Change Management

Change Controlling: Veränderung transparent machen

"What gets measured gets done", ist ein vielzitierter Satz, der mal diesem, mal jenem prominenten Konzernlenker in den Mund gelegt wird. Vermutlich hat ihn auch jeder von ihnen schon in den Mund genommen – und mit Recht. Ein Change Controlling (oder Umsetzungs-Controlling) signalisiert Führungskräften und Mitarbeitern, dass das Veränderungsvorhaben wirklich ernst gemeint ist; es zwingt zur Klärung von Zielen und ermöglicht jederzeit die Überprüfung, ob die Veränderungen gemäß den Erwartungen vorankommen.

Zwar ist es nicht ganz so simpel wie zuweilen behauptet, dass schon die Einführung eines Messsystems automatisch die gewünschten Veränderungen herbeiführte. Wenn dies so wäre, müsste regelmäßiges Wiegen allein schon zur Gewichtsabnahme führen – was ich leider mit größtem Bedauern dementieren muss.

Nutzen eines Change Controlling

Dennoch übt ein Umsetzungs-Controlling, das auf einer Zeit- und Ergebnisplanung aufbaut, auf fünffache Weise einen vorteilhaft steuernden Einfluss aus:

Change Controlling kann und soll nicht erzwingen, dass die einmal gemachten Planungen sklavisch eingehalten werden. Bei komplexen Veränderungsprozessen ist ohnehin unwahrscheinlich, dass sie ohne wesentliche Abweichungen umgesetzt werden können. Vielmehr helfen Planung und Controlling, die Zielorientierung des gesamten Prozesses zu verbessern und ihn damit effizienter und schneller zu machen, wie es sehr treffend in dem Satz beschrieben ist: "Ein Plan ist nicht die Beschreibung künftiger Realität, sondern ein Instrument zur Beschleunigung einer Entwicklung."

Mit Hilfe eines Umsetzungs-Controlling bemerkt man frühzeitig, wenn sich die Dinge anders entwickeln als gedacht. Dann kann man überprüfen, ob man sich in der Planung geirrt hat – was vorkommen kann – oder ob das Projekt beginnt, aus dem Ruder zu laufen. Ohne Controlling bemerkt man manche Fehlentwicklungen erst sehr viel später, weil wir unsere Erwartungen ständig und unmerklich an die Wirklichkeit anpassen. So findet man sich hier mit einer Verzögerung ab, da mit einer Veränderung und dort mit einer Verschiebung, und schon nach wenigen Spielzügen hat man sich ziemlich weit von den ursprünglichen Vorstellungen entfernt. (Was u.U. auch sinnvoll sein kann – entscheidend ist aber, dass man es bemerkt und dass es nicht einfach passiert.)

Change Controlling gewährleistet also, dass Veränderungsprozesse nicht aus dem Ruder laufen – aber inwiefern soll ein Plan (und dessen Controlling) Entwicklungen beschleunigen? Erstens dadurch, dass er Klarheit schafft, welche Ziele erreicht werden sollen, auf welchem Weg und durch welche konkreten Schritte. Zweitens dadurch, dass er einen gewissen Erwartungsdruck schafft, das, was da auf dem Papier steht, auch umzusetzen. Und drittens weil die Einrichtung eines Change Controlling die Ernsthaftigkeit des Unterfangens unterstreicht – was hilft, viel Zeit einzusparen, die sonst mit Abwarten, Beobachten und Taktieren verloren wird. Mit der Einführung eines Controlling-Systems wissen die Mitarbeiter und Führungskräfte, woran sie sind. Was die meisten von ihnen begrüßen werden.

Controlling setzt Ziele und Maßstäbe voraus

Für ein wirksames Change Controlling müssen Kriterien auf vier Ebenen definiert sein:

Zwischen der ersten und der vierten Ebene besteht insofern eine gewisse Verwandtschaft, als es bei beiden darum geht, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Doch zielt erstere auf die unmittelbaren Projektziele (wie z.B. eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit auf 70 Prozent), letztere auf deren Nutzen für das Unternehmen (z.B. steigende Nachfrage, höherer Absatz, höhere Margen). Wo diese beiden Aspekte sehr eng verknüpft sind, kann man sie auch zusammenfassen.

In der Praxis sind für die Projektsteuerung vor allem die Kriterien 2 und 3 wichtig, denn der Erfolg bei den Kriterien 1 und 4 lässt sich ja zum überwiegenden Teil erst gegen Ende des Projekts beurteilen.

