Special: Unternehmenskultur

Fehlerkultur: Die Suche nach einem besseren Umgang mit der menschlichen Unvollkommenheit

Die Forderung nach einer "Fehlerkultur" ist in fast jedem Unternehmen zu hören. Man fragt sich, wieso sie eigentlich so populär ist – und zugleich offenbar so selten erfüllt. Es scheint da jedenfalls ein Thema zu geben. Wenn man jedoch nachfragt, was mit der gewünschten Fehlerkultur gemeint ist, kann kaum jemand erklären, was dadurch erreicht werden soll und an welchen Merkmalen er die geforderte Fehlerkultur denn erkennen würde. Nein, die Zahl der Fehler soll natürlich nicht zunehmen, weder in der Fertigung noch in der Auftragsabwicklung, und schon gar nicht in Krankenhäusern oder in der Luftfahrt. Aber der Umgang mit Fehlern müsse irgendwie anders werden. Wie anders? Hm. Menschlicher jedenfalls. Ist es denn unmenschlich, wenn Vorgesetzte bei folgenschweren Fehlern oder gar deren Wiederholung ärgerlich reagieren? Nein, unmenschlich eigentlich nicht. Aber auch nicht wirklich hilfreich. Es scheint hier nicht nur ein Thema zu geben, sondern auch einen erheblichen Klärungsbedarf. Denn solange man nicht angeben kann, was eine Fehlerkultur eigentlich ist, ist es auch schwierig, sie zu implementieren.

In der Tat kann man sich fragen, ob verbale und reale Sanktionen helfen, die Zahl und Schwere der gemachten Fehler zu reduzieren, oder ob sie nur der emotionalen Entlastung derer dienen, die sich über diese Fehler ärgern. "Wollen wir Fehlertoleranz?", hat brand eins unlängst gefragt. "Oder wollen wir nur nicht gehenkt werden, wenn wir einen Fehler machen?" Gute Frage: Ist die allgegenwärtige Forderung nach einer Fehlerkultur am Ende nur der Wunsch nach etwas mehr Nachsicht, nach einem verzeihenderen Umgang mit der allzu menschlichen Fehlbarkeit (und der ebenfalls allzu menschlichen Schludrigkeit)? Und, unternehmerisch notwendige Zusatzfrage, wäre das Erfüllen dieses Wunsches geschäftspolitisch tatsächlich sinnvoll? Oder wäre es der Auftakt zu einem Qualitäts-Desaster? Chefs der alten Schule würden hier wohl mit ehrlicher Besorgnis fragen: Wenn man den Leuten alles durchgehen lässt, warum sollten sie sich dann überhaupt noch anstrengen?! Auch wenn hier ein negatives Menschenbild durchschimmert, wäre es unehrlich, diese Befürchtung einfach vom Tisch zu wischen. Ist es nicht tatsächlich so, dass wir alle etwas mehr Sorgfalt an den Tag legen, wenn wir wissen, dass ein Fehler negative Konsequenzen für uns haben würde?

Druck verhindert und erzeugt Fehler

Andererseits wissen wir sowohl aus der Forschung als auch aus Erfahrung, dass die Angst, einen Fehler zu machen, zu Verkrampfung führen kann – und damit zu Fehlern, die ansonsten wahrscheinlich gar nicht passiert wären. Und wir wissen auch, dass die Angst vor Fehlern in manchen Organisationen zu exzessiver Risikovermeidung führt, mit der Konsequenz, dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte lieber gar nichts mehr tun als etwas Falsches. Dieses Phänomen ist nicht auf Unternehmen beschränkt. Manchmal müssen sogar Menschen sterben, weil die Augenzeugen eines Unfalls lieber gar nichts unternehmen, aus Angst, den Verletzten zusätzlich zu schädigen. Die Motivationspsychologie lehrt sogar, dass die Bestrafung von Fehlern die Persönlichkeit verändern kann: Sie kann Menschen, die ursprünglich vom Streben nach Erfolg motiviert waren, "umerziehen" kann zu ängstlichen Misserfolgsvermeidern, das heißt zu Menschen, deren höchste Priorität es ist, nichts verkehrt zu machen. Sobald eine Aufgabe mit Risiken behaftet ist, machen solche Misserfolgsvermeider gar keinen Versuch mehr, sie erfolgreich zu lösen, sondern verhalten sich passiv und defensiv, um auf keinen Fall etwas Falsches zu machen.

Es ist daher in der Tat ein Fehler, Fehler zu bestrafen – gleich ob durch formale Sanktionen oder auch nur durch "Sozialstrafen" wie eine heftige Rüge oder gar einen öffentlichen Rüffel. Fehler sind auch so unangenehm genug, jedenfalls für Menschen, die ihre Aufgabe ernst nehmen; da braucht man nicht noch jemanden, der Salz in die Wunde streut. Die Bestrafung von Fehlern erzeugt Angst vor Fehlern und fördert so eine durchaus problematische Fixierung auf Fehler und deren Vermeidung. Das hat gleich zwei Effekte, die man sich eigentlich kaum wünschen kann: Zum einen bewegen wir uns gewöhnlich in die Richtung, in die wir unsere Aufmerksamkeit lenken. Wer mit dem Auto ins Schleudern kommt und angstvoll auf einen näher rückenden Alleebaum starrt, kann sich ziemlich sicher sein, ihn zu treffen. Wer bei einer wichtigen Einladung ständig daran denkt, dass er heute auf keinen Fall kleckern oder sich sonstwie ungeschickt benehmen darf, erhöht damit das Risiko, dass ihm genau dies passiert. Mit anderen Worten: Die Fokussierung auf Fehler beeinflusst deren Wahrscheinlichkeit "positiv" – im Sinne eines Anstiegs. Zum anderen lenkt die Angst vor Fehlern die Aufmerksamkeit ab von dem, worum es eigentlich geht. Das höchste Ziel menschlicher Arbeit ist ja in der Regel nicht die Vermeidung von Fehlern – dafür könnten wir auch im Bett bleiben –, sondern das Erzielen von Erfolgen.

