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Change Controlling: Veränderung nachhalten und transparent machen

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

"What gets measured gets done", ist ein vielzitierter Satz, der mal diesem, mal jenem prominenten Konzernlenker in den Mund gelegt wird. Vermutlich hat ihn auch jeder von ihnen schon in den Mund genommen – mit Recht. Ein Change Controlling (oder Umsetzungs-Controlling) signalisiert Führungskräften und Mitarbeitern, dass ein Veränderungsvorhaben wirklich ernst gemeint ist; es zwingt zur Klärung von Zielen und ermöglicht jederzeit die Überprüfung, ob die Veränderungen gemäß den Erwartungen vorankommen.

  • Transparenz fördert Veränderung
  • Zwar ist es nicht ganz so simpel wie zuweilen behauptet, dass schon die Einführung eines Messsystems automatisch die gewünschten Veränderungen herbeiführte. Wenn dies so wäre, müsste regelmäßiges Wiegen allein schon zur Gewichtsabnahme führen – was ich leider mit größtem Bedauern dementieren muss.

  • Messen allein reicht nicht
  • Nutzen eines Change Controlling

     

    Dennoch übt ein Umsetzungs-Controlling, das auf einer Zeit- und Ergebnisplanung aufbaut, auf fünffache Weise einen vorteilhaft steuernden Einfluss aus:

  • Nutzen eines Controlling
  • 1.

    Es zwingt zur eindeutigen Formulierung von Zielen – was es wiederum erforderlich macht, sich über die Ziele wirklich klar (und ggf. einig) zu werden, statt mit einer "ungefähren Richtung" loszulaufen.

    2.

    Es erfordert die Präzisierung und Operationalisierung dessen, was überhaupt gemeint ist und welche konkreten Veränderungen angestrebt werden.

    3.

    Es unterstreicht die Ernsthaftigkeit und Dauerhaftigkeit der Veränderungsabsichten.

    4.

    Es ermöglicht die Überprüfung, ob die Veränderungen in die richtige Richtung gehen und zügig genug vorankommen.

    5.

    Es bewirkt eine Entpersonalisierung der Diskussion über Zielabweichungen, da keine Trennung in "Kontrolleure" und "Überwachte" entsteht – stattdessen kann man gemeinsam die Daten betrachten und über Schlussfolgerungen diskutieren.

     

    Change Controlling kann und soll nicht erzwingen, dass die einmal gemachten Planungen sklavisch eingehalten werden. Bei komplexen Veränderungsprozessen ist ohnehin unwahrscheinlich, dass sie ohne wesentliche Abweichungen umgesetzt werden können. Vielmehr helfen Planung und Controlling, die Zielorientierung des gesamten Prozesses zu verbessern und ihn damit effizienter und schneller zu machen, wie es sehr treffend in dem Satz beschrieben ist: "Ein Plan ist nicht die Beschreibung künftiger Realität, sondern ein Instrument zur Beschleunigung einer Entwicklung."

  • Planung und Wirklichkeit
  • Mit Hilfe eines Umsetzungs-Controlling bemerkt man frühzeitig, wenn sich die Dinge anders entwickeln als gedacht. Dann kann man überprüfen, ob man sich in der Planung geirrt hat (was vorkommen kann) oder ob das Projekt beginnt, aus dem Ruder zu laufen (was ebenfalls vorkommen kann). Ohne Controlling würden wir manche Fehlentwicklungen erst (zu) spät bemerken, weil wir Menschen dazu neigen, unsere Erwartungen ständig und unmerklich an unseren neuesten Infromationsstand über die Wirklichkeit anzupassen. So findet man sich hier mit einer Verzögerung ab, da mit einer Abweichung vom Plan und dort mit einer Verschiebung, und schon nach wenigen Spielzügen hat man sich ziemlich weit von den ursprünglichen Vorstellungen entfernt. (Was unter Umständen sinnvoll sein kann – wichtig ist aber, dass man es bemerkt und dass es nicht einfach passiert.)

