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Winfried Berner:
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Kundenorientierung: Von der Beschwörungsformel zum Change-Programm

 

"Unsere Gehälter werden von unseren Kunden bezahlt", schärfte mir mein erster Chef schon am ersten Arbeitstag ein: "Die Firma macht nur die Abrechnung." In der Tat sind die Kunden die Richtung, aus der das Geld kommt – damit der Lebensquell eines jeden Unternehmens. Also tut jede Firma gut daran, die Bedürfnisse ihrer Kunden ernst zu nehmen und sich an ihnen auszurichten. Wer das unterlässt, öffnet Angriffsflächen für Wettbewerber und gibt ihnen die Chance, ihm Kunden und Marktanteile abzunehmen. Für Kundenorientierung zu sorgen, ist daher eine unternehmerische Daueraufgabe, und es muss prägend für (fast) jede Unternehmenskultur sein. Entsprechend häufig steht es auch im Mittelpunkt von Programmen zur Kulturveränderung.  

  • Die Quelle des Wohlstands
  • Wenn man eine Kultur in Richtung Kundenorientierung weiterentwickeln will, ist es nicht damit getan, den Kunden formelhaft in den Mittelpunkt zu stellen und Verbeugungen vor dessen Hut zu machen. In jedem besseren Leitbild liest man Sätze wie: "Der Kunde steht im Zentrum unseres gesamten Denkens und Handelns." Aber das ist nicht nur eine Steilvorlage für die sarkastische Fortsetzung: "… und damit allen im Weg"; solche Aussagen sind erstens nicht wahr, zweitens nicht hilfreich und drittens auch gar nicht so anstrebenswert. Unwahr sind sie, weil das Denken und Handeln der allermeisten Mitarbeiter und Führungskräfte im Alltag aus guten Gründen nicht um den Kunden, sondern um die Bewältigung des Tagesgeschäftes kreist: In der Produktion um die effiziente Abarbeitung der anstehenden Fertigungsaufträge, im Personalbereich etwa um die Besetzung vakanter Stellen, in Projekten um die Einhaltung der nächsten Deadline. Selbst im Vertrieb geht es bei ehrlicher Betrachtung mindestens ebenso sehr um die Erfüllung der Vertriebsziele wie um den Nutzen für den Kunden. Unbestritten, dass zwischen den beiden (manchmal) ein Zusammenhang besteht – dennoch wird niemand ernsthaft behaupten, dass es dasselbe wäre.

  • Leerformeln helfen nicht
  • Orientierung statt Beschwörung

     

    Hilfreich sind allgemeine Appelle an die Kundenorientierung ebenfalls nicht, denn sie lassen alles Wesentliche offen: Was genau ist denn gemeint, wenn gefordet wird, "die Kunden in den Mittelpunkt zu stellen" oder gar, sie "zu begeistern" – und was ist damit nicht gemeint? Ist damit tatsächlich gemeint, jeden, wirklich jeden Kundenwunsch auf Biegen und Brechen zu erfüllen, sei er auch noch so kurzfristig, fragwürdig oder außerhalb des Budgets? Heißt es beispielsweise für eine Beratungsfirma, dem Kunden mit seinen Analysen die Empfehlungen zu liefern, die er sich wünscht, um bestimmte bereits geplante Maßnahmen rechtfertigen zu können? Heißt es, auch Aufträge zu übernehmen, bei denen man, aus welchen Gründen auch immer, ein ungutes Gefühl hat? Heißt es, den Wünschen des Kunden auch dann zu entsprechen, wenn dies für das eigene Unternehmen mit wirtschaftlichen Nachteilen verbunden ist?

  • Was ist mit Kundenorientierung konkret gemeint?
  • Es geht hier nicht um krasse, an den Haaren herbeigezogene Ausnahmefälle. Es geht darum, dass die Forderung nach Kundenorientierung in der Praxis genauso leicht falsches Handeln auslösen kann wie richtiges – erst recht, wenn man sich von den glorifizierenden Heldensagen über herausragende Kundenorientierung leiten lässt, die bei solchen Gelegenheiten oft erzählt werden. Eine handelt beispielsweise von einem Schreinermeister, der zweimal in eine weit entfernte Stadt fuhr, um einem Kunden in seinem neuen Haus kostenlos beim Einbau von Möbeln zu helfen, die er vor Jahren für ihn gefertigt hatte. Ein Manager murmelte, nachdem diese Geschichte vom Vorstandsvorsitzenden auf einer Führungstagung präsentiert worden war: "Mehr solche Kundenorientierung, und wir sind erledigt!"