Andererseits ist es ausgesprochen verführerisch für Vorgesetzte, aber auch für Kunden und Kollegen, negativ auf Fehler zu reagieren. Denn Fehler sind ja in der Tat meistens ärgerlich, sodass ungehaltene Reaktionen allzu nahe liegen. Trotzdem ist es letztlich nur Ausdruck schlechten Benehmens, wenn man seine Frustration über geschehene Fehler an anderen, vorzugsweise rangniedrigeren Personen auslässt und sie mit besserwisserischen Vorhaltungen ("So etwas darf einfach nicht passieren!!!") und unbeantwortbaren Fragen ("Warum haben Sie denn nicht daran gedacht …?") abstraft. Doch ein mittlerer Zornesausbruch verschafft nicht nur emotionale Entlastung – er scheint auch zu "wirken": Die meisten Vorgesetzten würden wohl übereinstimmen, dass die Wahrscheinlichkeit von Fehlern nach einem herzhaften Rüffel tatsächlich für eine Weile abnimmt. Und wie in dem Artikel Lob und Tadel ausführlicher dargelegt, haben sie damit sogar recht – nur ihre stillschweigende Erklärung für den Rückgang der Fehler ist falsch.

Tatsächlich machen Mitarbeiter nach einem Rüffel weniger Fehler. Doch auch ohne Rüffel machen sie nach einem Fehler weniger Fehler. Das liegt einfach daran, dass Fehler relativ seltene Ereignisse sind. Je krasser ein Fehler war, desto unwahrscheinlicher ist, dass er sich in nächster Zeit wiederholt – mit oder ohne Rüffel. Der Fehler, den viele "Praktiker" machen, ist nicht, dass sie falsch beobachten, sondern dass sie eine falsche Erklärung für ihre Beobachtung wählen – und dabei ihren Einfluss auf den Gang der Ereignisse überschätzen. Sie würden es sich und ihren Mitmenschen leichter machen, wenn sie erkennen würden, dass nicht ihre Rüffel für mehr Sorgfalt sorgen, sondern dass bloße Zufallseffekte dafür sorgen, dass nach einem schweren Fehler (in aller Regel) nicht gleich wieder ein schwerer Fehler passiert. Mit ihren ärgerlichen Reaktionen auf passierte Fehler üben sie im günstigsten Fall keinen Einfluss auf die weitere Entwicklung aus, im ungünstigeren sogar eine negative. Doch genau diese Überschätzung des eigenen Einflusses ist eines der größten Hindernisse eines vernünftigeren Umgangs mit Fehlern, weil sehr viele "Praktiker" felsenfest davon überzeugt sind, dass nur dank ihrer strengen Reaktionen nicht noch mehr Fehler passieren.

Rüffel und Vorwürfe haben überdies den Mangel, dass sie erst einsetzen, nachdem das Kind schon in den Brunnen gefallen ist. Sie können Fehler weder verhindern noch ungeschehen machen; ihre einzige zweifelhafte Legitimation ist die vage Hoffnung, auf diese Weise künftige Fehler zu verhindern. Um eine Widerholung des gleichen Fehlers zu verhindern, gibt es aber weitaus wirksamere Methoden. Wichtig ist vor allem die Analyse des Fehlers, um sein Zustandekommen zu verstehen, die Bedingungen zu erkennen, welche die Fehler-Wahrscheinlichkeit begünstigen, und um geeignete Gegenmaßnahmen ableiten zu können. Das setzt aber voraus, dass Fehler offen besprochen und ohne Selbstverteidigungs- und Rechtfertigungsreflexe untersucht werden können. Das ist schwierig genug – und wird durch negative Reaktionen noch weiter erschwert. Da niemand als Schuldiger am Pranger stehen will, bewirken Sanktionen und ärgerliche Reaktionen das genaue Gegenteil dessen, was in dieser Situation nützlich wäre: Sie motivieren zum Vertuschen von Fehlern und zu Schwarzer-Peter-Spielen, bei denen jeder versucht, die Fehlerursachen so zurechtzubiegen, dass er selber ent-schuld-igt ist.

Unser Verhältnis zu Fehlern – und zu uns selbst

Trotzdem darf und muss man die Frage stellen, ob hinter der allgegenwärtigen Forderung nach einer Fehlerkultur nicht noch etwas anderes steckt: der Wunsch nach einer "Lossprechung" von dem Makel, den die eigene Fehlbarkeit für viele Menschen bedeutet. Als Menschen sind wir nun einmal fehlerhafte und fehleranfällige Wesen – das ist ein unvermeidlicher und unausweichlicher Bestandteil der menschlichen Natur. Viele Menschen wollen dies aber nicht akzeptieren. Sie sind in ihrem tiefsten Inneren davon überzeugt, dass sie nur dann vollwertige Mitarbeiter und Führungskräfte wären, wenn sie es schafften, perfekt und absolut fehlerfrei zu sein. Weil das naturnotwendig ein unerreichbares Ziel ist, können diejenigen, die es zum Maßstab ihres Selbstwertgefühls machen, nur scheitern, mit der Folge, dass sie sich immer, wenn sie einen Fehler gemacht haben oder an einen gemachten Fehler erinnert werden, unzulänglich und minderwertig fühlen. Perfektionismus schlägt daher sehr leicht in Selbstentmutigung um.

Solche perfektionistischen Menschen schmerzt es doppelt und dreifach, wenn sie von Vorgesetzten für Fehler kritisiert werden: Nicht nur, weil der Chef sauer ist und sich dabei möglicherweise im Ton vergreift, sondern auch, weil sein Tadel und seine Vorwürfe einen inneren Widerhall finden: Auch wenn sie sich nach außen hin möglicherweise unbeeindruckt oder trotzig geben, bestätigen und verstärken seine Bemerkungen ihr vorhandenes Minderwertigkeitsgefühl, das heißt ihr Grundgefühl, so, wie sie sind, nicht gut genug zu sein. Die Forderung nach einer Fehlerkultur kann auch Ausdruck der Hoffnung sein, externe Autoritäten – wie die Geschäftsleitung – könnten und sollten einen von der Last der eigenen Fehlerhaftigkeit freisprechen, indem sie Fehler für "in Ordnung" erklären. Aber das ist natürlich eine unrealistische Hoffnung – und eine unnötige noch dazu. Denn niemand kann und niemand muss uns freisprechen, weil wir weder angeklagt noch schuldig sind, außer vielleicht in unseren eigenen Augen. Deshalb kann uns auch niemand freisprechen als wir selber.