  • Abweichungen frühzeitig erkennen
  • Change Controlling hilft zu verhindern, dass Veränderungsprozesse aus dem Ruder laufen – aber inwiefern soll ein Plan (und dessen Controlling) Entwicklungen beschleunigen? Erstens indem er Klarheit schafft, welche Ziele erreicht werden sollen, auf welchem Weg und durch welche konkreten Schritte. Zweitens indem er einen gewissen Erwartungsdruck schafft, das, was da auf dem Papier steht, auch umzusetzen. Und drittens weil die Einrichtung eines Change Controlling die Ernsthaftigkeit des Unterfangens unterstreicht – was hilft, viel Zeit einzusparen, die sonst mit Abwarten, Beobachten und Taktieren verloren wird. Mit der Einführung eines Controlling-Systems wissen die Mitarbeiter und Führungskräfte, woran sie sind. Was die meisten von ihnen begrüßen werden. Und auch für diejenigen, deren Begeisterung sich in Grenzen hält, schafft es Klarheit – und macht ihnen zugleich deutlich, dass die Sache ernst gemeint ist.

  • Beschleunigung einer Entwicklung
  • Controlling setzt Ziele und Maßstäbe voraus

     
    Für ein wirksames Change Controlling ist eine Projektplanung erforderlich, in der Kriterien auf vier Ebenen definiert sind:
    1. Projektziele: Welche konkreten und überprüfbaren Veränderungen soll das Projekt bringen, wenn es in vollem Umfang erfolgreich realisiert ist? An welchen beobachtbaren Indikatoren würde man erkennen, ob die Projektziele erreicht sind?
    2. Zwischenziele / Meilensteine: In welchen Teilschritten sollen die Gesamtziele realisiert werden? Welche (nachprüfbaren) Meilensteine sollen bis zu welchen Terminen erreicht sein? Gibt es überhaupt ein durchgängiges und stringentes Change-Konzept, auf welche Weise die angestrebten Veränderungen herbeigeführt werden sollen?
    3. Maßnahmen: Welche konkreten Maßnahmen / Einzelschritte müssen abgearbeitet werden, um die definierten Zwischenziele zu erreichen? Wie sieht der Zeit- und Ablaufplan der Einzelaktivitäten aus? Wie die konkrete Aufgabenverteilung, d.h., wer macht was bis wann?
    4. Ergebnisse / Output: Welche Resultate bzw. Resultatsverbesserungen sollen in Folge des Projekts eintreten und in welcher zeitlichen Folge? In welchem Umfang sind die erwarteten Verbesserungen tatsächlich eingetreten?
  • Maßstäbe
  • Zwischen der ersten und der vierten Ebene besteht insofern eine gewisse Verwandtschaft, als es bei beiden darum geht, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Doch zielt erstere auf die unmittelbaren Projektziele (wie z.B. eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit auf 90 Prozent), letztere auf deren Nutzen für das Unternehmen (z.B. steigende Nachfrage, höherer Absatz, höhere Margen). Wo diese beiden Aspekte sehr eng verknüpft sind, kann man sie auch zusammenfassen.

  • Projektnutzen
  • In der Praxis sind für die laufende Projektsteuerung vor allem die Kriterien 2 und 3 wichtig, denn der Erfolg bei den Kriterien 1 und 4 lässt sich ja zum überwiegenden Teil erst gegen Ende des Projekts oder danach beurteilen.

  • Schwerpunkt Zwischenziele
  • Genau an dieser Stelle sind viele Veränderungspläne lückenhaft: Man hat zwar eine Idee, wo man ankommen möchte, und ein Konzept für die ersten Schritte, aber keine klare Vorstellung, auf welchem Weg man vom Ausgangspunkt zum Ziel kommen will und über welche Zwischensationen er verlaufen soll. Das ist so lange nicht weiter tragisch, wie man sich auf halbwegs vertrautem Terrain bewegt, doch es kann zum Verhängnis werden, wenn man sich auf unbekanntes Gelände vorwagt. Ein typisches Beispiel, wo dies oft schief geht, sind hier Projekte zur Veränderung der Unternehmenskultur.

     

    Im Grunde ist das wie beim Verreisen mit einer Großfamilie: Für einen Wochenendausflug in die nähere Umgebung kann man auch ohne Planung losfahren – möglicherweise verpasst man auf diese Art die eine oder andere Attraktion, aber das Gesamtrisiko hält sich in Grenzen. Schlimmstenfalls hat man Mühe, ein angemessenes Quartier für die Nacht und zufriedenstellende Verpflegung zu finden.