  • Verwirrende Geschichten
  • Richtig vs. falsch verstandene Kundenorientierung

     

    Solange sie für reale Zweifelsfälle keine Orientierung bietet, ist die Forderung nach Kundenorientierung eine nutzlose und potenziell riskante Beschwörungsformel, mit der man beinahe beliebiges Handeln begründen kann. Einmal angenommen, bei der Umsetzung einer Restrukturierung stehen unangenehme Personalgespräche – Versetzungen, Rückstufungen, Trennungen – an, und der Kunde bittet den Berater, diese Gespräche zu führen. Die naheliegende Reaktion eines um Kundenorientierung bemühten Beraters könnte sein, sich zu sagen: Zu Kundenorientierung gehört auch, den Kunden von unangenehmen Aufgaben zu entlasten – also sollte ich diesem Wunsch entsprechen. Eine andere mögliche Reaktion wäre, sich zu fragen: Nützt es dem Kunden wirklich, wenn ich ihm diese Aufgabe abnehme? Oder würde ich damit eher schaden, weil es sein Ansehen untergraben würde, wenn er gegenüber seinen Mitarbeitern als ein Manager dastünde, der nicht den Mut hat, den Betroffenen unangenehme Entscheidungen selbst mitzuteilen?

  • Mangelnde Orientierung
  • Unter der Flagge der Kundenorientierung kann man beide Positionen vertreten: Die Erfüllung des expliziten Kundenwunsches sowieso, aber auch die Weigerung – nicht aus Feigheit, sondern um dem Kunden nicht zu schaden. Zumindest eine deutliche Warnung, so könnte man fordern, müsste man dem Kunden aus "richtig verstandener" Kundenorientierung geben, dass dieses Wegdelegieren einer unangenehmen Aufgabe seiner Führungsautorität schaden könnte. Aber was hilft die Forderung nach Kundenorientierung, wenn man sie auf eine nicht näher spezifizierte Weise "richtig verstehen" muss – was ja im Umkehrschluss ja heißt, dass das Risiko besteht, sie falsch zu verstehen? Und vor allem: Was heißt Kundenorientierung, wenn der Kunde trotz Warnung auf seinem Auftrag besteht? Bedeutet Kundenorientierung dann, diese Gespräche zu übernehmen, oder sollte sich der Berater trotzdem weigern, das (aus seiner Sicht) Falsche zu tun?

  • Ungelöstes Dilemma
  • Ausgerechnet bei solchen kritischen Entscheidung lässt uns die abstrakte Forderung nach Kundenorientierung im Stich; ja, sie verleitet uns womöglich sogar dazu, das Falsche zu tun. Sowohl die sofortige Annahme des Auftrags als auch dessen Annahme nach einer deutlichen Warnung kann man mit Kundenorientierung begründen, kaum dagegen die strikte Weigerung (die ich persönlich für richtig halte). Denn sie enthält ohne Zweifel ein Element von Bevormundung: "Ich weiß besser als Sie, was für Sie gut ist." (Im Grunde ist das so, wie wenn ein Autohändler dem Kunden sagen würde: "Dieses Auto verkaufe ich Ihnen nicht, das ist zu schnell für Sie!") Aber ist das Erfüllen jeden Kundenwunsches tatsächlich das, was mit Kundenorientierung gemeint ist bzw. gemeint sein sollte?! Solange nicht geklärt ist, was diese Forderung für solche schwierigen Entscheidungen bedeutet, ist sie im besten Fall nutzlos, im ungünstigeren sogar schädlich.

  • Beliebige Interpretationen
  • Spezifizierung erforderlich

     

    Damit das Postulat der Kundenorientierung den Mitarbeitern und Führungskräften eine brauchbare Orientierung für ihr Handeln liefert, muss sie spezifiziert werden. Das heißt, es muss angegeben werden, was mit Kundenorientierung konkret gemeint ist und was nicht – am besten mit einer Liste von beobachtbaren Indikatoren, die benennen, welches konkrete Verhalten nach dem eigenen Verständnis von Kundenorientierung ein- bzw. ausgeschlossen sein soll. Nur wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte Klarheit darüber haben, welche konkreten Erwartungen das Unternehmen an ihr Handeln hat, liefert die Forderung nach Kundenorientierung die notwendige Orientierung.

