Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Leitbild und Führungsgrundsätze: Weshalb sie nichts verändern

Obwohl ich als Berater viele Unternehmen von innen kenne, wüsste ich kein einziges zu nennen, in dem die Einführung eines Leitbilds oder von Führungsgrundsätzen eine greifbare positive Wirkung gehabt hätte. Das liegt weder an einem Mangel an gutem Willen noch an groben handwerklichen Fehlern. Es liegt daran, dass auch die sorgfältigste Beschreibung, wie man die Welt gerne hätte, nicht bewirkt, dass die Welt so wird. Im günstigsten Fall werden Leitbilder, Führungsgrundsätze etc. schlicht ignoriert, im ungünstigeren richten sie sogar Schaden an.

Es wäre überzogen, daraus, wie es zuweilen geschieht, die Schlussfolgerung abzuleiten, dass man eine Unternehmenskultur überhaupt nicht verändern könne. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, wie sich im Laufe von Veränderungsprozessen auch Unternehmenskulturen nachhaltig verändert haben – bei Großkonzernen ebenso wie im Mittelstand und im öffentlichen Bereich. Doch in aller Regel geschah nicht über Leitbilder und Führungsgrundsätze, sondern über konkrete, geschäftsbezogene Veränderungsziele wie Kundenorientierung, Kostensenkung, Ablaufoptimierung, Qualitäts-Kampagnen oder Programme zur Steigerung der Mitarbeiterqualität.

Das "Regenmacher-Syndrom"

Der Grund, weshalb Leitbilder und Führungsgrundsätze in aller Regel im Niemandsland enden, ist, dass es zwar oftmals einen "starken Anfang" gibt, aber danach keine wirkliche Fortsetzung. Im Grunde wird hier sehr häufig Management-Voodoo betrieben:

Abb.: Regenmacherei im Management

Magisches Denken (Voodoo / abergläubisches Handeln) liegt dann vor, wenn zwischen dem eigenem Handeln und dem gewünschtem Ergebnis kein schlüssiger Wirkzusammenhang besteht. Zwar ist die Wahrscheinlichkeit, dass es regnet, tatsächlich um so größer ist, je länger man den Regentanz durchhält. Das liegt aber nur daran, dass die Regenwahrscheinlichkeit um so mehr steigt, je mehr Zeit verstreicht. (In London hat man damit oft schon innerhalb von Stunden Erfolg, in Niederbayern kann es einige Tage dauern, und in manchen Dürregebieten muss man einige Monate durchhalten. Erstaunlicherweise werden Regentänze aber um so seltener aufgeführt, je schneller sie Erfolg hätten.)

Das Problem mit der Unternehmenskultur ist, dass die gewünschten Veränderungen – im Gegensatz zum Regen – nicht von alleine kommen, wenn man die Leute nur lange genug mit Freiübungen beschäftigt. Im Gegenteil: Je länger die Beschwörungen dauern, desto mehr Unzufriedenheit und Zynismus entsteht. Das läuft meistens in fünf Phasen ab:

Das fortgeschrittene Stadium einer solchen Krise kann man in Unternehmen beobachten, die vor einiger Zeit ein Leitbild oder Führungsgrundsätze eingeführt haben. Fragt man die Mitarbeiter danach, erntet man oftmals äußerst unwirsche Reaktionen: "Lassen Sie mich bloß damit in Ruhe!" Häufig werden dann bei jedem neuen (echten oder vermeintlichen) Regelverstoß voller Sarkasmus jene Programmsätze, bei denen die größten Enttäuschungen sitzen, zitiert. "We care for the individual", flüsterte man sich auf den Fluren eines Beratungsunternehmens zu, wenn, um knappe Kundentermine zu halten, wieder einmal private Verabredungen abgesagt und Wochenenden durchgearbeitet werden müssen. Die Oberzyniker setzten noch eins drauf und behaupten, dass dies selbstverständlich aus reiner Fürsorglichkeit geschehe, um die jungen und unreifen Mitarbeiter so vor den Anfechtungen des Münchner oder Düsseldorfer Nachtlebens zu schützen.

Programmsätze sind Projektionsflächen

Zur finalen Stufe von Eskalation von Unzufriedenheit und gegenseitiger Entfremdung kommt es, wenn die Diskrepanz zwischen Worten und Taten bei einer vermeintlich passenden Gelegenheit offen zur Sprache gebracht wird. Das Management ist dann nicht selten überrascht, erschrocken oder gar entsetzt darüber, welche Dinge in die Leitsätze "hineininterpretiert" werden. Um sich von dem Druck "überzogener" Erwartungen an ihr Führungsverhalten zu entlasten, versuchen sie dann oft, diese "Fehlinterpretationen" sofort zu korrigieren. Wobei sich das eigene Unbehagen und – ansatzweise – schlechte Gewissen leicht in überzogenen Formulierungen niederschlägt, die weitere Kränkungen auslösen. Wie etwa, dass "We care for the individual" selbstverständlich nicht heiße, dass ein Beratungsjob mit einem Beamtenverhältnis oder einer beschützenden Werkstatt gleichzusetzen sei und dass man "ein Mindestmaß an Leistungsbereitschaft" in einer Beratungsfirma schon erwarten müsse.

Damit ist die Sache endgültig gelaufen. Die verletzende Betonung von Selbstverständlichkeiten und der Anspruch, letztinstanzlich zu entscheiden, was richtige und was Fehlinterpretationen sind, gibt den Mitarbeitern das Gefühl, mit der ganzen Aktion verschaukelt worden zu sein. Ohnmächtig und wütend ziehen sie das Fazit: "Sie drehen eben doch wieder alles so hin, wie es ihnen passt." Und wenden sich verärgert, gekränkt und getäuscht ab. Mit anderen Worten: In diesem Fall bringt der Regentanz keinen Regen, sondern noch größere Dürre.

