinnvolle Kulturveränderung sein. Denn die meisten Menschen – und erst recht ambitionierte Nachwuchskräfte – würden natürlich lieber Karriere machen, indem sie ihren Beitrag zu etwas Größerem leisten, als dadurch, dass sie ihren Vorgesetzten nach dem Mund reden. Deshalb werden viele, und ganz besonders Ihre besten Mitarbeiter und Führungskräfte eine ermutigende Kulturveränderung nicht nur wegen veränderter Erfolgskriterien unterstützen, also letztlich infolge veränderter Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen ("Kontingenz-Management"), sondern auch aus freien Stücken. Zum Teil sogar mit Begeisterung, weil sie ihnen die Möglichkeit eröffnet, mehr aus ihren Talenten und Fähigkeiten zu machen und einen größeren Beitrag zum gemeinsamen Erfolg zu leisten. Trotzdem ziehen viele nur dann mit, wenn es für sie auch persönlich nützlich ist – oder wenn es zumindest aufhört, ein Nachteil zu sein.

Wenn Sie also beispielsweise möchten, dass in Ihrem Unternehmen mehr Innovationsbereitschaft und mehr Mut zum Verlassen ausgetretener Pfade entsteht, dann müssen Sie im Grunde "nur" dafür sorgen, dass es für ambitionierte Mitarbeiter vernünftig wird, sich entsprechend zu verhalten. Dazu ist es nützlich, als erstes herauszufinden, aus welchen Gründen es heute für diese Mitarbeiter rational ist, genau dies nicht zu tun – und zwar selbst dann nicht, wenn ihnen die hausübliche Risikoscheu auf die Nerven geht und sie "eigentlich" gerne etwas unkonventioneller an manche Dinge herangehen würden. Das wiederum erfahren Sie, wenn Sie sich im Zuge der Kulturanalyse erklären lassen, was die Mitarbeiter heute daran hindert, mehr Experimentierfreude und Risikobereitschaft zu zeigen. Wenn Sie diese Gründe wirklich verstanden haben, brauchen Sie sie bloß noch zu verändern – dann wird sich die Kultur den veränderten Rahmenbedingungen erstaunlich schnell anpassen.

Natürlich ist das Verändern dieser Gründe nicht ganz so einfach, wie es sich anhört, denn zumeist sind sie fest in den Glaubenssätzen, Spielregeln und Prozessen, also in den "Sitten und Gebräuchen" des Unternehmens verankert. Sie spiegeln sich im Zweifelsfall nicht nur im Beurteilungssystem wider, das sich relativ leicht verändern ließe (außer in Großkonzernen), sondern zum Beispiel auch in jenen unbewussten Bewertungsmaßstäben, welche die Intuition der langjährigen Führungskräfte prägen, und in einer Vielzahl von ermutigenden und entmutigenden Signalen, die diese Führungskräfte ständig an ihr Umfeld ausstrahlen – und die gerade von ehrgeizigen Nachwuchskräften mit höchster Sensibilität registriert werden. An einer Änderung der Führungskultur kommt man daher in aller Regel nicht vorbei. Aber die Behauptung ist ja auch nicht, dass Kulturveränderung einfach ist; die Aussage ist nur, dass sie möglich ist, wenn man die Rahmenbedingungen des Handelns verändert – und dass sie dann sogar relativ rasch gehen kann.

Führungsnachwuchs als "Bioindikatoren der Kulturveränderung"

Gerade weil Nachwuchs-Führungskräfte besonders anpassungsfähig und anpassungswillig sind, sind sie auch die schnellsten Frühindikatoren der Kulturveränderung. Wichtig ist dabei, nicht so sehr auf jene "Idealisten" zu schauen, die vor lauter Idealismus schon auch mal vor die Wand laufen, wenn man sie nur hinreichend in Begeisterung versetzt, sondern auf die nüchternen, ehrgeizigen Pragmatiker, die auch der verheißungsvollsten Ankündigung nur dann folgen, wenn sie davon überzeugt sind, dass es ihrem Fortkommen dient, weil die Weichen tatsächlich und dauerhaft neu gestellt wurden. Wenn diese "Karriere-Pragmatiker" ihre Gewohnheiten neu justieren, dann ist der erste große Schritt der Kulturveränderung geschafft. Eine Schlüsselrolle spielen dabei oft Beförderungsentscheidungen, und zwar sowohl im Positiven wie im Negativen: Von ihnen geht eine besondere Signalwirkung aus.

Zwei andere Gruppierungen reagieren erfahrungsgemäß deutlich träger auf veränderte Steuerungssysteme: Zum einen die einfachen Mitarbeiter, die keine großen Karriereambitionen (mehr) haben und ihr Verhalten deshalb hauptsächlich danach ausrichten, was sie tun müssen, um erstens ihre bisherigen Handlungsspielräume zu erhalten und zweitens keinen Ärger zu bekommen (oder umgekehrt); zum anderen die etablierten Führungskräfte, die besonders darauf achten, ihre Position und ihr Ansehen zu wahren. Beide Gruppen beobachten jede Veränderung vor allem aus der Perspektive, ob sie ihre Interessen bedrohen könnte.