  • Orientierung erfordert Konkretisierung
  • Diese Konkretisierung hat zwei Aspekte: einen ethischen und einen strategischen. Bei der strategischen Klärung geht es um die Frage: Worin liegt eigentlich unser entscheidender Mehrwert für den Kunden? Was unterscheidet uns von anderen Anbietern? Wie werden wir von unseren Kunden wahrgenommen, und wie wollen wir von ihnen wahrgenommen werden? Mit welchen besonderen Stärken sollen sie uns in Verbindung bringen, sich welchen Nutzen von uns versprechen? Die ethische Frage kann zum Beispiel lauten: Wofür stehen wir zu Verfügung und wofür nicht? Wo ziehen wir die Grenze? Aber auch: Wie wägen wir im Konfliktfall zwischen Kundeninteressen und unseren eigenen Interessen ab? Bis zu welchem Grad nutzen wir Geschäftsmöglichkeiten auch dann, wenn sie uns deutlich mehr Nutzen bringen als dem Kunden, oder wenn der Nutzen für den Kunden zweifelhaft oder negativ ist?

  • Ethische und strategische Klarheit
  • Wie Kundenorientierung aus strategischer Sicht zu definieren ist, ist eine Frage des Geschäftsmodells – oder anders ausgedrückt, der Frage: Wodurch – durch Konzentration auf welche Schwerpunkte – wollen wir erfolgreich sein? Bei genauem Hinsehen gibt es da nämlich ganz unterschiedliche Optionen: Wollen wir zum Beispiel schnell und flexibel, wie ein guter Hausmeister, alle anfallenden Aufträge übernehmen, die nicht zwingend einen Spezialisten erfordern? Wollen wir der kostengünstigste Anbieter für ganz bestimmte Aufgaben sein? Oder positionieren wir uns als die Spezialisten für spezielle, besonders schwierige Aufgaben? Verstehen wir uns als "objektive" Berater des Kunden, die nur unseren eigenen Erkenntnissen und Überzeugungen verpflichtet sind, oder wollen wir, wie ein Rechtsanwalt, die Position unseres Kunden, was auch immer sie sein mag, mit einer möglichst schlagkräftigen Argumentation untermauern?

  • Unterschiedliche Geschäftsmodelle
  • Konsistentes Handeln erfordert klare Positionierung

     

    Je nach der eigenen strategischen Positionierung, je nach Geschäftsmodell können die Antworten, was Kundenorientierung bedeutet, sehr unterschiedlich ausfallen. Und das hat Konsequenzen – bis hin zu der Entscheidung, manche Kundenwünsche abzulehnen, weil sie nicht zum eigenen Geschäftsmodell passen. Und zwar nicht in exotischen Einzelfällen, sondern mit großer Regelmäßigkeit. So war es etwa in einem Shared-Service-Center, in dem sämtliche Buchhaltungsfunktionen eines Großkonzerns gebündelt worden waren, einschließlich sämtlicher Konzerntöchter. Vor dessen Gründung hatten die einzelnen Konzernunternehmen recht unterschiedlich gebucht und ihr Rechnungswesen und Controlling auf die verschiedensten Arten aufbereitet. Und mit dem dezidierten Wunsch nach besonderen Aufbereitungen traten sie nun auch an das SSC heran. Diesen Wünschen zu entsprechen, hätte zu erheblichen Mehrkosten und beträchtlichen Fehlerrisiken geführt, welche wiederum zu Lasten der Kunden gegangen wären. Zudem war es kaum vereinbar mit dem übergeordneten Auftrag, die Kosten des gesamten Rechnungswesens substanziell zu senken.

