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Unternehmenskultur und Kulturveränderung






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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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"Ermutigende Führung"

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Culture Change

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Leitbild und Führungsgrundsätze: Weshalb sie nichts verändern

 

Obwohl ich als Berater viele Unternehmen von innen kenne, wüsste ich kein einziges zu nennen, in dem die Einführung eines Leitbilds oder von Führungsgrundsätzen eine greifbare positive Wirkung gehabt hätte. Das liegt weder an einem Mangel an gutem Willen noch an groben handwerklichen Fehlern. Es liegt daran, dass auch die sorgfältigste Beschreibung, wie man die Welt gerne hätte, nicht bewirkt, dass die Welt so wird. Im günstigsten Fall geht der Alltag über Leitbilder, Führungsgrundsätze etc. schlicht hinweg, im ungünstigeren richten sie sogar Schaden an.

  • Wunsch und Wirklichkeit
  • Es wäre überzogen, daraus, wie es zuweilen geschieht, die Schlussfolgerung abzuleiten, dass man eine Unternehmenskultur oder die Unternehmenswerte überhaupt nicht verändern könne. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, wie sich im Laufe von Veränderungsprozessen auch Unternehmenskulturen nachhaltig verändert haben – bei Großkonzernen ebenso wie im Mittelstand und im öffentlichen Dienst. Doch in aller Regel geschah nicht über Leitbilder und Führungsgrundsätze, sondern über konkrete, geschäftsbezogene Veränderungsziele wie Kundenorientierung, Kostensenkung, Ablaufoptimierung, Qualitätskampagnen oder Programme zur Steigerung der Mitarbeiterqualität.

  • Wege zur Kultur-
    veränderung
  • Das "Regenmacher-Syndrom"

     

    Der Grund, weshalb Leitbilder und Führungsgrundsätze in aller Regel im Niemandsland enden, ist, dass es zwar oftmals einen "starken Anfang" gibt, aber danach keine wirkliche Fortsetzung. Im Grunde wird hier sehr häufig Management-Voodoo betrieben:

  • Management-Voodoo
  • Abb.: Geisterbeschwörung im Management

     

    Magisches Denken (Voodoo / abergläubisches Handeln) liegt dann vor, wenn zwischen dem eigenem Handeln und dem gewünschtem Ergebnis kein schlüssiger Kausalzusammenhang besteht. Denn warum sollte sich eine Kultur verändern, nur weil man im Indikativ Präsens auf einen Zettel geschrieben hat, wie man sich eine bessere Kultur vorstellt ("Wir gehen offen und vertrauensvoll miteinander um") und ein paar Bekräftigungsrituale dazu veranstaltet hat? Das ist ungefähr so, wie wenn man sein Wunschgewicht auf einen Zettel schreibt, sich dann noch ein paar T-Shirts und Poster mit diesem Wunschgewicht bedruckt und dann bei unveränderten Lebensgewohnheiten darauf wartet, dass man abnimmt. Wenn sich dann nach einem Jahr noch nichts getan hat, kann man sich ja damit trösten, dass solche Veränderungen eben mehrere Jahre dauern.

  • Fehlender Kausal-
    zusammenhang
  • Regentänze haben im Vergleich sogar noch einen Vorteil gegenüber diesem Vorgehen: Die Wahrscheinlichkeit, dass es regnet, ist tatsächlich um so größer, je länger man diese Tänze durchhält. Das liegt zwar nur daran, dass die Regenwahrscheinlichkeit steigt, je mehr Zeit verstreicht, aber immerhin, es wirkt. Und zumindest hilft es, die Wartezeit zu überbrücken, wenn man die Leute in Bewegung hält. (In London hat man damit oft schon innerhalb von Stunden Erfolg, in Niederbayern kann es einige Tage dauern, und in manchen Dürregebieten muss man einige Monate durchhalten. Erstaunlicherweise werden Regentänze aber um so seltener aufgeführt, je schneller sie Erfolg hätten.)