Außerdem haben im Laufe ihres langen Berufslebens schon so viele kurzlebige Initiativen erlebt, dass sie nicht hinter jedem Wellenschlag gleich eine dauerhafte Kurskorrektur vermuten. Dementsprechend ist ihr Beharrungsvermögen größer – und entsprechend überzeugend müssen die Beweise sein, dass sich die Rahmenbedingungen tatsächlich und dauerhaft verändert haben. Bevor sie sich allmählich und teils unter Ächzen an veränderte Spielregeln anpassen, müssen sie erst einmal von der Dauerhaftigkeit des neuen Kurses überzeugt werden. Oft geschieht das erst, nachdem einige heftige Konflikte den Beweis dafür erbracht haben, dass es das Management wirklich ernst meint.

Diese Abfolge bringt zuweilen einige Komplikationen mit sich. Denn in aller Regel sind ja die mittleren und oberen Manager die Vorgesetzten der Nachwuchskräfte und bestimmen maßgeblich die Rahmenbedingungen von deren Handeln. Infolgedessen geraten engagierte Nachwuchskräfte hier leicht in einer Zwickmühle: Einerseits würden sie sich gerne an der neuen, veränderten Richtung orientieren, andererseits wäre es karrieretaktisch unklug, damit ihren direkten Chef oder dessen Chef zu verärgern – also genau jene Führungsebenen, die sich bei Veränderungen in aller Regel nicht so hektisch bewegen. Aus diesem Zwiespalt kann leicht ein lähmender Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt entstehen, wie von Peter Scott-Morgan beschrieben: Die Betreffenden versuchen dann, oft unter erheblichem persönlichen Unbehagen, beide Seiten von ihrer Loyalität zu überzeugen – und lehnen sich daher in keiner Richtung allzu weit aus dem Fenster. Diese Zwickmühle erklärt, weshalb der Zug der Kulturveränderung, wie von geheimnisvollen Magnetfeldern abgebremst, oft schon bei der Ausfahrt aus dem Bahnhof rapide an Geschwindigkeit verliert.

Die Machtfrage und ihre Beantwortung

Wer eine Unternehmenskultur ernstlich verändern will, kommt nicht umhin, die Auseinandersetzung mit denjenigen zu suchen, die bei dieser Veränderung nicht mitziehen. Auch wenn dabei nicht gleich die ganz großen Geschütze wie Abmahnung und Trennung aufgefahren werden müssen, ist die Durchsetzung der Veränderung nicht nur eine Frage der persönlichen Konfliktbereitschaft, sondern auch eine Machtfrage. Wenn einflussreiche Führungskräfte oder Meinungsführer an der Basis sich weigern mitzuziehen, stoßen sowohl interne Projektteams als auch externe Berater schnell an ihre Grenzen. Sie können (und sollten) das Problem im Gespräch mit den Betreffenden offen zum Thema machen, doch wenn die sie kühl abblitzen lassen oder "Widerstand durch Zustimmung" praktizieren, sind sie rasch am Ende ihrer Möglichkeiten. Dann hat nur noch das Machtzentrum der Organisation, also der Vorstand bzw. die Geschäftsführung, die Möglichkeit, die angestrebten Veränderungen durchzusetzen. Und diese Ebenen stehen dann auch vor der Entscheidung, es entweder zu tun oder es zu lassen, mit allen Konsequenzen, welche sowohl die eine als auch die andere Entscheidung mit sich bringt.

Diese Entscheidung ist in aller Regel nicht leicht, denn es sind in aller Regel nicht die schwächsten Führungskräfte oder Mitarbeiter, die die Geschäftsleitung auf diese Weise herausfordern. Mittelmäßige Kräfte hüten sich normalerweise, in realistischer Einschätzung ihrer Ersetzbarkeit, sich zu weit aus dem Fenster zu lehnen. Fast immer sind es vielmehr genau die "machtbewussten Unersetzlichen", die die Geschäftsleitung in die Verlegenheit bringen, zwischen zwei unerfreulichen Alternativen wählen zu müssen. Und in diesem Dilemma bekommen die Entscheider erfahrungsgemäß oft weiche Knie, weil sie nicht riskieren wollen, Mitarbeiter bzw. Führungskräfte zu verprellen, auf den sie nicht verzichten können oder nicht verzichten zu können glauben. Da der Konflikt zu diesem Zeitpunkt aber bereits aufmerksam beobachtet wird, bedeutet das Einknicken der Geschäftsleitung einen schweren Rückschlag für die Kulturveränderung, und es löst fast zwangsläufig Folgekonflikte aus, frei nach dem uns allen schon aus dem Kindergarten bekannten Motto: "Wenn der das darf, dann darf ich aber auch ..."