  • … andere Ausprägung von Kundenorientierung
  • Anfänglich löste der Kundenwunsch nach maßgeschneiderten Auswertungen in dem SCC ein Dilemma aus, das für solche Fälle charakteristisch ist: Einerseits das Gefühl, den Kunden verpflichtet zu sein und deshalb nicht Nein sagen zu dürfen, andererseits das diffuse Unbehagen, dass das Erfüllen dieser Forderungen die Komplexität und die Kosten nach oben trieb und so dem eigentlichen Geschäftsauftrag zuwider lief. Solange dieses Dilemma nicht gelöst war, waren halbherzige und inkonsistente Entscheidungen die Folge: Wer viel Druck machte, bekam seine Sonderauswertungen, wer weniger drängelte, bekam sie nicht oder nur teilweise. In vielen Fällen wurden Kompromisse gemacht, die den Zielen keiner Seite wirklich gerecht wurde. Und bei alledem herrschte das ungute Gefühl vor, keine klare Linie zu haben und konzeptionslos herumzueiern. Auch intern setzten sich manche Manager für mehr Kundenorientierung ein, andere für strikte Standardisierung, mit der Folge, dass sich die Abteilungen allmählich auseinanderentwickelten und von cleveren Kunden gegeneinander ausgespielt wurden.

  • Ablehnen von Kundenwünschen
  • Bis das Management den Knoten durchschlug, nachdem es in einer intensiven Diskussion erkannt hatte: Um dem Auftrag einer konsequenten Kostenminimierung gerecht zu werden, durfte es auf keinen Fall die Variantenvielfalt ins Kraut schießen lassen. Es entschied daher, den Kunden klar zu sagen, dass es ab sofort nur noch ein einheitliches Verfahren gab, an das sich alle halten mussten, um von den reduzierten Kosten profitieren zu können. Was von den Kunden schließlich auch akzeptiert wurde, wenn auch mit Grummeln. Damit war auf etwas überraschende Weise geklärt, was Kundenorientierung bei diesem Geschäftsmodell bedeutete: Gerade kein Eingehen auf Sonderwünsche, sondern konsequente Kostenoptimierung. Nachdem das geklärt war, trat eine spürbare Entspannung ein, sowohl intern als auch im Verhältnis gegenüber den Kunden: Es gab nun eine klare Linie, und die wurde ziemlich schnell von allen Beteiligten akzeptiert. Dieser Grad an Klarheit und Konkretisierung muss erreicht werden, wenn die Forderung nach Kundenorientierung mehr sein soll als eine fromme, aber folgenlose Beschwörungsformel.

  • Eine klare Linie entwickeln
  • Vorgehen zur Verbesserung der Kundenorientierung

     

    Wenn ein Unternehmen seine Kundenorientierung verbessern möchte, besteht der erste und entscheidende Schritt also darin zu klären, was damit konkret gemeint ist und aus welcher Logik sich diese Priorisierung ableitet. Diese Zielklärung sieht auf den ersten Blick nach einer rein analytischen Aufgabe aus, die man am besten den Spezialisten für Strategie und Marketing überlässt. Doch die bloße Erkenntnis wäre wenig wert, wenn daraus kein tragfähiger Konsens im Management entstünde, der von den Mitarbeitern und Führungskräften angenommen und verinnerlicht wird. Mit anderen Worten, auch hier geht es mindestens ebenso sehr um um den sozialen Prozess wie um die sachliche Problemlösung. Deshalb ist es wichtig, aus dieser Klärung einen kollektiven Lernprozess zu machen. Der stärkste Lerneffekt wird erreicht, wenn die Konkretisierung von den Mitarbeitern und Führungskräften im Rahmen eines Projekts selbst entwickelt wird, und zwar nicht nach dem Motto: "Was fänden wir denn gut?", sondern als Ableitung aus dem eigenen Geschäftsmodell.

  • Kollektiver Lernprozess
  • Um dazu in der Lage zu sein, muss sich das Projektteam zunächst damit auseinandersetzen, was eigentlich die Strategie ihrer Firma ist und welche Position sie im Markt einnehmen will. Erst auf dieser Basis lässt sich sinnvoll diskutieren, was das Wort Kundenorientierung für das eigene Unternehmen bedeuten muss. Wenn das Projektteam allerdings nur still vor sich hinarbeitet, besteht erstens die Gefahr, dass es die Strategie nicht völlig durchdringt und deshalb auch mit seinen Ableitungen zu ungenau ist, und zweitens ist die Reichweite der gewonnenen Erkenntnisse dann weitgehend auf die Teammitglieder beschränkt. Breitenwirksamer ist es, wenn der Auftrag des Projekts lautet, eine breite Beteiligung beispielsweise in Form einer Workshop-Reihe und/oder eine Großgruppenkonferenz zu organisieren. Auf diese Weise wird zugleich die Strategie noch einmal im gesamten Unternehmen durchgeknetet, was unvermeidlich dazu führt, dass sie danach auf allen Ebenen wesentlich besser verstanden und durchdrungen ist.