"Wenn wir unsere Fehler ohne die Furcht, 'Status zu verlieren', hinnehmen könnten, wären wir besserer Leistungen fähig, würden sogar faktisch weniger Fehler begehen", schrieb schon 1971 der erfahrene Individualpsychologe Rudolf Dreikurs in seinem Buch Soziale Gleichwertigkeit (S. 28). Dafür wäre es aber notwendig, "Minderwertigkeitsgefühle als Vorurteile zu erkennen, mit denen wir uns selbst gegenübertreten. Wir betrachten uns (…) als unzulänglich und unterlegen. Infolge dieses Irrtums überfällt uns die Furcht, andere könnten die (…) Minderwertigkeit entdecken. Wir verbergen angstvoll unsere Schuldgefühle, ohne zu erkennen, worin unsere Schuld besteht. Endlich bestätigen wir uns immer wieder die schlechte Meinung über uns selbst, während wir uns gleichzeitig bemühen, unsere Unzulänglichkeit vor den anderen zu verbergen." (S. 24)

Als wichtigen Schritt zur Befreiung von diesen Minderwertigkeitsgefühlen bezeichnet es Dreikurs, "die fixe Idee unserer Zeit hinter uns zu lassen, dass nichts entscheidender sei als Erfolg und Misslingen. Kein Mensch kann mit Sicherheit darauf bauen, immer Erfolg zu haben. Niemand ist vor gelegentlichem Misslingen geschützt. Wir sind unserer Stellung innerhalb der Gesellschaft aber so wenig sicher, dass wir geradezu in Todesangst leben, Fehler zu begehen. Aber eben das ist nicht mehr und nicht weniger als menschlich. Es ist eben nicht 'menschenmöglich', Fehler zu vermeiden. Natürlich sollten wir uns in angemessener und vernünftiger Weise bemühen, keine zu begehen. Aber gerade der Mangel an Vertrauen darauf, dass wir demütigende Fehler vermeiden können, und die Furcht vor den Folgen solchen Misslingens, führen zu zahllosen Irrtümern und Fehlern. Wir bewegen uns alle in Richtung unserer angenehmen oder schmerzlichen Erwartungen." (S. 27f.) Seine Schlussfolgerung: "Es ist in jedem Fall unwichtiger, welche Fehler wir machen, als was wir tun, nachdem sie uns einmal unterlaufen sind. Wenn wir uns nicht der Entmutigung, der Scham oder dem Gefühl der Demütigung überlassen, können wir unsere Fähigkeiten voll einsetzen, unsere Irrtümer gutzumachen, und werden oft zu besseren Ergebnissen gelangen als bei sofortigem Gelingen." (S. 28)

Ein Mensch, der mit sich selbst – und damit auch mit seiner Fehlbarkeit – im Reinen ist, geht mit Fehlern anders um. Sobald er sie erkannt hat, ist seine erste Priorität, das Notwendige zu tun, um den Schaden in Grenzen zu halten und die Sache, so weit es geht in Ordnung zu bringen. Seine zweite Priorität ist, darüber nachzudenken, was er tun kann und was andere tun könnten, damit ähnliche Fehler in Zukunft nicht wieder passieren. Dabei wird er ärgerliche oder aggressive Reaktionen von Kunden, Vorgesetzten und Kollegen aushalten, ohne sie überzubewerten: als Überreaktionen, die nicht sonderlich hilfreich, aber menschlich verständlich sind und mit denen er am besten gelassen und deeskalierend umgeht, ohne mit Gegenangriffen oder Unterwürfigkeit zu reagieren. Wer seine Fehler hingegen als peinliche Bestätigung seiner Unzulänglichkeit empfindet, die er seinen Mitmenschen auf keinen Fall eingestehen darf, wird alles tun, um Fehler zu vertuschen, abzustreiten oder anderen in die Schuhe zu schieben. Und er wird, gerade weil er dieses bittere Gefühl aus eigener Erfahrung kennt, besonders streng und unnachgiebig mit Fehlern anderer umgehen. Denn wenn er sich selbst als unzulänglich empfindet, ist es für ihn tröstlich, Fehler auch bei anderen zu entdecken, sie dramatisierend aufzubauschen und öffentlich zu brandmarken. Auf diese Weise kann man sich gegenseitig quälen, bis alle schließlich, ohne angeben zu können, was sei damit konkret meinen, in die Forderung nach einer "Fehlerkultur" einstimmen.

Was ist eigentlich eine Fehlerkultur?

Wer ernsthaft darüber nachdenkt, in seinem Unternehmen eine Fehlerkultur einzuführen, muss zuallererst zu klären, was das eigentlich sein soll und was er damit erreichen möchte. Auch wenn es gut klingt und sich auch ohne Zweifel anzustreben lohnt, Fehler als Chance zum Lernen zu begreifen, ist doch in aller Regel nicht erwünscht, derart von "Lernchancen" überschwemmt zu werden, dass man in ihnen quantitativ wie ökonomisch untergeht. In den seltensten Fällen wird daher das Ziel sein, die Lust am Fehlermachen zu steigern und die Anzahl und Schwere der gemachten Fehler zu vergrößern. Meistens besteht das höchste Ziel auch nicht darin, den Umgang mit Fehlern "irgendwie menschlicher" zu gestalten – auch wenn dies durchaus ein wünschenswerter Nebeneffekt einer Fehlerkultur sein kann. Ohne klares Ziel jedoch lässt sich auch die einzuschlagende Richtung nicht bestimmen. Wodurch also soll die Fehlerkultur sich auszeichnen und was genau soll mit ihr erreicht werden?