  • Reisen mit der Großfamilie
  • Eine große Reise jedoch sollte man besser nicht auf diese Art anpacken. Am Anfang sind sich ja noch alle einig, dass man nach Spanien möchte – oder zumindest haben diejenigen, die dazu keine so große Lust haben, in der allgemeinen Begeisterung nichts gesagt. Schon nach den ersten Pannen wird die Mannschaft unruhig, und als die Oma über Herzbeschwerden klagt, die Tochter seit dem Cafébesuch ihren Geldbeutel vermisst und der kleine Neffe Anzeichen von Fieber zeigt, stellen die, die zuvor nichts gesagt haben, die Frage, ob es denn wirklich eine so gute Idee war, ausgerechnet im Sommer nach Spanien zu fahren. Andere bezweifeln lautstark, ob man überhaupt auf der richtigen Strecke ist. Und der Besserwisser vom Dienst erklärt, dass es ohnehin viel vernünftiger gewesen wäre, eine so weite Strecke nicht mit dem Auto zu fahren, sondern zu fliegen. Kurz, das Vorhaben versinkt in Ärger und Chaos.

     

    Rolle, Aufgaben und Position des Change Controllers

     

    Aufgabe des Controllers ist nicht nur, die Einhaltung der Planung nachzuhalten und für eine regelmäßige Überprüfung des erreichten Standes zu sorgen. Mindestens genau so wichtig ist, dass er die vorliegende Planung von Anbeginn an auf Schlüssigkeit und Plausibilität prüft – und auf Nachbesserungen dringt, wenn sie ihm nicht ausreicht. Bei aller Verbindlichkeit im Ton ist hier eine gewisse Rigidität und Konsequenz in der Sache notwendig. Man kann da von den Kapitalmarkt-Analysten lernen, die als eine Art externe Controller die Ergebnisprognosen von Vorständen regelmäßig unbarmherzig und glashart auf den Prüfstand stellen: "So, Sie erhalten Ihre Prognose für das Jahresergebnis aufrecht, obwohl Sie zur Jahresmitte um X Prozent unter Plan liegen. In wie vielen Fällen, wo Sie zur Jahresmitte um X Prozent unter Plan lagen, haben Sie denn das prognostizierte Jahresergebnis noch erreicht?" Solche Fragen sind natürlich stressig, aber das heißt nicht, dass sie unangebracht wären. Denn es ist eine Erfahrungstatsache, dass Projektverantwortliche bei Planabweichungen allzu oft dazu neigen, sich und anderen in die Tasche zu lügen. Natürlich sollte man aus solchen Reviews kein inquisitorisches Verhör machen, aber man sollte sehr wohl insistierend nachfragen, um der verbreiteten Tendenz zur Beschönigung entgegenzuwirken.

  • Hauptaufgabe ist Hinterfragen
  • Wer sollte diese Aufgabe übernehmen? Wichtig ist, dass der Controller nicht Teil der Projektleitung ist und schon gar nicht an sie berichtet, sondern eine unabhängige Instanz ist. Sonst kommt er sehr schnell in einen Interessenkonflikt, ob er festgestellte Planabweichungen offenlegen und damit seine eigene Projektleitung in Verlegenheit bringen soll oder ob er sie besser für sich behält. Dieser Interessenkonflikt endet regelmäßig damit, dass Fehlentwicklungen so lange vertuscht werden, bis es nicht mehr anders geht als sie offenzulegen – aber zu diesem Zeitpunkt ist es meistens auch zu spät für Korrekturmaßnahmen. Berichten sollte der Controller daher an das Mitglied der Geschäftsleitung, das die Gesamtverantwortung für das oder die Veränderungsprojekte hat. Bei kleineren Projekten kann das Change Controlling entweder durch die Geschäftsleitung selbst wahrgenommen werden oder durch deren Assistenten. Denn dann ist es eine Aufgabe, die nur einige Stunden pro Woche erfordert. Bei Großprojekten, die ein Großunternehmen oder einen ganzen Konzern umfassen, kommt schnell ein ganz erheblicher Zeitbedarf zusammen. Wenn beispielsweise 30 Teilprojekte gesteuert werden sollen und jedes nur vier Stunden Zeit pro Monat erfordert, nähert man sich schnell einem Full-Time-Job (30 x 4 h = 120 h), zumal ja noch Konsolidierungs- und Berichterstattungs-Aufgaben hinzukommen. In solchen Fällen ist es sinnvoll, hierfür eine eigene Stabsstelle einzurichten.