  • Breite Beteiligung organisieren
  • Das Ergebnis dieses Prozesses sollte sein, den eigenen Kundennutzen so klar auf den Punkt zu bringen, dass ihn jeder Mitarbeiter verstehen und treffend mit eigenen Worten wiedergeben kann. Alle Mitarbeiter sollten Fragen wie die folgenden übereinstimmend beantworten:
    • Welchen besonderen Nutzen bieten wir unseren Kunden? Wodurch unterschieden wir uns von anderen Anbietern? Für welche Leistungen und/oder Fähigkeiten sollten wir bei unseren Kunden einen besonders guten Ruf haben?
    • Worauf müssen wir unsere Aufmerksamkeit und Energie konzentrieren, um in diesen Punkten besonders gut zu sein?
    • Welche Produkte oder (Zusatz-)Leistungen bieten wir unseren Kunden nicht an, weil sie nicht zu unserem Geschäftsmodell passen oder wir sie nicht zu vernünftigen Kosten erstellen können?
  • Kundennutzen auf den Punkt bringen
  • Von der externen zur internen Kundenorientierung

     

    Mit der Klärung, was Kundenorientierung für das eigene Unternehmen oder Geschäftsfeld bedeutet, ist ein wichtiger Schritt nach vorn gemacht, aber die Konkretisierung muss noch ein Stück weiter getrieben werden. Denn die grundsätzliche Klärung beantwortet in aller Regel noch nicht, was Kundenorientierung für die verschiedenen Aufgabenfelder und Funktionen bedeutet. Je größer ein Unternehmen ist, desto weniger Mitarbeiter haben ja direkte Berührung mit dem Kunden; infolgedessen sie können die entwickelten Grundsätze in ihrem Aufgabengebiet gar nicht unmittelbar umsetzen. Andererseits ist für eine Verbesserung der Kundenorientierung die Unterstützung und Zuarbeit zahlreicher Funktionen erforderlich, die keinen direkten Kundenkontakt haben. Im nächsten Schritt muss Kundenorientierung daher auf die einzelnen Funktionsbereiche übersetzt und "heruntergebrochen" werden: Was heißt Kundenorientierung für die Fertigung? Was für die Logistik? Für den Einkauf? Für den Personalbereich oder das Controlling? Und an welchen beobachtbaren Merkmalen würde man jeweils erkennen, ob dort tatsächlich kundenorientiert gedacht und gehandelt wird oder nicht?

  • Herunterbrechen auf einzelne Aufgaben und Funktionen
  • Auf diese Weise entstehen Prüfkriterien für die Kundenorientierung, die zwangsläufig bereichsspezifisch sind, sich aber zu einem schlüssigen Gesamtbild zusammenfügen müssen. Sofern sie wirklich konkret und beobachtbar formuliert worden sind, liefern sie später die Basis für ein Controlling der Kundenorientierung. Doch schon davor haben sie einen unmittelbaren Nutzen, weil diese Konkretisierung die Forderung nach Kundenorientierung ab sofort aus der wolkigen Unverbindlichkeit herausholt und für die Mitarbeiter und Führungskräfte greifbar macht, was Kundenorientierung für ihr jeweiliges Aufgabengebiet konkret bedeutet. Wenn das erst einmal klar ist, lässt sich daraus auch ableiten, welche Veränderungen erforderlich sind, um dem Anspruch einer besseren Kundenorientierung gerecht zu werden.