Eine gute Frage ist in solchen Fällen immer: Einmal angenommen, wir wären erfolgreich mit unserem Vorhaben, woran würden wir es eigentlich bemerken? Konkret: Einmal angenommen, die Einführung einer Fehlerkultur wäre gelungen, was wäre dann anders als heute? Dies beginnt mit der simplen Frage: Wäre die Anzahl und Schwere der gemachten Fehler dann eigentlich größer, gleich groß oder weniger groß als heute? Die Antwort ist einfacher als sie scheint: Fehler kosten Geld, schwere Fehler kosten viel Geld, und viele schwere Fehler kosten exorbitant viel Geld. Einen Anstieg der Fehlerquote kann sich also außer der Konkurrenz niemand wirklich wünschen. Auch ein Gleichbleiben der Fehlerzahl wäre angesichts des Aufwands, der mit der Einführung einer Fehlerkultur verbunden ist, vermutlich kein wirklich befriedigendes Ergebnis. Auch in einer "Fehlerkultur" und gerade hier bleibt der hübsche Satz gültig: "Wir wollen, dass der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt." Also ist eine Verringerung der Fehlerzahl und eine Vermeidung sowie eine deutliche Reduzierung folgenschwerer Fehler am Ende wohl doch das anzustrebende Ziel. Wie aber kann es erreicht werden?

Einen ersten Anhaltspunkt liefert die Feststellung: Wer aus seinen Fehlern nicht lernt, ist dazu verurteilt, sie zu wiederholen. Dies gilt für den Einzelnen; es gilt aber auch für ganze Organisationen. Aus Fehlern zu lernen, klingt banal, ist aber schwieriger als es scheint – und vor allem ist es etwas völlig anderes als sich über Fehler aufzuregen. Erst recht ist es etwas anderes als mit Vorwürfen, Beschimpfungen oder anderen Sozialstrafen auf sie zu reagieren. Aus Fehlern zu lernen, kann nur gelingen, wenn gemachte Fehler sachlich analysiert werden, wenn ihre Ursachen herausgearbeitet und Maßnahmen eingeleitet werden, um einer Wiederholung vorzubeugen. Dafür aber ist es zwingend erforderlich, sie aus dem Halbdunkel des Vertuschens, Verbergens und Verleugnens ans Tageslicht zu holen. Und es ist weiter erforderlich, über Fehler offen, ehrlich und ohne Selbstverteidigungsreflexe zu reden. Das wiederum setzt ein Klima voraus, das weitgehend frei von Ängsten, Rechtfertigungen, Schuldzuweisungen und Ent-Schuld-igungen ist.

Fehler aus dem Halbdunkel des Vertuschens herausholen

Wer noch im Ohr hat, was wir oben über die unglückselige Verquickung von Perfektionismus, Fehlern und Minderwertigkeitsgefühlen festgestellt haben, wird ahnen, dass dieses Ziel nicht ganz einfach zu erreichen ist. Und er wird auch ahnen, dass es vermutlich nicht damit getan sein wird, die Vorgesetzten dazu zu vergattern, auf Fehler nicht mehr mit Kritik, Vorwürfen und Tobsuchtsanfällen zu reagieren. Denn diese Überreaktionen sind entgegen der landläufigen Meinung gar nicht das eigentliche Problem; sie verstärken nur ein vorhandenes Problem, das viele Mitarbeiter und Führungskräfte "von zuhause" mitbringen, das heißt aus ihren persönlichen Lebenserfahrungen. Die meisten Menschen haben ja nicht erst in ihrem jetzigen Unternehmen schlechte Erfahrungen mit Fehlern gemacht; sie haben schon in ihrem Elternhaus und in der Schule bis zum Überdruss erlebt, dass man keine Fehler machen bzw. sich zumindest nicht dabei erwischen lassen darf. Sie werden nicht erst im Unternehmen zu ängstlichen Misserfolgsvermeidern; viele bringen ihre Angst vor Fehlern aus ihrer persönlichen Lebensgeschichte mit.

Das heißt in der Konsequenz: Eine Änderung ärgerlicher Spontanreaktionen von Führungskräften ist zwar sehr wünschenswert, sie alleine aber wird das Problem nicht lösen. Jedenfalls nicht, solange sich an der Grundeinstellung vieler Mitarbeiter und Führungskräfte nichts ändert, dass Fehler ein peinlicher Beleg für ihre persönliche Unzulänglichkeit seien, den sie, so gut es geht, verbergen müssen. Solange dies die innere Einstellung ist, dienen vereinzelte ruppige Reaktionen von Vorgesetzten nur als willkommene Rechtfertigung, um den eigenen defensiven Stil im Umgang mit Fehlern aufrechtzuerhalten. Der "Trick", den sie un- oder halbbewusst anwenden, lässt sich so karikieren: "Erst wenn ich mir hundertprozentig sicher bin, dass kein Vorgesetzter jemals negativ auf den dümmsten und überflüssigsten meiner Fehler reagieren wird, werde ich bereit sein, mich offen zu meinen Fehlern zu bekennen!" Dies ist natürlich eine unerfüllbare Bedingung – nicht nur, weil sie von den Vorgesetzten ein geradezu unmenschlich fehlerfreies Verhalten verlangt. Selbst wenn sie dies schaffen würden, könnte sich der furchtsame Mitarbeiter nicht sicher sein, dass sie davon selbst bei extremen Fehlern nicht abweichen werden – und diese Sicherheit kann ihm natürlich niemand geben. Die Forderung, dass es auf keinen Fall irgendwelche negativen Reaktionen von Vorgesetzten auf Fehler geben dürfe, schafft somit ein Alibi dafür, weiterhin am Vertuschen und Verleugnen von Fehlern festzuhalten.

Andererseits zeigt das Beispiel hochentwickelter Fehlerkulturen, dass ein offener Umgang mit Fehlern zwar ein hohes, aber kein unerreichbares Ziel ist. Eine Idee des Idealzustands vermittelt etwa das Toyota Production System (TPS). Bei Toyota gilt die eiserne Regel, dass Fehler zwar unerwünscht, aber bis zu einem gewissen Grad wohl unvermeidlich sind. Was aber absolut inakzeptabel ist, ist, Fehler zu vertuschen, weil dies das Unternehmen der Chance beraubt, aus dem gemachten Fehler zu lernen. Bei Toyota muss daher nicht mit Sanktionen rechnen, wer einen Fehler macht, sondern wer einen gemachten Fehler zu vertuschen versucht, statt ihn offenzulegen. Das umgeht kurzerhand die ganzen Diskussionen, wer sich als erster bewegen muss, und setzt eine verbindliche Spielregel. Das ist sehr wirksam – sofern es von den Führungskräften tatsächlich angenommen und konsequent so gehandhabt wird, wofür in der Regel einige Vorarbeit erforderlich ist.