  • Regen kommt trotz Tänzen
  • Das Problem mit Leitbildern und Führungsgrundsätzen ist, dass die gewünschten Veränderungen der Unternehmenskultur – im Gegensatz zum Regen – nicht von alleine kommen, wenn man die Leute nur lange genug mit Freiübungen beschäftigt. Im Gegenteil: Je länger die Beschwörungen dauern, desto mehr Unzufriedenheit und Zynismus stellt sich ein. Das läuft meistens in sechs Phasen ab:
    1. Begeisterung: Zumindest die jüngeren Mitarbeiter, die noch nicht allzu viele Leitbildprozesse miterlebt haben, hören die wohlklingenden Grundsätze, finden sie gut und projizieren ihre unerfüllten Hoffnungen und Wünsche hinein. (In den meisten Firmen wächst allerdings seit Jahren der Anteil derer, die solche Übungen schon einige Male miterlebt und die Nase gestrichen voll davon haben.)
    2. Erwartung: Sie warten darauf, dass die Vorgesetzten und Kollegen ihre hochgesteckten Erwartungen erfüllen.
    3. Ernüchterung: Je länger sie warten, desto mehr schlägt die Hoffnung und Vorfreude in Enttäuschung um.
    4. Protest: Bei passender Gelegenheit oder wenn ihnen einfach der Kragen platzt , bringen einige vorwitzige Mitarbeiter die Diskrepanz zwischen Worten und Taten zur Sprache.
    5. Verbitterung: Wenn derartige Diskrepanzen offen thematisiert werden, erklärt das Management, dass sie zu viel und Falsches in die Leitsätze hineininterpretiert hätten. Spätestens dann fühlen sich die Leute auf den Arm genommen und ziehen sich zurück.
    6. Zynismus: Nach einigen solchen Erfahrungen hat das Leitbild jede "Leitwirkung" verloren und taugt nur noch für sarkastische Sprüche hinter vorgehaltener Hand ("Wir führen durch Vorbild. Ha. Ha.").

  • Kultur ändert sich nicht von allein
  • Das fortgeschrittene Stadium einer solchen Krise kann man in Unternehmen beobachten, die vor einiger Zeit ein Leitbild oder Führungsgrundsätze eingeführt haben. Fragt man die Mitarbeiter danach, erntet man oftmals äußerst unwirsche Reaktionen: "Lassen Sie mich bloß damit in Ruhe!" Häufig werden dann bei jedem neuen (echten oder vermeintlichen) Regelverstoß voller Sarkasmus jene Programmsätze zitiert, bei denen die größten Enttäuschungen sitzen. "We care for the individual", raunte man sich auf den Fluren eines Beratungsunternehmens zu, wenn wieder einmal, um knappe Kundentermine zu halten, private Verabredungen abgesagt und Wochenenden durchgearbeitet werden müssen. Die Oberzyniker setzten noch eins drauf und behaupten, dass dies selbstverständlich aus reiner Fürsorglichkeit geschehe, um die jungen und unreifen Mitarbeiter so vor den Anfechtungen des Münchner oder Düsseldorfer Nachtlebens zu schützen.

  • Enttäuschung und Zynismus
  • Programmsätze sind Projektionsflächen

     

    Zur finalen Stufe von Eskalation von Unzufriedenheit und gegenseitiger Entfremdung kommt es, wenn die Diskrepanz zwischen Worten und Taten bei einer vermeintlich passenden Gelegenheit offen zur Sprache gebracht wird. Das Management ist dann nicht selten überrascht, erschrocken oder gar entsetzt darüber, welche Dinge in die Leitsätze "hineininterpretiert" werden. Denn dadurch kommen die Vorgesetzten selbst unter Druck, und zwar oft mehr als sie eingestehen wollen: Sie sehen sich mit Erwartungen konfrontiert, denen sie nicht gerecht werden und dies oftmals auch gar nicht können oder wollen.

