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Beurteilungssystem: Ein potenzielles Veränderungshindernis zum Verbündeten machen

 

"What gets measured gets done", lautet eine alte Management-Weisheit. Wenn Sie also das Falsche messen, laufen Sie Gefahr, dass auch das Falsche getan wird – insbesondere, wenn an die "Messung" auch noch Konsequenzen wie Vergütung und Karriere gekoppelt sind oder aus Sicht der Betroffenen davon abhängen könnten. Wenn Sie das eine fordern und das andere zum Kriterium der Beurteilung machen, senden Sie verwirrende Signale an ihre Mitarbeiter und bringen sie in einen Interessenkonflikt: Sollen sie nun tun, was Sie von ihnen fordern, oder sollen sie tun, was ihnen eine gute Beurteilung einbringt? Auch wenn Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte professionell und loyal sind, wäre es ein bisschen viel verlangt, dass sie ihre eigenen Interessen hintanstellen und ohne Rücksicht auf eigene Nachteile selbstlos tun, was für den Erfolg des Unternehmens erforderlich ist. Erwartungen und Beurteilungssystem in Einklang zu bringen, ist nicht Aufgabe der Mitarbeiter, sondern die Verantwortung des Managements.

  • Widersprüch-
    liche Signale
  • Dass das Beurteilungssystem in eine andere Richtung steuert als es den aktuellen Unternehmenszielen entspricht, das passiert schneller als man denkt. Denn im Zuge von Veränderungsprozessen ändern sich oft auch die Erwartungen, die das Unternehmen an Mitarbeiter und Führungskräfte richtet. Beispielsweise wird von Führungskräften dann verlangt, dass sie neue Schwerpunkte aktiv vorantreiben und in diesem Sinne auch Einfluss auf ihre Mitarbeiter nehmen, dass sie ihren Führungsstil anpassen, konfliktfähiger werden und in der Beurteilung ihrer Mitarbeiter stärker zwischen guten und schlechten Leistungen differenzieren. In den vorhandenen Beurteilungssystemen spiegeln sich solche veränderten Anforderungen nur ausnahmsweise wider – wie sollten sie auch, wo diese Systeme doch in ganz anderen Zusammenhängen entstanden sind und unmöglich die sich ändernden Anforderungen vorhersehen konnten. Die Folgen sind jedoch brisant, denn auf diese Weise entsteht eine Diskrepanz zwischen Beurteilungssystem und realen Anforderungen, die gegen die angestrebte Veränderung arbeitet und sie in Gefahr bringen kann.

  • Diskrepanz Anforderungen Beurteilungs-
    system
  • Das Richtige messen und würdigen

     

    Im harmlosesten Fall bewirkt diese Diskrepanz, dass die Leistungsbeurteilung keinen Anreiz dazu ausübt, das eigene Verhalten den veränderten Anforderungen anzupassen. Im ungünstigsten Fall hat liegt es im wohlverstandenen eigenen Interesse von Mitarbeitern und Führungskräften, die eine gute Beurteilung erhalten wollen, sich anders zu verhalten als es der neuen strategischen Ausrichtung entspricht. So oder so wird die vorhandene Leistungsbeurteilung zum Veränderungshindernis: Ohne böse Absicht und ohne dass finstere Mächte am Werk wären, lenkt es die Aufmerksamkeit in die falsche Richtung. Wenn versäumt wird, die vorhandenen Beurteilungssysteme an die veränderten Anforderungen anzupassen, besteht vor allem bei kulturellen Veränderungen die Gefahr, dass sie die Veränderung unbemerkt unterlaufen, indem sie das "falsche" Verhalten belohnen und das "richtige" bestrafen. Umgekehrt können (und sollten) Sie das Beurteilungssystem zu einem starken Verbündeten der Veränderung machen, indem Sie es konsequent an die veränderten Anforderungen anpassen. Dann kann es einen wesentlichen Beitrag zur Verankerung und Durchsetzung der angestrebten Veränderungen leisten und sogar zu deren zentralem Symbol werden.

  • Veränderungs-
    hindernis oder wesentliche Unterstützung
  • Das hört sich einfach an. Man möchte glauben, wenn man die Bedeutung dieses Punktes erst einmal erkannt hat, bräuchte man ihn bloß noch an die Verantwortlichen delegieren oder allenfalls ein kleines Projekt mit dieser Aufgabe betrauen, das die veränderten Anforderungen gemeinsam mit den Experten aus der Personalabteilung in veränderte Beurteilungskriterien übersetzt. In der Praxis stellt sich aber meist heraus, dass nichts so einfach ist wie es aussieht, schon gar nicht Änderungen am Beurteilungssystem in einem Großunternehmen. Der Grund dafür sind nicht "die Personalbürokratie" oder politische Ränkespiele, auch wenn die im Einzelfall eine Rolle spielen können; er ist, dass die scheinbar simple Idee, die Beurteilungskriterien an die veränderten Anforderungen anzupassen, mit einigen verbreiteten Grundüberzeugungen des Personalmanagements kollidiert. Es geht dabei zum einen um die Frage, ob ein Beurteilungssystem möglichst einheitlich sein und eine Vergleichbarkeit der Funktionen quer über das gesamte Unternehmen hinweg erreichen soll, zum anderen darum, nach welchen Kriterien Mitarbeiter und Führungskräfte beurteilt werden sollten: ob das möglichst allgemeingültige (und damit zwangsläufig abstrakte) Kriterien sein sollten oder möglichst spezifische, die auf die Besonderheiten der konkreten Funktion ausgerichtet sind.