Wichtig ist, dass Fehler frühzeitig offengelegt werden. Denn die Kosten der Behebung von Fehlern steigen in aller Regel sprunghaft an, je später ein Fehler erkannt und korrigiert wird. Das gilt keineswegs nur in der Produktion, wo diese Zusammenhänge wohl am besten untersucht sind. Was am Anfang oft nur ein paar Handgriffe wären, wächst sich mit jedem weiteren Schritt zu einer immer aufwändigeren Reparatur aus oder zu einem teueren Reklamationsfall, wenn das fehlerhafte Produkt das Haus bereits verlassen hat. Zu den direkten Kosten der Fehlerbeseitigung kommen dann noch die indirekten: Imageschäden und Vertrauenseinbußen, die im schlimmsten Fall die direkten Kosten erheblich übersteigen können. Nicht gemachte Fehler sind daher das größte und teuerste Problem, sondern vertuschte Fehler.

Nutzen einer Fehlerkultur und Aufwand ihrer Einführung

Zentrales Element einer "Fehlerkultur" müsste also vermutlich erstens sein, dass gemachte Fehler offengelegt werden, zweitens, dass dies frühzeitig geschieht, das heißt sobald sie bemerkt wurden und nicht erst bei einer Qualitätskontrolle, und drittens, dass sie sachlich analysiert werden, um ihre Ursachen zu finden und für die Zukunft abzustellen. Natürlich kann man "Fehlerkultur" auch anders definieren, und es mag im konkreten Fall auch gute Gründe geben, dies zu tun; entscheidend ist, dass das Ziel klar ist. Denn eine Kulturveränderung ist schon mit klaren Zielen schwierig genug; ohne klare Ziele kann sie kaum vom Erfolg gekrönt sein. Zweckmäßig ist, diese Veränderungsziele zu beobachtbaren Indikatoren zu operationalisieren. Das heißt nichts anderes als eine konkrete Antwort auf die oben gestellte Frage zu geben: Einmal angenommen, wir hätten erfolgreich eine Fehlerkultur implementiert, an welchen beobachtbaren Merkmalen würden wir es eigentlich erkennen?

Eine weitere wichtige Frage sollte man sich vor dem Start eines Projekts zum Aufbau einer Fehlerkultur stellen und beantworten: Was ist das Ganze eigentlich wert? Einmal angenommen, Sie wären erfolgreich mit Ihrem Vorhaben, welchen klimatischen und vor allem ökonomischen Nutzen hätte dies? Steht der Aufwand in einem vernünftigen Verhältnis zu dem zu erwartenden Ertrag? Diese Fragen sollen Sie nicht entmutigen; sie sollen vielmehr der Gefahr entgegenwirken, dass ihr Projekt bei den ersten größeren Schwierigkeiten in die Knie geht, weil sich die Verantwortlichen über dessen Nutzen nicht ausreichend klar oder nicht ausreichend einig sind – und damit auch nicht darüber, wie viel sich in die Sache zu investieren lohnt. Deshalb ist es auch ratsam, diese Fragen nicht nur als wohlgemeinte Mahnung zu verstehen, sondern sie tatsächlich zu beantworten, und zwar am besten schriftlich und im Team.

Wenn die Verantwortlichen gemeinsam zu dem Ergebnis gekommen sind, dass eine Fehlerkultur für Ihr Unternehmen einen nennenswerten ökonomischen Nutzen hätte, stellt sich im Gegenzug zwangsläufig die Frage, mit welchem Aufwand für deren Einführung gerechnet werden muss. Das lässt sich zwar bei einer Kulturveränderung nie exakt vorhersehen, sicher ist aber, dass die Einführung einer Fehlerkultur zu den aufwändigeren Kulturveränderungen zählt. Denn es ist ja nicht damit getan, ein paar bedruckte Papiere zu erstellen, auf denen steht, wie sich die Mitarbeiter und Führungskräfte im Umgang mit Fehlern idealerweise verhalten sollten; es kommt vielmehr darauf an, dass sie dies tatsächlich tun. Erfolgreich war das Programm letztlich nur, wenn Sie am Ende eine tatsächliche und stabile Verhaltensänderung (zumindest) bei der Mehrzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte erreicht haben.

Dem stehen mehrere große Hindernisse entgegen: Das beginnt damit, dass wir alle dazu neigen, ärgerlich auf Fehler zu reagieren – insbesondere, wenn andere sie gemacht haben und sie negative Auswirkungen für uns selbst haben. Dazu kommt die erwähnte falsche, aber tief sitzende Überzeugung vieler Führungskräfte, dass ein herzhafter Rüffel letzten Endes mehr bewirkt als noch so viel Lob und Anerkennung. Das Verhalten der Führungskräfte wird also nicht ganz leicht zu ändern sein – und außerdem mit erheblicher "Rückfallgefahr" behaftet, wenn sie unter Druck kommen. Drittens bringen sehr viele Mitarbeiter, wie erwähnt, eine negative Einstellung zu Fehlern aus ihrer Lebensgeschichte mit. Sie haben schlechte Erfahrungen gemacht und daraus oft schon vor geraumer Zeit den Schluss abgeleitet, Fehler am besten zu vertuschen oder anderen in die Schuhe zu schieben. Diese zur Gewohnheit verfestigte Entscheidung ist ebenfalls nicht ganz leicht zu beeinflussen.

Eine Änderung des Führungsverhaltens reicht nicht

Zu allem Übel kommt hier viertens das "Hundebiss-Syndrom" zur Wirkung: Eine einzige schmerzhafte Erfahrung (die man nicht einmal persönlich gemacht haben muss; oft genügt es, sie vom Hörensagen zu kennen) reicht aus, um unzählige positive oder neutrale Erfahrungen zu überstrahlen. Wer einmal gebissen wurde, für den sind die nächsten "unfallfreien" Begegnungen mit Hunden keine neutrale oder gar positive Erlebnisse; sie bleiben eine stressige, weil potenziell bedrohliche Angelegenheit. Die Tatsache, dass man diesmal nicht gebissen wurde, macht die Begegnung nicht zu etwas Positivem, das die negative Erfahrung allmählich "löscht". Neue Begegnungen mit Hunden bleiben eine Stresssituation, auch wenn es "diesmal noch einmal gut gegangen ist". In ähnlicher Weise kann die eine harsche Rüge, die sich ein Kollege nach einem Fehler eingefangen hat, in der Wahrnehmung ängstlicher Mitarbeiter stärkere Spuren hinterlassen als zahlreiche gelassene Reaktionen dieses und anderer Vorgesetzter.