  • Konflikt über Auslegung
  • Um den Schwarzen Peter loszuwerden und sich von dem Druck "überzogener" Erwartungen an ihr Führungsverhalten zu entlasten, versuchen sie dann oft, diese "Fehlinterpretationen" sofort zu korrigieren. Wobei sich das eigene Unbehagen und – ansatzweise – schlechte Gewissen leicht in überzogenen Formulierungen niederschlägt, die weitere Kränkungen auslösen. Wie etwa in der erwähnten Beratungsfirma in dem ärgerlichen Hinweis des Managements, dass "We care for the individual" selbstverständlich nicht heiße, dass ein Beratungsjob mit einem Beamtenverhältnis oder einer beschützenden Werkstatt gleichzusetzen sei und dass man "ein Mindestmaß an Leistungsbereitschaft" in einer Beratungsfirma schon erwarten müsse.

  • Defensive Reaktionen
  • Damit ist die Sache endgültig gelaufen. Die verletzende Betonung von Selbstverständlichkeiten, die mitschwingende Unterstellung mangelnden Leistungswillens und der Anspruch, letztinstanzlich zu entscheiden, was richtige und was Fehlinterpretationen sind, gibt den Mitarbeitern das Gefühl, mit der ganzen Aktion verschaukelt worden zu sein. Ohnmächtig und wütend ziehen sie das Fazit: "Sie drehen doch wieder alles so hin, wie es ihnen passt." Und wenden sich verärgert, gekränkt und getäuscht ab. Mit anderen Worten: In diesem Fall bringt der Regentanz keinen Regen, sondern noch größere Dürre.

  • Trotziger Rückzug
  • Dass das Leiden an Leitsätzen über einzelne schlecht gelaufene Einzelfälle hinaus reicht, sieht man daran, dass einige besonders "beliebte" Formulierungen längst zum Running Gag geworden sind. Betriebsräten aller Herren Länder sträuben sich die Nackenhaare, wenn es wieder einmal heißt, dass der Mensch irgendwo im Mittelpunkt stünde. Der Ärger über solche Sprüche hat sich längst in zahlreichen Parodien niedergeschlagen: "Der Mensch steht im Mittelpunkt – und damit allen im Weg." Oder, noch prägnanter: "Der Mensch ist Mittel. Punkt."

  • Leitsätze oder Leidsätze?
  • Was tun?

     

    Ich habe einige Zeit geglaubt, dass dieses Problem zu beheben wäre, wenn man die Leitsätze nur präzise genug formuliert und sie zu nachprüfbaren Indikatoren konkretisiert. Heute bin ich mir da nicht mehr so sicher. Zwar ist eine Konkretisierung ohne Zweifel nützlich, weil sie sowohl den Mitarbeitern als auch der Führungsmannschaft die extrem frustrierenden nachträglichen Debatten um die Auslegung erspart. Je präziser man zu jedem Leitsatz festlegt, was er genau bedeutet (und was nicht!) und woran man erkennt, ob er erfüllt ist oder nicht, desto unwahrscheinlicher wird, dass es zu grundlegend unterschiedlichen Deutungen kommt. Dennoch ist fraglich, ob dies die Sache rettet.

  • Präzisierung durch Indikatoren
  • Denn auch nach dieser Präzisierung bleibt das Problem, dass Leitbilder und Führungsgrundsätze die Erwartungen enorm in die Höhe schrauben – oft über das menschliche Maß hinaus. Je höher aber die Erwartungen, desto größer das Potenzial für Enttäuschungen. Da aber die meisten Führungskräfte auch "nur" Menschen sind, werden sie diesen überhöhten Maßstäben auch bei redlichstem Bemühen nicht immer gerecht werden. Je umfassender, vollständiger und herzergreifender die Leitsätze geraten sind, desto mickriger fällt im Vergleich dazu die Realität aus – zumal viele Führungskräfte angesichts eines Maßstabs, der ihnen einen heiligmäßigen Lebenswandel abverlangen würde, resignieren und sich gar nicht mehr um Verbesserungen bemühen.