  • Unabhängigkeit erforderlich
  • Der Zeitaspekt ist nicht zu unterschätzen. Denn ein gutes Controlling, das einen wirklichen Mehrwert für das Projekt und das Unternehmen schafft, ist mit Arbeit verbunden. Gerade wenn der Anspruch an die Change Controller ist, mehr zu leisten als ein stumpfsinniges Abhaken von "Deliverables", müssen sie die Zeit dafür haben, sich auch inhaltlich mit kritischen Teilaspekten der Projektarbeit auseinanderzusetzen. Ein überlasteter Nebenbei-Controller wird auf die Dauer kaum dazu in der Lage sein, den Fortschritt eines größeren Veränderungsvorhabens zeitnah nachzuhalten und Planabweichungen frühzeitig zu erkennen. Und wenn er dann doch Abweichungen bemerkt, kommt er erst recht in ein Dilemma: Geht er der Sache nach, kann er sich ausrechnen, dass er damit seine eigene Zeitnot dramatisch verschärft. Also ist die Verführung groß, lieber nicht so genau hinzusehen und zu hoffen, dass die Sache von alleine wieder ins Lot kommt. Was gut gehen kann, aber nicht muss.

  • Beträchtlicher Zeitbedarf für wertschöpfendes Controlling
  • Insofern gilt für das Change Controlling genau das Gleiche wie für viele andere Instrumente: Es nützt nur dann, wenn man es wirklich macht, und das wiederum setzt ein Minimum an verfügbarer Zeit voraus.

     

    Change Controlling ist weit mehr als Projektcontrolling

     

    Im Jahr 2001, in dem dieser Artikel erstmals erschien, war der Gedanke an ein Change Controlling noch völlig ungebräuchlich. Inzwischen erbringt eine Google-Abfrage zu diesem Stichwort 21.400 Treffer (Stand: Dezember 2014), aber viele Autoren verengen den Begriff auf etwas, was man genauso gut Projektcontrolling oder Projektsteuerung nennen könnte. Wenn der Begriff so einengt, ist er aber nicht mehr als ein modisches Synonym für eine Aufgabe, die eigentlich schon immer integraler Bestandteil eines professionellen Projektmanagements war. Zwar kann man das Projektcontrolling, wenn man möchte, zum Change Controlling zählen, dessen entscheidender Nutzen ist aber ein ganz anderer, nämlich das Nachhalten, ob die angestrebten Veränderungen tatsächlich realisiert und dauerhaft beibehalten wurden. Das ist weit mehr als ein Appendix, es ist der alles entscheidende Unterschied. Denn es ist ja nichts gewonnen, wenn beispielsweise ein Projekt zum Qualitätsmanagement nach allen Regeln des Projektcontrolling als erfolgreich abgeschlossen vermeldet wird, wenn die festgelegten Regeln schon wenige Monate nach Projektabschluss im allgemeinen Schlendrian untergehen.

  • Controlling der dauerhaften Umsetzung der Veränderungen
  • Der entscheidende Mehrwert eines Change Controlling ist, sicherzustellen, dass Projekte nicht folgenlos verpuffen, sondern zu dauerhaften Veränderungen führen. Wie wichtig das ist, zeigt sich, wenn es daran fehlt: Wenn beispielsweise in einem Großkonzern die erfolgreiche Implementierung eines Leitbilds vermeldet wird, nachdem die üblichen Rituale mit Großveranstaltungen, Mitarbeiter-Workshops, Intranet-Videos und Kaffeetassen abgearbeitet waren, ohne dass sich aber irgendwer darum schert, ob sich das tatsächliche Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften auch nur ansatzweise in Richtung des verkündeten Idealbilds verändert hat. Hier gab es vielleicht ein Projektcontrolling, das alle Deliverables abgehakt und sodann eine makellose Performance bescheinigt hat, doch ein Change Controlling hat offenkundig nicht stattgefunden und war wohl auch gar nicht vorgesehen. Doch auf diese Weise werden Leitbilder zu "Leidbildern": Man hat viel Aufwand getrieben, hohe Erwartungen geweckt und ist dann, als ob nichts gewesen wäre, weitergegangen zum nächsten Thema. Das heißt, man ist, wie ein nettes tschechisches Sprichwort sagt, herangegangen wie ein Löwe: "Erst brülle ich ganz furchtbar – und dann lege ich mich wieder hin." Der entscheidende Teil des Change Controllings beginnt dort, wo das Projektcontrolling aufhört, und hält nach, ob tatsächlich eine Verhaltensänderung in Gang gekommen ist – und ob sie sich über die Zeit positiv entwickelt bzw. auf hohem Niveau stabilisiert. Wenn das nicht geschieht, nährt das den Verdacht, dass das jeweilige Projekt gar nicht so ernst gemeint war.