  • Prüfkriterien für Kundenorientierung
  • Gerade bei der internen Kundenorientierung ist es wichtig, ein Missverständnis gar nicht erst aufkommen zu lassen, das die Zusammenarbeit fast unvermeidlich ins Chaos stürzen würde: Dass nämlich "König Kunde" auf dem hohen Ross sitzt und seine subalternen Lieferanten nach Herzenslust schikanieren und herumkommandieren darf. Abgesehen davon, dass ein solches Verhalten für das Betriebsklima nicht zuträglich wäre, würde es auch zu erheblichen Ineffizienzen und Zusatzkosten führen – genau wie bei externen Kunden übrigens auch: Wenn die ihre Lieferanten nicht ausreichend über ihre Wünsche und Vorgaben informieren, immer wieder die Spezifikationen ändern und im letzten Moment mit Zusatzwünschen um die Ecke kommen, bezahlen sie das letztlich selber, nämlich mit Mehrkosten und Verzögerungen. In ganz ähnlicher Weise müssen auch interne Kunden eng und partnerschaftlich mit ihren Lieferanten zusammenarbeiten, wenn sie eine optimale Leistung erhalten wollen:

    Die (internen) Kunden tun in ihrem eigenen Interesse gut daran, ihren Lieferanten dabei zu helfen, sie optimal zu bedienen.

  • Nicht König, sondern Partner
  • Für zügige Umsetzung sorgen

     

    Im nächsten Schritt geht es um die Motivation zur Veränderung. Denn mit der funktionsspezifischen Konkretisierung ist zwar geklärt, wie die Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen handeln sollen, aber durchaus noch nicht, weshalb sie dies tun sollen. Damit sich das tatsächliche Handeln an diesen Kriterien ausrichtet, müssen sich, wie immer beim Thema Kulturveränderung, zwei Dinge ändern: Erstens die Art, wie geführt wird, oder genauer, die Kriterien, an denen sich die Führung ausrichtet, zweitens die Kriterien, die gemessen, controllt und nachgehalten werden. Das heißt, es ist sowohl erforderlich, eine entsprechende Führungskultur aufzubauen, als auch, die Mess-, Steuerungs- und Beurteilungssysteme entsprechend auszurichten.

  • Führung und Controlling
  • Zusätzlich kann es sinnvoll sein, in einer kleinen Kulturanalyse der Frage nachzugehen: Was hindert uns eigentlich, uns schon heute in genau dem Sinne kundenorientiert zu verhalten, wie wir es gerade definiert haben? Liegen eventuelle Defizite nur daran, dass wir Kundenorientierung noch nie so präzise definiert hatten, oder gibt es im geschäftlichen Alltag gute bzw. schlechte Gründe, die tatsächlichen Prioritäten ganz anders zu setzen? Und falls ja: Was müsste sich ändern, damit ein kundenorientiertes Verhalten möglich und aus subjektiver Sicht sinnvoll oder sogar vorteilhaft wird?

  • Hinderungsgründe
  • Die Frage nach möglichen Hinderungsgründen aufzuwerfen, heißt keineswegs, finsteren Machenschaften zu unterstellen. Es trägt einfach der Tatsache Rechnung, dass es in der Unternehmensrealität unzählige Gründe geben kann, die es für den einzelnen Mitarbeiter aus dessen subjektiver Sicht vernünftig machen, sich anders zu verhalten als es im übergeordneten Unternehmensinteresse sinnvoll wäre. Völlig unterschätzt wird in aller Regel, wie großen Einfluss die Rahmenbedingungen auf das Verhalten der Mitarbeiter aller Ebenen haben – dabei passt jeder Mensch sein Handeln ständig an die gegebenen Realitäten an, um seine Ziele zu erreichen, und das ergibt auch allen Sinn der Welt.

  • Vielfältige individuelle Anreize
  • Gegenläufige Anreize erkennen und beseitigen

     

    Ehrgeizige Nachwuchskräfte haben zum Beispiel ein sehr gutes Gespür dafür, worauf es wirklich ankommt, wenn man in ihrem Unternehmen vorankommen möchte. Und wer wollte es ihnen verübeln, wenn sie sich im Interesse ihrer Karriere an genau diesen Kriterien orientieren, auch wenn das für den langfristigen Geschäftserfolg nicht unbedingt optimal ist? Warum sollten sie sich zum Beispiel die Finger verbrennen, wenn sie herausgefunden haben, dass die Geschäftsleitung bestimmte kritische Hinweise nicht hören will? Auch wenn sie loyal zum Unternehmen stehen, geht ihre Loyalität in der Regel nicht so weit, dass sie bereit sind, dafür "den Heldentod zu sterben".