Dass das Leiden an Leitsätzen über einzelne schlecht gelaufene Einzelfälle hinaus reicht, sieht man daran, dass einige besonders "beliebte" Formulierungen längst zum Running Gag geworden sind. Betriebsräten aller Herren Länder sträuben sich die Nackenhaare, wenn es wieder einmal heißt, dass der Mensch irgendwo im Mittelpunkt stünde. Der Ärger über solche Sprüche hat sich längst in zahlreichen Parodien niedergeschlagen: "Der Mensch steht im Mittelpunkt – und damit allen im Weg." Oder, noch prägnanter: "Der Mensch ist Mittel. Punkt."

Was tun?

Ich habe einige Zeit geglaubt und gehofft, dass dieses Problem zu beheben wäre, wenn man die Leitsätze nur präzise genug formuliert und sie zu nachprüfbaren Indikatoren konkretisiert. Heute bin ich mir da nicht mehr so sicher. Zwar ist eine Konkretisierung ohne Zweifel nützlich, weil sie sowohl den Mitarbeitern als auch der Führungsmannschaft die extrem frustrierenden nachträglichen Diskussionen um die Auslegung erspart. Je präziser man zu jedem Leitsatz festlegt, was er genau bedeutet (und was nicht!) und woran man erkennt, ob er erfüllt ist oder nicht, desto unwahrscheinlicher wird, dass es zu grundlegend unterschiedlichen Deutungen kommt. Dennoch scheint mir immer fraglicher, ob dies die Sache rettet.

Denn auch nach dieser Präzisierung bleibt das Problem, dass Leitbilder und Führungsgrundsätze die Erwartungen enorm in die Höhe schrauben – oft über das menschliche Maß hinaus. Je höher aber die Erwartungen, desto größer das Potenzial für Enttäuschungen. Da Führungskräfte auch "nur" Menschen sind, werden sie diesen überhöhten Maßstäben auch bei redlichstem Bemühen nicht gerecht werden. Je umfassender, vollständiger und herzergreifender die Leitsätze geraten sind, desto mickriger fällt im Vergleich dazu die Realität aus – zumal viele Führungskräfte angesichts eines Maßstabs, der ihnen einen heiligmäßigen Lebenswandel abverlangen würde, resignieren und sich gar nicht mehr um Verbesserungen bemühen.

Wenn das aber stimmt, dann ist es nicht damit getan, die Anforderungen zu präzisieren; das würde sie nur noch einschüchternder machen. Dann ist die einzig mögliche Konsequenz ein von Grund auf anderes Vorgehen. Dann müssen wir uns von der Vorstellung verabschieden, in einem Anlauf eine Gesamtlösung schaffen zu können, die dann ein für allemal (oder wenigstens für ein paar Jahre) Geltung hat. Wenn Leitbild und Führungsgrundsätze nicht bloß Marketing sein, sondern die Kultur und das Verhalten wirklich und dauerhaft verändern sollen, ist ein sequentielles, schrittweises Herangehen erforderlich, und damit zugleich die Konzentration auf einige wenige, aber zentrale Schwerpunkte.

Darüber hinaus erfordert es ein ernsthaftes und stringentes Vorgehen – nicht bloß einen starken Anfang, dem es an einer vergleichbar überzeugenden Fortsetzung fehlt, sondern Umsetzung mit langem Atem. Normalerweise, wenn man im Business etwas verändern will, schreibt man ja auch keine Programmsätze, sondern man definiert Ziele und Maßnahmen und legt Termine für die Überprüfung der Zielerreichung fest. Warum sollte man diese bewährte Vorgehensweise nicht auch auf die Veränderung von Unternehmenskultur übertragen? Würde man die Führungsgrundsätze beispielsweise die in die Leistungsbeurteilung für Führungskräfte integrieren, würde das allen Beteiligten einen hohen Grad von Ernsthaftigkeit signalisieren.

Das kann weitere Konsequenzen haben. Möglicherweise stellt sich heraus, dass manche Ziele in den Bereichen Führung und Zusammenarbeit durch die Vorgesetzten nicht oder nur unvollständig beurteilt werden können. Dann müssen eben andere geeignete Controlling-Methoden gefunden werden. Mag sein, dass dann konsequenterweise eine Vorgesetztenbeurteilung oder ein 360-Grad-Feedback eingeführt werden müssen. Doch auch das kann man ja machen, und man wird es tun, wenn man es mit den Zielen wirklich ernst meint. Wer vor solchen Umsetzungsschritten zurückschreckt, weil sie aus seiner Sicht zu viel Aufwand sind oder zu viel Unruhe bringen, sollte besser ganz die Finger von der Sache lassen – zu groß ist die Gefahr, die Loyalität der Mitarbeiter unnötig zu strapazieren und am Ende, wie oben gesehen, nur Zynismus zu produzieren.

Nach meinen Erfahrungen solch programmatische Aussagen, wie sie sich in Leitbildern und Führungsgrundsätzen versammeln, am ehesten dann Akzeptanz, wenn sie im Laufe einer echten Kulturveränderung eingeführt werden, und zwar relativ spät (!) in diesem Prozess. Dann haben die Mitarbeiter bereits wahrgenommen, dass etwas in Bewegung ist, sich damit auseinandergesetzt, wie es sie selbst und ihre Vorgesetzten betrifft, und erste Umstellungen in ihren Gewohnheiten vorgenommen. Wenn das geschehen ist, werden realitätsnah formulierte, nicht allzu sehr idealisierende Leitsätze als Bestätigung und Bekräftigung des eingeschlagenen Wegs verstanden und akzeptiert.

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