  • Hat sich wirklich etwas verändert – und vielleicht sogar dauerhaft?
  • Das eigentliche Change Controlling – oder zumindest der wesentliche Teil davon – beginnt deshalb erst gegen Projektende bzw. in der Phase, in der die Umsetzung vorbereitet wird. Nur bei strukturellen Veränderungen, die "Selbstgänger" sind, kann man sich ein solches Change Controlling sparen: Wenn ein neues IT-System oder eine andere Organisationsstruktur eingeführt wurde, dann muss man allenfalls nachhalten, ob sich die neuen Systeme oder Strukturen im Tagesgeschäft bewähren oder ob sie größere Probleme aufwerfen, aber man muss nicht überprüfen, ob sie umgesetzt wurden. Denn wenn das alte IT-System abgeschaltet wurde oder die neue Organisation in Kraft getreten ist, dann haben die Mitarbeiter und Führungskräfte gar keine andere Wahl als sich auf die neuen Gegebenheiten einzulassen. Wenn es dagegen um Veränderungen geht, die im weitesten Sinne mit Einstellungen und Verhalten zu tun haben, dann haben die Menschen immer eine Alternative, oft sogar mehrere. Und nicht nur das: Sie haben oft auch Anreize, sich anders zu verhalten, sei es, weil sie ihre Ziele auf anderem Weg leichter erreichen als nach dem neuen TQM-System oder weil die Macht der Gewohnheit sie nicht loslässt.

  • Nachhalten von Verhaltens-
    änderungen notwendig
  • Aber schon bei einer Sanierung oder einem Kostensenkungsprogramm ist der Erfolg mit einem positiven Projektabschluss keineswegs für alle Zeiten gesichert: Wie die Erfahrung lehrt, wachsen die Kosten und selbst die abgebauten Stellen, sobald man die Sache aus dem Auge lässt, auf wundersame Weise wieder nach. Solange es nur um Kosten geht, ist jedoch es am einfachsten und effizientesten, wenn das Nachhalten durch die reguläre Controlling-Abteilung übernommen wird. Wenn es dagegen um Themen wie Qualität, Kundenorientierung oder den Umgang mit Fehlern geht, ist das klassische Controlling in der Regel nicht die richtige Adresse: Sofern die entsprechende Abteilung nicht ungewöhnlich breit aufgestellt ist, passen solche Themen meist weder in ihr Kompetenzfeld noch in ihr Selbstverständnis. Trotzdem ist ein beharrliches Change Controlling gerade auch bei diesen Themen erforderlich, sonst wächst über die klugen Konzepte und guten Vorsätze alsbald wieder Gras. Deshalb müssen hier dafür eigene Stukturen und Methoden aufgebaut werden, und zwar am besten in direkter Verantwortung desjenigen Mitglieds der Geschäftsleitung, das das größte Interesse an diesen Veränderungen hat. (Was in der Regel weder der Finanzbereich noch die Personalabteilung ist.)

  • Eigene Strukturen und Methoden erforderlich
  • Kultur-Controlling unverzichtbar

     

    Gerade wenn es um Kulturveränderung, das heißt um die Veränderung von Einstellungen und Verhalten geht, ist ein Change Controlling unabdingbar. Ein "Kultur-Controlling" (oder "Culture Controlling" – mal sehen, ob dieser Begriff in zehn Jahren auch zum Allgemeingut geworden ist) mag auf den ersten Blick befremdlich klingen, aber es ist die zwingende Konsequenz, wenn die definierte Sollkultur – oder die angestrebte Führungskultur – mehr sein soll als ein folgenloser moralischer Appell. Doch gar so ungewöhnlich ist ein Kultur-Controlling bei näherem Hinsehen auch wieder nicht: Auch ohne das Wort zu verwenden, halten Unternehmen ja sehr wohl nach, ob die Mitarbeiter und Führungskräfte etwa die Regeln von Compliance und Spesenabrechnung einhalten, ob sie ihre Kompetenzen nicht überschreiten und sich an die festgelegten Prozesse und Sicherheitsvorschriften halten. Natürlich könnte man auch hier voll auf Freiwilligkeit und Ehrlichkeit setzen, aber irgendwie hat sich das nicht durchgesetzt.