  • Bioindikator Führungsnachwuchs
  • Auch die einfachen Mitarbeiter sind in der Regel gut beraten, sich mehr an den bestehenden Rahmenbedingungen zu orientieren als am Nutzen für den Kunden. Falls ihre Chefs zum Beispiel vor allem die Ergebnisse ihres eigenen Bereichs optimieren, in Machtkämpfe untereinander verstrickt sind oder politische Ränkespiele betreiben, dann tun die Mitarbeiter und mittleren Führungskräfte gut daran, nicht mehr "unternehmerisches Denken" an den Tag zu legen als ihre Vorgesetzten.

  • Bereichs-
    egoismen
  • Auch auf den oberen Ebenen ist es nicht ungewöhnlich, dass eine fatale Kombination von Zielvereinbarungen, Anreizsystemen und interner Konkurrenz die Manager dazu "motiviert", mehr auf ihren eigenen Bereich zu schauen als auf große Ganze. Wenn das so ist, dann darf man sich nicht wundern, wenn sie sich entsprechend verhalten. Und daran wird sich auch nichts ändern, solange die Führung und die Steuerungssysteme nicht von Grund auf umgestellt wurden. Insofern ist es nicht bloß ein netter Zeitvertreib, nach möglichen Hindernissen für eine Verhaltensänderung Ausschau zu halten, sondern in vielen Fällen die zwingende Voraussetzung dafür, dass Fortschritte in Richtung Kundenorientierung überhaupt erreicht werden können.

  • Die Mitarbeiter folgen den Anreizen ihrer Chefs
  • Veränderungen nachhalten und am Ball bleiben

     

    Wenn die Umsetzung in dieser Weise angegangen wird, sollten spürbare Verbesserungen der Kundenorientierung schon relativ bald sichtbar werden. Wichtig ist, die Fortschritte nicht nur durch ein geeignetes Controlling zu überprüfen, sondern die jeweiligen Ergebnisse auch zu kommunizieren, Erfolge zu feiern und hartnäckige Schwierigkeiten zum Gegenstand intensiver Diskussionen zu machen. Denn wenn sich bestimmte Indikatoren trotz ernsthafter Bemühungen nicht verbessern, dann muss es Gründe dafür geben. Fast immer liegen sie darin, dass es irgendwelche gegenläufigen Anreize oder Sanktionen gibt, die es für die Betroffenen sinnvoll machen, sich anders zu verhalten als es im Unternehmensinteresse liegt. Diese Gründe muss man erkennen und verstehen, damit man sie ausräumen kann.

  • Nachhalten und kommunizieren
  • Ob man sie richtig diagnostiziert und tatsächlich behoben hat, sieht man ganz einfach daran, ob eine Veränderung in Gang kommt. Wenn ja, hat man den kritischen Engpass gefunden und beseitigt; wenn nicht, gibt es noch mehr – und möglicherweise noch tiefer sitzende – Hindernisse, sodass man die Kulturanalyse noch etwas weiter treiben muss.

  • Der Erfolg bestätigt die Diagnose
  • Wichtig ist, bei der Umsetzung Beharrlichkeit an den Tag zu legen. Denn eine "nachhaltige" Kulturveränderung ist nicht dann erreicht, wenn die ersten sichtbaren Veränderungen eingetreten sind, sondern erst dann, wenn sich die neuen Gewohnheiten verankert haben und den Mitarbeitern und Führungskräften in Fleisch und Blut übergegangen sind. Auch wenn die ersten Veränderungen rasch zu sehen sein sollten, ist eine wirkliche Stabilisierung in aller Regel erst nach einigen Jahren erreicht. Deshalb ist der größte Fehler bei der Umsetzung, sich zu früh am Ziel zu glauben und die Aufmerksamkeit anderen Themen zuzuwenden. Wo das geschieht, kann man darauf wetten, dass die so gut begonnene Veränderung alsbald wieder in sich zusammenfällt. Was doppelt schade ist, wenn eigentlich alles schon auf dem richtigen Weg war …

  • Nur Beharrlichkeit sorgt für dauerhafte Verankerung

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