Da wir es in Unternehmen aber weder mit Heiligen zu tun haben noch mit Robotern, deren Verhalten sich auf Knopfdruck umpolen lässt, ist es äußerst unwahrscheinlich, dass sich ab dem Tag X alle Führungskräfte perfekt mustergültig verhalten werden und dass kein Vorgesetzter jemals wieder unwirsch auf einen Fehler reagiert. Auch während des Versuchs, eine Fehlerkultur aufzubauen, wird es daher mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zu erneuten "Hundebissen" kommen. Dies kann und muss man bei der Konzipierung des Veränderungsprozesses fest einkalkulieren; es wäre lebensfremd, darüber mit markigen, aber letztlich hilf- und nutzlosen Beschwörungsformeln hinwegzugehen ("Das darf eben nicht passieren!"). Egal ob es "darf" oder nicht: Es wird passieren, und ein Veränderungskonzept, das dies nicht berücksichtigt, ist im wahrsten Sinne des Wortes "mangelhaft" und wird höchstwahrscheinlich ins Leere gehen.

Das heißt aber in der Konsequenz: Es hat keinen Sinn, bei der Konzipierung der Kulturveränderung darauf zu setzen, dass sich ein offener Umgang mit Fehlern allein dadurch entwickeln wird, dass die Führungskräfte gelassener auf Fehler reagieren und die Mitarbeiter infolgedessen im Laufe der Zeit mutiger darin werden, gemachte Fehler offen und unverzüglich zu benennen. Selbst wenn es die allermeisten Führungskräfte schaffen würden, ihr Verhalten rasch und konsequent zu verändern, würden einige wenige "Hundebisse" genügen, um die ganzen Anstrengungen zu unterlaufen – und zugleich die Führungskräfte in ihren Bemühungen deutlich zu entmutigen. Zu solchen "Querschlägern" aber wird es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit kommen – nicht aus böser Absicht, sondern weil Menschen – einschließlich Managern – nun einmal nicht perfekt sind. Um wirklich etwas zu bewegen, darf sich das Veränderungskonzept also nicht darauf beschränken, die Führungskräfte zu einem anderen Verhalten bewegen zu wollen.

Doch auch wenn eine Verhaltensänderung der Führungskräfte nicht reicht, um eine Fehlerkultur herbeizuführen, ist sie wichtig und sogar absolut notwendig. Auch wenn das Verhalten der Führungskräfte eine die Fehlerkultur alleine nicht herbeiführen kann, ist es sehr wohl dazu in der Lage, sie zu verhindern. Wenn die Mitarbeiter bei Fehlern nämlich weiterhin mit einem Rüffel oder gar mit einer Bestrafung rechnen müssen, bleibt das Vertuschen von Fehlern aus deren subjektiver Sicht ein absolut logisches und sinnvolles Verhalten. Entsprechend sicher kann man sein, dass sie unter solchen Umständen davon nicht abzubringen sein werden.

Die Regeln zielgerichtet verändern

Aber was müsste passieren, damit nicht mehr das Vertuschen, sondern das sofortige Offenlegen von Fehlern zu einem subjektiv sinnvollen Verhalten wird? Wenn wir die psychologische Situation der Mitarbeiter genauer analysieren, stellen wir fest, dass es für sie auch bei einem völligen Wegfall negativer Reaktionen wenig Gründe gibt, Fehler offen einzugestehen. Selbst wenn die Reaktion der Vorgesetzten neutral oder gar wohlwollend-positiv ist, ist es für die betroffenen Mitarbeiter ja trotzdem nicht angenehm, einen Fehler melden zu müssen – erst recht nicht, wenn dies nicht der erste, sondern vielleicht schon der dritte oder vierte ist. Schweigen und Vertuschen bleibt daher für die Mitarbeiter objektiv auch dann die bequemere Lösung, wenn sie keine negativen Reaktionen befürchten müssen.

Um diese subjektive Kosten-Nutzen-Bilanz zu verändern, könnte man darüber nachdenken, das sofortige Offenlegen von Fehlern zu belohnen. Sofern diese Belohnung nur aus einer ausdrücklich positiven, ermutigenden Reaktion des Vorgesetzten besteht, ist dagegen auch nichts einzuwenden: Dies ist sinnvoll und sollte Bestandteil des Programms sein. Dabei muss die positive Reaktion nicht zwanghaft und mechanistisch jedes Mal erfolgen, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler offengelegt hat. Wenn die Vorgesetzten nur von Fall zu Fall ausdrücklich positiv reagieren und dies insbesondere bei Mitarbeitern, die in dieser Hinsicht der Ermutigung besonders bedürfen, ist der Lerneffekt einer solchen "intermittierenden Verstärkung" sogar stärker und vor allem dauerhafter als der einer automatenhaft-vorhersehbaren positiven Reaktion. Kaum sinnvoll wäre hingegen eine formale oder gar materielle Belohnung für das Offenlegen von Fehlern. Das würde sich nicht nur seltsam anfühlen, es würde auch Anreize schaffen, die kaum im Sinne des Erfinders sind.