  • Controlling auch und gerade bei Kulturveränderung
  • Aber wie "controllt" man eine Kulturveränderung? Zunächst ist es ratsam, sich auf das Verhalten und dessen Ergebnisse zu konzentrieren. Die Überprüfung von Einstellungen ist sowohl ethisch als auch methodisch fragwürdig, und sie ist zudem überflüssig, weil am Ende sowieso primär das Verhalten zählt. Zum einen ist der Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten ohnehin längst nicht so eng wie die meisten Menschen glauben. (Und auch die Kausalität verläuft keineswegs nur in eine Richtung: Zwar haben die Einstellungen einen gewissen Einfluss auf das Verhalten, aber genauso wirkt regelmäßig ausgeübtes Verhalten auf die Einstellungen zurück – die meisten Leute können gut erklären, weshalb es genau so, wie sie es normalerweise machen, richtig und sinnvoll ist.) Vor allem aber zählt in erster Linie das Ergebnis: Natürlich ist es zum Beispiel schön und anstrebenswert, wenn die Mitarbeiter in sicherheitskritischen Bereichen einsehen, dass die Einhaltung der Sicherheitsvorschriften wichtig ist, aber zur Not genügt es auch, wenn sie sie einhalten, weil es sonst Ärger gibt. In gleicher Weise ist es natürlich anstrebenswert, dass sich alle Führungskräfte aus ehrlicher Überzeugung um die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter kümmern. Trotzdem kann und sollte das Unternehmen darauf bestehen, dass dies auch diejenigen Führungskräfte tun, denen die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter kein Herzensanliegen ist.

  • Fokus auf Verhalten und Ergebnisse
  • Weiterhin ist empfehlenswert, das Kultur-Controlling nicht bloß als Fremd-Controlling anzulegen, sondern den Mitarbeitern und Teams die Möglichkeit zu geben, sich selbst und ihre Fortschritte zu controllen. Im Bereich Qualitätsmanagement war es zum Beispiel ein entscheidender Durchbruch, als man dazu überging, die Qualitätszahlen nicht nur dem Management zu übermitteln, sondern sie auch den betroffenen Mitarbeitern zu Verfügung zu stellen. Denn die meisten Leute haben ja eine starke Motivation, gute Arbeit zu machen, also löst ein solches Feedback sofort eine intensive Diskussion darüber aus, wodurch Qualitätsmängel zustande kommen und was sich tun lässt, um sie abzustellen: Die Qualitätszirkel waren geboren. Ein Selbst-Controlling hat zudem den Vorteil, dass es die Diskussion entpersonalisiert und von unterschwelligen Schuldzuweisungen befreit: Dann kommt nicht mehr ein Vorgesetzter, der auf Probleme hinweist und damit unweigerlich Rechtfertigungsreflexe auslöst, sondern die Mitarbeiter selbst diskutieren untereinander, wo es hakt und was sie besser oder anders machen können. Oft genügt es in solchen Fällen, nachzuhalten, ob solche Diskussionen in regelmäßigen Abständen stattfinden, denn sie sind im vollgepackten Arbeitsalltag immer gefährdet auszufallen; wenn sie aber stattfinden, werden daraus in aller Regel auch ergiebige Gespräche, die unmittelbar zu Verbesserungen führen. Und ein zentrales Controlling, das darüber allzu viele Einzelheiten wissen will, kann eine offene Diskussion sogar erschweren, weil man bestimmte Dinge vielleicht nicht an die große Glocke hängen will.

  • Selbst-Controlling ist besser als Fremd-Controlling
  • Die hohe Kunst, das Richtige zu controllen

     