Trotzdem wäre es zu einfach zu fordern, dass die Geschäftsführung bzw. der Vorstand hier "unter allen Umständen hart bleiben" müsse. Auch diese Entscheidung ist, wie so vieles im Leben, eine Abwägungssache, in diesem Falle die Wahl zwischen zwei Übeln: Einerseits der Verstimmung und dem möglichen Verlust eines erfolgreichen Regelignoranten, andererseits einem ernsthaften Rückschlag für die angestrebte Kulturveränderung. Beide Entscheidungen sind möglich und zulässig, doch muss man in beidem Fällen eben auch ihren Preis bezahlen, das heißt, den entsprechenden Folgeschäden in Kauf nehmen. Nur eines hat keinen Sinn, nämlich zu versuchen, das Dilemma durch beherztes Verleugnen zu lösen: Wer sich einredet, dass es die Kulturveränderung schon nicht schaden werde, wenn er an dieser Stelle ein Auge zudrückt, der lügt sich in die Tasche – und riskiert, nicht durch sein Handeln, sondern durch seine Weigerung, die Konsequenzen seines Handelns wahrzunehmen und zu akzeptieren, den Respekt seiner Umgebung zu verlieren. Und damit zumindest einen Teil seiner Fähigkeit zur glaubwürdigen Führung.

Wendepunkte

Vielleicht ist da eine Erfahrung ermutigend, die ich mittlerweile zu oft gemacht habe, um sie für Zufall zu halten, auch wenn es nicht ganz einfach ist, sie zu erklären: In etlichen Fällen, in denen sich der Vorstand – oft nach langem Zögern und unter erheblichen Bauchschmerzen – entschieden hatte, sich den betreffenden Leistungsträger zur Brust zu nehmen und ihn unmissverständlich mit der Forderung zu konfrontieren, entweder die Veränderung mitzutragen oder das Unternehmen zu verlassen, folgten beinahe zeitgleich deutliche Signale des Einlenkens – und das oft schon, bevor das entscheidende Gespräch stattgefunden hatte!

Vermutlich ist dabei weder Magie noch "Gedankenübertragung" im Spiel: Offenbar haben gerade machtbewusste Menschen ein feines Gespür dafür, wie weit sie bei ihrem Gegenüber gehen können und ab wann sie den Bogen überspannen würden. Dabei nehmen sie anscheinend sehr wachsam jene feinen Signale der Entschiedenheit auf, mit denen sich eine innerlich getroffene Entscheidung unmerklich nach außen ausdrückt. Das Problem ist nur, dass dieser Mechanismus nur greift, wenn man die Entscheidung wirklich getroffen hat – und das heißt, wenn man sich entschieden hat, ihren Preis zu bezahlen. Es nützt also nichts, zu versuchen, sich und anderen Entschiedenheit vorzuspiegeln: Es geht nicht um Bluffen, sondern "nur" um das innerliche Akzeptieren des Preises.

Deshalb gelingen solche Klärungen sehr viel öfter als man erwarten würde, ohne dass tatsächlich eine Trennung erforderlich wird. Andererseits ist es nicht ungewöhnlich, dass im Zuge einer Kulturveränderung einzelne Mitarbeiter – und Führungskräfte – das Unternehmen verlassen. Aber das geschieht in der Regel nicht in einem "Showdown", sondern es entwickelt sich über die Zeit, wenn die betreffenden Personen feststellen, dass sie sich mit der neuen Kultur, die sich da entwickelt, nicht mehr wohlfühlen. Sie verabschieden sich dann, je nach Charakter, teils still und leise, teils spektakulär und zuweilen unter heftigen Vorwürfen. Doch in fast jedem dieser Fälle unterstützt ihr Abgang, selbst wenn er vorübergehend zu Bestürzung und Verunsicherung führt, die Kulturveränderung mehr als dass er sie aufhält. In diesem Sinne sind solche Abwanderungen durchaus eine heilsame Bereinigung. Umgekehrt kann es auch sein, dass das Management feststellt, dass manche Mitarbeiter oder Führungskräfte nicht mehr in die veränderte Kultur passen. Auch in diesem Fall kann eine faire Trennung letztlich für alle Beteiligten die bessere Lösung sein als die Verschleppung eines Zustands, der im Grunde für niemanden befriedigend ist.

Oft sind es solche "Krisensituationen", die den Wendepunkt einer Kulturveränderung markieren: Je nachdem, wie bei solchen und ähnlichen Konflikten die Entscheidung ausfiel, ist die Veränderungsinitiative dann entweder angeknackst oder gar gebrochen, oder sie hat den entscheidenden Durchbruch geschafft, ab dem sehr vieles leichter, besser und schneller geht. Auch wenn das keine Garantie für alle Zeiten ist, weil später neue Hindernisse auftauchen können, scheinen solche archaischen Wendepunkte auch noch in der heutigen Zeit für die Veränderung von Unternehmenskulturen Bedeutung zu haben. Deshalb ist es in diesem Falle wirklich angebracht, die Krise nicht zu fürchten, sondern sie als Chance zu verstehen.

Literatur:

Berner, Winfried (2012): Culture Change – Unternehmenskultur zum Wettbewerbsvorteil machen

Scott-Morgan, Peter (1994): The Unwritten Rules of the Game
(Von der deutschen Übersetzung mit dem Titel Die heimlichen Spielregel rate ich ab, weil sie teils kaum verständlich, teils irreführend ist)

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