  • Überhöhte Erwartungen und ihre Folgen
  • Wenn das aber stimmt, dann ist es nicht damit getan, die Anforderungen zu präzisieren; das würde sie nur noch einschüchternder machen. Dann ist die einzig mögliche Konsequenz ein von Grund auf anderes Vorgehen. Dann müssen wir uns von der Vorstellung verabschieden, in einem Anlauf eine Gesamtlösung schaffen zu können, die dann ein für allemal (oder wenigstens für ein paar Jahre) Geltung hat. Wenn Leitbild und Führungsgrundsätze nicht bloß Marketing sein, sondern die Kultur und das Verhalten wirklich und dauerhaft verändern sollen, ist ein sequentielles, schrittweises Herangehen erforderlich, und damit zugleich die Konzentration auf einige wenige, aber zentrale Schwerpunkte.

  • Konzentration statt Universallösung
  • Grundlegend anderes Vorgehen erforderlich

     

    Darüber hinaus erfordert es ein ernsthaftes und stringentes Vorgehen – nicht bloß einen starken Anfang, dem es an einer vergleichbar überzeugenden Fortsetzung fehlt, sondern Umsetzung mit langem Atem. Normalerweise, wenn man im Business etwas verändern will, schreibt man ja auch keine Programmsätze, sondern man definiert Ziele und Maßnahmen und legt Termine für die Überprüfung der Zielerreichung fest. Warum sollte man diese bewährte Vorgehensweise nicht auch auf die Veränderung von Unternehmenskultur übertragen? Würde man die Führungsgrundsätze beispielsweise die in die Leistungsbeurteilung für Führungskräfte integrieren, würde das allen Beteiligten einen hohen Grad von Ernsthaftigkeit signalisieren.

  • Ziele und Maßnahmen
  • Das kann weitere Konsequenzen haben. Möglicherweise stellt sich heraus, dass manche Ziele in den Bereichen Führung und Zusammenarbeit durch die Vorgesetzten nicht oder nur unvollständig beurteilt werden können. Dann müssen eben andere geeignete Controlling-Methoden gefunden werden. Vielleicht muss dann konsequenterweise eine Vorgesetztenbeurteilung oder ein 360-Grad-Feedback eingeführt werden. Aber das kann man ja machen, und man wird es tun, wenn man es mit den Zielen wirklich ernst meint. Wer vor solchen Umsetzungsschritten zurückschreckt, weil sie aus seiner Sicht "zu viel Aufwand" sind oder "zu viel Unruhe" bringen, sollte besser ganz die Finger von der Sache lassen – zu groß ist die Gefahr, die Loyalität der Mitarbeiter unnötig zu strapazieren und am Ende, wie oben gesehen, statt einer wirklichen Kulturveränderung nur einen Anstieg des Zynismus' zu bewirken.

  • Bereitschaft zur Konsequenz
  • Nach meinen Erfahrungen finden solch programmatische Aussagen, wie sie sich in Leitbildern und Führungsgrundsätzen versammeln, am ehesten dann Akzeptanz, wenn sie im Laufe einer echten Kulturveränderung eingeführt werden, und zwar relativ spät (!) in diesem Prozess. Dann haben die Mitarbeiter bereits wahrgenommen, dass etwas in Bewegung ist, sich damit auseinandergesetzt, wie es sie selbst und ihre Vorgesetzten betrifft, und erste Umstellungen in ihren Gewohnheiten vorgenommen. Wenn das geschehen ist, werden realitätsnah formulierte, nicht allzu sehr idealisierende Leitsätze als Bestätigung und Bekräftigung des eingeschlagenen Wegs verstanden und akzeptiert.

  • Leitsätze als Bekräftigung

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