Was also kann man zusätzlich tun? Vor allem eines: Den Mitarbeitern aller Ebenen mit Nachdruck die veränderten Erwartungen deutlich machen, dass nämlich (a) von allen Beteiligten die sofortige Offenlegung von Fehlern erwartet wird und dass daher (b) das Verschleiern und Vertuschen von Fehlern ebenso inakzeptabel ist wie die Sanktionierung des Meldens von Fehlern durch Vorgesetzte. Damit das in Fleisch und Blut übergeht, müssen die Vorgesetzten lernen, bei Fehlern nicht mehr zu fragen: "Wie konnte das passieren?", sondern: "Seit wann wissen Sie das?" Dieser kleine Unterschied hat große Folgen. Denn solange Vorgesetzte auf Fehler negativ reagieren, bestrafen sie im Grunde nicht die Fehler, sondern deren Meldung – und schaffen damit eine Situation, in der sich viele Mitarbeiter vernünftigerweise (!) sagen: Wenn ich den Fehler melde, gibt es sowieso Ärger – also melde ich ihn lieber später oder gar nicht. Falls der Vorgesetzte hingegen fragt, wie lange der Mitarbeiter schon von dem Fehler weiß, ändert dies die Situation grundlegend. Die Logik für die Mitarbeiter lautet dann: Wenn ich den Fehler zu spät melde, gibt es Ärger – also melde ich ihn besser gleich!

Man könnte sogar darüber nachdenken, das Verschweigen und Vertuschen von Fehlern auch formal mit Sanktionen bis hin zu Abmahnungen zu belegen, um die Ernsthaftigkeit zu unterstreichen und die "Preisdifferenz" zwischen Melden und Vertuschen zu vergrößern. Ich bin jedoch skeptisch, ob das eine so gute Idee ist: Nicht, weil ich Sanktionen prinzipiell ablehne, sondern weil ich an dieser Stelle weniger auf Konditionierung setzen würde als auf einen gemeinsamen Lernprozess durch konsequente Auseinandersetzung. Zudem birgt die Androhung von Sanktionen das Risiko eines klassischen Eigentors: Denn in der Praxis die wenigsten Führungskräfte einen ansonsten guten, zuverlässigen, vielleicht sogar "unentbehrlichen" Mitarbeiter wegen des Vertuschens eines Fehlers abmahnen. Man läuft daher Gefahr, sich mit solch drastischen Drohungen, die hinterher nicht eingelöst werden, selbst unglaubwürdig zu machen. Wenn die Sanktionen aber nur die schwächeren und "entbehrlichen" Mitarbeiter treffen, bekommt das Ganze einen Anstrich von Willkür und zweierlei Maß.

Trotzdem ist es wohl so, dass eine Fehlerkultur sich dauerhaft nur dann etablieren kann, wenn weder das Vertuschen von Fehlern von den Vorgesetzten hingenommen wird noch das Sanktionieren der Meldung von Fehlern durch die Vorgesetzten. Das heißt aber auch, dass Führungskräfte, die es sich nicht abgewöhnen können oder wollen, negativ auf Fehler bzw. auf deren Meldung zu reagieren, in einer Fehlerkultur auf die Dauer ebenso wenig Platz haben wie Mitarbeiter, die sich nicht dazu durchringen können, gemachte Fehler zuverlässig und umgehend offenzulegen. Dafür sind jedoch keine "Säuberungsaktionen" erforderlich; diese Entwicklung ergibt sich von alleine, wenn weder das Vertuschen noch das Sanktionieren von Fehlern im Unternehmen mehr hingenommen werden. Nach meiner Erfahrung ist es im Gegenteil wichtig, in solchen Fällen zwar den Druck aufrecht zu erhalten, aber nicht zu schnell zu schießen: Manche Menschen brauchen einfach eine Weile, um sich auf veränderte Spielregeln einzulassen – und um zu glauben, dass sie wirklich ernst gemeint und auf Dauer angelegt sind.

Den Prozess nachvollziehbar gestalten

Kulturveränderungen wie die Einführung einer Fehlerkultur funktionieren nur, wenn die veränderten Regeln von den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften auch angenommen werden. Auch wenn das Management formal gesehen die Macht hätte, die Veränderung der Spielregeln einfach anzuordnen und sie "top-down" durchzusetzen, ist äußerst ungewiss, ob es damit erfolgreich wäre, wenn diese Regeln im Widerspruch zu den Überzeugungen und etablierten Gewohnheiten der Betroffenen stehen. Zumindest müsste man sich auf einen langen Kampf einstellen, denn nur mit großer Beharrlichkeit, Konsequenz und Härte könnten die Widerspenstigen auf Linie gezwungen werden. Leichter, konfliktärmer und nervenschonender geht es, wenn der Veränderungsprozess von vornherein so gestaltet wird, dass möglichst viele der Betroffenen sowohl den Handlungsbedarf erkennen als auch den eingeschlagenen Weg verstehen – und idealerweise auch damit einverstanden sind. Auch dann wird der Aufbau einer Fehlerkultur keine konfliktfreie Sache, aber die Konflikte gehen dann weniger ans Eingemachte, weil sie sich nicht so sehr auf das "Ob" beziehen, sondern in erster Linie auf das "Wie".

Wie bei den meisten Kulturveränderungen, so ist auch hier der erste Schritt, ein breites Bewusstsein dafür zu schaffen, dass überhaupt ein Handlungsbedarf besteht. Denn man kann von den Mitarbeitern und Führungskräften fairerweise nicht erwarten, dass sie bereitwillig ihr Verhalten ändern, wenn sie gar nicht wissen oder nicht erkannt haben, dass ihr heutiges Verhalten ein Problem darstellt. Um zu erreichen, dass sie bereit sind, über Änderungen nachzudenken, müssen wir ihnen daher erst einmal das Problem "verkaufen", das heißt, sie davon überzeugen, dass erstens überhaupt ein Problem existiert und dass es zweitens schwerwiegend genug ist, um einer Lösung zu bedürfen.

Aber wie überzeugen Sie die Mitarbeiter und Führungskräfte davon, dass es wirklich ein Problem gibt? Der nächstliegende Gedanke ist wohl, ihnen einige Zahlen, Daten und Fakten hierzu zu präsentieren. Doch Präsentationen, gleich ob vom Top Management oder von Beratern, sind nicht die ideale Methode, Überzeugungsarbeit zu leisten: Selbst wenn sie einleuchtend klingen und akzeptiert werden, halten sie doch nicht lange vor und eignen sich daher auch nicht als Energiequelle für ein länger dauerndes Veränderungsvorhaben. Sehr viel besser ist es, einen Prozess zu organisieren, in dem die Betroffenen in die Aufgabe einbezogen sind, den Handlungsbedarf selbst zu erkennen und zu bestimmen. Die zentralen Fragen für die Gestaltung dieses Prozesses sind: Welche Fakten müssten die betreffenden Mitarbeiter und Führungskräfte kennen, um selbst zu dem Schluss zu kommen, dass ein anderer Umgang mit Fehlern erforderlich ist? Und auf welchem Weg kann erreicht werden, dass eine möglichst breite Diskussion über diese Fakten entsteht?