    Sehr genau hinschauen muss man, was genau nachgehalten werden soll und in welcher Weise. Hier schließt sich der Kreis zur Zielklärung: Je präziser man ganz zu Anfang (oder in der entsprechenden Projektphase) festgelegt hat, was eigentlich erreicht werden soll, desto klarer ist hinterher, an welchen beobachtbaren Indikatoren sich controllen lässt, ob die Kulturveränderung Fortschritte in die richtige Richtung macht. Die Vorarbeiten, die Voraussetzung für ein gutes Controlling sind, müssen also schon viel früher im Projekt stattfinden: Wer sich erst kurz vor der Umsetzung Gedanken über das Kultur-Controlling macht, wird sich damit vermutlich schwer tun. Gerade bei Kulturprojekten ist daher ein unverzichtbarer Bestandteil des Projektauftrags, Vorschläge und Empfehlungen für das Kultur-Controlling zu erarbeiten. Da für eine dauerhafte Kulturveränderung so gut wie immer eine Neuausrichtung der Führungskultur erforderlich ist, muss auch die Frage beantwortet werden, wie die Führungskräfte dazu gebracht werden sollen, ihr Führungsverhalten neu auszurichten – und mit hoher Wahrscheinlichkeit wird dafür eine Vorgesetztenbeurteilung eine Rolle spielen, die exakt auf die angestrebte Führungskultur zugeschnitten sein muss.

  • Frühzeitige Ausarbeitung des Controlling-Verfahrens
  • Und schließlich muss das Change Controlling auf die Besonderheiten des jeweiligen Veränderungsvorhabens zugeschnitten sein. Das heißt vor allem, es muss im Blick haben, wo dessen kritische Punkte sind, an denen die Veränderung möglicherweise scheitern könnte. Bei einem Programm zur Verankerung einer strategiekonformen Führungskultur wurden zum Beispiel drei ganz unterschiedliche Controlling-Ansätze festgelegt, von denen zwei auf das Trainingsprogramm zielten und zeitlich befristet waren, während das dritte die Umsetzung nachhielt und deswegen unbefristet war. Die drei Controlling-Ebenen waren:

    • Ebene 1: Lernprozess der Teilnehmer / Feedback von den Trainern: Stellen sich die Teilnehmer dem Lernprozess wirklich oder nur pro forma? Wie kommen sie voran? Sind sie gut unterwegs oder brauchen sie zusätzliche Unterstützung?
    • Ebene 2: Tauglichkeit des Trainingsprogramms / Feedback der Teilnehmer: Erreicht das Programm seine Lernziele? Stimmt das Gesamtkonzept? Bewähren sich seine einzelnen Module oder sollten einzelne Teile verbessert werden?
    • Ebene 3: Umsetzung im Tagesgeschäft / Vorgesetztenbeurteilung: Bemühen sich die Teilnehmer ernstlich und dauerhaft, das Gelernte in der Praxis umzusetzen? Spüren die Mitarbeiter eine (dauerhafte) Veränderung (zum Positiven)?

    Zugegeben: Das ist ein recht aufwändiges, umfangreiches Programm. Doch verglichen mit dem Zeit- und Kostenaufwand für ein umfangreiches Trainingsprogramm, und vor allem gemessen an dem geschäftlichen Nutzen, den eine erfolgreiche Kulturveränderung bringen kann, hält sich der Controlling-Aufwand in einem sehr vertretbaren Rahmen.

  • Zugeschnitten auf das jeweilige Change-Vorhaben
  • Wichtig ist, solche Change Controlling-Konzepte nicht nach dem Prinzip zu entwerfen, was man (noch) alles erfassen könnte, sondern nach dem Grundsatz, nur die Dinge nachzuhalten, die man zwingend wissen muss, um beurteilen zu können, ob das Programm auf dem richtigen Weg ist. Je schlanker ein Controlling angelegt ist, desto höher ist in aller Regel seine Akzeptanz. Die Konzentration aufs Wesentliche liegt auch im ureigensten Interesse des Unternehmens, denn jeder Controlling-Aufwand kostet ja Zeit und damit Geld. Und dieser Aufwand wird vom Kunden nur in dem Ausmaß honoriert, wie er einen direkten oder indirekten Nutzen von der Kulturveränderung hat. Doch auch wenn das Controlling effizient ist, kommt erfahrungsgemäß der Moment, wo es den Mitarbeitern und vor allem den Führungskräften lästig wird. Die klassische Gretchenfrage an das Management lautet dann, ob man die Sache nicht allmählich einstellen könne, weil sie sich inzwischen totgelaufen habe. Aber das ist die klassische Verwechslung einer Kulturveränderung mit einem Bespaßungsprogramm. Genau wie das Kostencontrolling findet auch das Kultur-Controlling nicht statt, weil es so viel Spaß macht, sondern weil es aus strategischen Gründen erforderlich ist – und zwar auf Dauer.

  • Schlankes Controlling – auf Dauer angelegt

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