Genau an dieser Stelle sind viele Veränderungspläne lückenhaft: Man hat zwar eine Idee, wo man ankommen möchte, und ein Konzept für die ersten Schritte, aber keine klare Vorstellung, über welche Stationen man vom Ausgangspunkt zum Zielpunkt kommen kann. Das ist so lange nicht weiter tragisch, wie man sich auf halbwegs vertrautem Terrain bewegt, doch es kann zum Verhängnis werden, wenn man sich auf unbekanntes Gelände vorwagt. Ein typisches Beispiel, wo dies oft schief geht, sind hier Projekte zur Veränderung der Unternehmenskultur.

Im Grunde ist das wie beim Verreisen mit einer Großfamilie: Für einen Wochenendausflug in die nähere Umgebung kann man auch ohne Planung losfahren – vermutlich verpasst man auf diese Art ein paar Attraktionen, aber das Gesamtrisiko hält sich in Grenzen. Schlimmstenfalls hat man Mühe, ein angemessenes Quartier und zufriedenstellende Verpflegung zu finden.

Eine große Reise jedoch sollte man besser nicht auf diese Art anpacken. Am Anfang sind sich ja noch alle einig, dass man nach Spanien möchte – oder zumindest haben diejenigen, die dazu keine so große Lust haben, in der allgemeinen Begeisterung nichts gesagt. Schon nach den ersten Pannen wird die Mannschaft unruhig, und als die Oma über Herzbeschwerden klagt, die Tochter seit dem Cafébesuch ihren Geldbeutel vermisst und der kleine Neffe Anzeichen von Fieber zeigt, stellen die, die zuvor nichts gesagt haben, die Frage, ob es denn wirklich eine so gute Idee war, ausgerechnet im Sommer nach Spanien zu fahren. Andere bezweifeln lautstark, ob man überhaupt auf der richtigen Strecke ist. Und der Besserwisser vom Dienst erklärt, dass es ohnehin viel vernünftiger gewesen wäre, eine so weite Strecke nicht mit dem Auto zu fahren, sondern zu fliegen. Kurz, das Vorhaben versinkt in Ärger und Chaos.

Rolle, Aufgaben und Position des Controllers

Aufgabe des Controllers ist nicht nur, die Einhaltung der Planung zu gewährleisten und für eine regelmäßige Überprüfung des erreichten Standes zu sorgen. Mindestens genau so wichtig ist, dass er die vorliegende Planung von Anbeginn an auf Schlüssigkeit und Plausibilität prüft – und auf Nachbesserungen dringt, wenn sie ihm nicht ausreicht.

Wer sollte diese Aufgabe übernehmen? Wichtig ist, dass der Controller nicht Teil der Projektleitung ist, sondern eine unabhängige Instanz. Sonst kommt er sehr schnell in einen Rollenkonflikt: Soll er festgestellte Planabweichungen für sich behalten oder offen legen? Berichten sollte der Controller an das Mitglied der Geschäftsleitung, das die Gesamtverantwortung für das oder die Veränderungsprojekte hat.

Bei kleineren Projekten kann das Change Controlling entweder durch die Geschäftsleitung selbst wahrgenommen werden oder durch deren Assistenten. Denn dann ist es eine Aufgabe, die nur einige Stunden pro Woche erfordert. Bei Großprojekten, die ein Großunternehmen oder einen ganzen Konzern umfassen, kommt schnell ein ganz erheblicher Zeitbedarf zusammen. Wenn beispielsweise 30 Teilprojekte gesteuert werden sollen und jedes nur vier Stunden Zeit pro Monat beansprucht, nähert man sich schnell einem Full-Time-Job (30 x 4 h = 120 h), zumal ja noch Konsolidierungs- und Berichterstattungs-Aufgaben hinzukommen. In solchen Fällen ist es sinnvoll, hierfür eine eigene Stabsstelle einzurichten.

Dieser Zeitaspekt ist von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist. Denn Controlling funktioniert nur, wenn genügend Zeit dafür zu Verfügung steht. Ein überlasteter Nebenbei-Controller wird kaum dazu in der Lage sein, den Fortschritt eines größeren Veränderungsvorhabens zeitnah im Auge zu behalten und Planabweichungen frühzeitig zu erkennen. Und wenn er dann doch Abweichungen bemerkt, kommt er erst recht in ein persönliches Dilemma: Geht er der Sache nach, kann er sich ausrechnen, dass er damit seine eigene Zeitnot dramatisch verschärft. Also ist die Verführung groß, lieber nicht so genau hinzusehen und zu hoffen, dass die Sache von alleine wieder ins Lot kommt.

Insofern gilt für Controlling genau das Gleiche wie für viele andere wirksame Instrumente: Es nützt nur dann, wenn man es wirklich macht, und das wiederum setzt ein Minimum an verfügbarer Zeit voraus.

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