Gemeinsamen Problemlösungsprozess in Gang bringen

Wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte auf diese Weise den Handlungsbedarf erkannt und analysiert haben, ergibt sich daraus fast zwangsläufig eine Diskussion über Lösungsmöglichkeiten. Im Zuge dieser Diskussion kann zum Beispiel ein Projektteam damit beauftragt werden, verschiedene Lösungsoptionen auszuarbeiten, sie mit den Kollegen zu diskutieren und der Geschäftsleitung auf dieser Basis ihre Empfehlungen zu präsentieren. Die Geschäftsleitung ihrerseits kann diese Empfehlungen mit den Teams diskutieren, akzeptieren oder modifizieren und bei Bedarf um zusätzliche Ausarbeitungen bitten, wenn sie sich an manchen Stellen mehr Tiefgang oder eine konkretere Umsetzungsplanung wünscht. Je mehr die betriebliche Öffentlichkeit zum Beispiel über Info-Veranstaltungen und regelmäßige Jour-fixes in diesen Diskussionsprozess einbezogen ist, desto mehr werden die neuen Spielregeln, die auf diese Weise herauskristallisieren, zu etwas, was die Mitarbeiter schon erwartet haben, dessen Sinn sie verstehen und worauf sie innerlich vorbereitet sind.

Das heißt nicht, dass es bei der Einführung keine Reaktanz und keine Widerstände mehr gibt, aber es heißt, dass beide weit geringere Dimensionen annehmen als wenn die neuen Regeln der Belegschaft einfach übergestülpt würden. Denn die Mitarbeiter und Führungskräfte werden jetzt nicht mehr von neuen Vorschriften überrascht, die ihnen ebenso einengend wie willkürlich erscheinen, vielmehr wissen sie, was geschieht und warum es geschieht. Die Frage ist dann nur noch, ob und in welchem Umfang sie sich auch selbst an die neuen Regeln halten müssen. Auch wenn die neuen Regeln vom Grundsatz her akzeptiert sind, heißt das noch lange nicht, dass sich jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft auch persönlich verpflichtet fühlt, sich an sie zu halten. Vielmehr steigen zunächst einmal nur die Erwartungen an die Umgebung: Man beobachtet sehr kritisch, ob sich die anderen an die neuen Regeln halten, und ist schnell mit bissigen Kommentaren bei der Hand, wenn sie es nicht tun. Ein kritischer Punkt jeder Kulturveränderung ist daher, wie die Veränderungen nachgehalten werden und was passiert, wenn sich einzelne Mitarbeiter oder Führungskräfte nicht an die Regeln halten.

Die Frage nach dem Controlling und nach den Konsequenzen anhaltender Regelverstöße ist in modernen Organisationen die Nagelprobe für die Ernsthaftigkeit des Veränderungsvorhabens schlechthin. Im Management hat es sich bewährt, all das, was dem Unternehmen wirklich wichtig ist, auch über ein Controlling nachzuhalten. Das heißt aber im Umkehrschluss: Was nicht oder nur nachlässig nachgehalten wird, kann nicht wirklich wichtig sein. Wer eine Kulturveränderung daher nicht ins Belieben der Mitwirkenden stellen, sondern sie ernsthaft realisieren will, muss daher zwingend auch ein schlüssiges Controlling-Konzept für sie entwickeln. Was allerdings nicht heißt, dass dafür ein gewaltiges Instrumentarium aufgebaut werden müsste – ein schlankes, aber effizientes Instrument wird im Zweifelsfall eher akzeptiert und dauerhaft genutzt.

Ein Controlling wiederum hat nur dann einen Nutzen, wenn die Daten nicht nur gesammelt und aufbereitet, sondern in Handlungskonsequenzen umgesetzt werden. Dabei geht es nicht um dramatische Sanktionen, sondern zunächst einmal nur um ein beharrliches Nachsteuern. Genau wie man einen Manager üblicherweise nicht sofort feuert, wenn er seine Zahlen nicht bringt, sondern freundlich, aber beharrlich auf Verbesserungen dringt, gegebenenfalls Unterstützung anbietet und nur im Notfall zu einer Ablösung greift, so sollte auch hier das Gespräch im Vordergrund stehen. Der offene und konstruktive Umgang mit Fehlern verlangt ja weder Mitarbeitern noch Führungskräften übermenschliche Heldentaten ab, sondern nur – wenigstens anfangs – eine gewisse Überwindung. Die allermeisten Mitarbeiter werden ihr Verhalten daher nicht sofort umstellen, sondern erst, wenn sie, nachdem sie einige Male darauf angesprochen wurden, merken, dass sie mit ihrem bisherigen Verhalten nicht mehr durchkommen. Dann erkennen sie die Beharrlichkeit hinter der Kulturveränderung, und sie passen sich an, weil es ihnen unangenehm wird, immer wieder deswegen angesprochen zu werden. Die Letzten stellen sich spätestens dann um, wenn das Unternehmen am Beispiel einiger erfolgreicher Regelignoranten deutlich gemacht hat, dass ihm die Sache wirklich ernst ist.

Literatur:

Lotter, Wolf (2007): Fehlanzeige – Irren ist menschlich. Irrsinn auch. Wer nichts versucht, wird auch nicht klug. Nur Doofe glauben, perfekt zu sein; Brand Eins 08/2007 (kostenloser Download www.brandeins.de)

Jansen, Stephan A.; Fischer, Gabriele (2007): Programmierte Paranoia – Wollen wir Fehlertoleranz? Oder wollen wir nur nicht gehenkt werden, wenn wir einen Fehler machen?; Brand Eins 08/2007 (kostenloser Download www.brandeins.de)

Liker, Jeffrey (2006): Der Toyota-Weg

© 2008 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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