  • Schwieriger als gedacht
  • Nicht nur für Personalmanager hat es eine hohe Attraktivität, ein Beurteilungssystem zu haben, das eine Vergleichbarkeit sämtlicher Funktionen im Unternehmen herstellt (oder doch zumindest die Vergleichbarkeit der Führungsfunktionen einerseits und die der Bearbeitungsfunktionen andererseits). Auch Top Manager und Betriebsräte können sich aus durchaus unterschiedlichen Gründen für diese Idee begeistern. Die Betriebsräte versprechen sich von solch einem System eine Vereinheitlichung der Leistungsmaßstäbe sowie ein Zurückdrängen des "Nasenfaktors", also von subjektiv verzerrten und möglicherweise sogar von Willkür geprägten Beurteilungen. Für das Top Management hingegen ist die Vorstellung attraktiv, ein einheitliches, übersichtliches Betrachtungsschema zu haben, mit dessen Hilfe sie Vergleiche quer über das gesamte Unternehmen ziehen können. Ungenauigkeiten im Detail nehmen sie bereitwillig in Kauf, wenn sie auf diese Weise zusätzliche Transparenz gewinnen und Komplexität reduzieren. Deshalb sind viele Beurteilungssysteme so angelegt, dass sie für das gesamte Unternehmen ebenso einheitliche wie abstrakte Kriterien vorgeben, wie etwa "Leistungsmenge", "Leistungsqualität", "Zuverlässigkeit" oder "Verhalten".

  • Fragwürdiges Ideal der Vergleichbarkeit
  • Würde man die Leistungsbeurteilung auf die neuen Anforderungen im eigenen Unternehmensbereich oder gar für auf die spezifische Funktion zuschneiden, wäre es natürlich um diese Vergleichbarkeit geschehen. Die Frage ist allerdings, ob das wirklich so schlimm ist. Wie sinnvoll es ist denn wirklich, Menschen, die für völlig unterschiedliche Aufgaben eingestellt wurden und für völlig unterschiedliche Leistungen bezahlt werden, an einheitlichen Maßstäben zu messen? Der Versuch, eine funktionsübergreifenden Vergleichbarkeit herzustellen, erinnert an jene Karikatur, in der ein Fisch, ein Affe, ein Elefant und allerlei anderes Getier einem "objektiven Leistungstest" unterzogen werden: "Die Aufgabe ist für alle gleich: Klettern Sie auf diesen Baum!" Doch es geht nicht nur um die Frage, wie gerecht einheitliche Leistungskriterien für unterschiedliche Funktionen sind – es geht auch und vor allem darum, wie sachgerecht sie sind: Welchen Nutzen hat es wirklich, alle oder doch möglichst viele Mitarbeiter anhand eines einheitlichen Maßstabs vergleichen zu können? Und, notwendige Zusatzfrage: Welchen Preis hat diese Vergleichbarkeit?

  • Fraglicher  Nutzen
  •  

    Vergleichbarkeit durch Ausklammerung des Wesentlichen

     

    Aufschlussreich ist hier ein Vergleich mit anderen Gebieten, in denen es um die Messung von Leistung und sogar von Höchstleistungen geht. Im Leistungssport käme etwa niemand auf die Idee, einen 100-Meter-Läufer, eine Diskuswerferin, einen Ringer, eine Sportgymnastin und eine Fußballmannschaft an einheitlichen Leistungsmaßstäben zu messen. Denn das wäre nur möglich, wenn man sich völlig von den Leistungsmaßstäben der jeweiligen Disziplin löste und sich auf eine ebenso allgemeine wie abstrakte Leistungsskala einigte, über die die Leistungen in den unterschiedlichen Teildisziplinen miteinander verrechnet und verglichen werden können, wie etwa die Punkteskala im Zehnkampf. Auf diese Weise entstehen jedoch Messdimensionen, die gegenüber den ursprünglichen Metern, Toren und Sekunden nicht nur ziemlich blutleer wirken, sondern die auch ziemlich willkürlich. Denn welche Leistung im Stabhochsprung gleich viele Punkte wert ist wie eine Leistung im 400-Meter-Lauf, lässt sich nicht objektiv bestimmen; es ist eine willkürliche Festlegung von Funktionären und Kommissionen.

  • Willkürliche und blutleere Verrechnungen
  • In ähnlicher Weise erzwingt auch ein Leistungsvergleich über unterschiedliche betriebliche Funktionen die Abkehr von all dem, was das Wesentliche der jeweiligen Funktion ausmacht. Wer ein System entwickeln möchte, mit dem er Verkäufer und Buchhalter, Entwicklungsingenieure und Produktionsmeister miteinander vergleichen kann, kommt zwangsläufig bei sehr abstrakten, generischen Leistungsmaßstäben an. Auf diese Weise entstehen Beurteilungssysteme, die sich an irgendwelchen allzu allgemeinen Kriterien, Anforderungen oder – modisch-aktuell – "Competencies" orientieren und auf den ersten Blick durchaus eindrucksvoll aussehen. Erst bei näherem Hinsehen zeigt sich ihr schwerwiegender Nachteil, dass sich nämlich das, was in der jeweiligen Funktion über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, in diesen Kriterien entweder gar nicht oder nur noch sehr indirekt widerspiegelt.

  • Der Preis der Vergleichbarkeit
  • Damit jedoch werden Beurteilungssysteme nicht nur nutzlos, sondern gefährlich: Sie lenken Mitarbeiter wie Vorgesetzte von dem ab, worauf es in der jeweiligen Funktion ankommt – wie etwa den "Biss" beim Verkäufer, die akribische Sorgfalt beim Buchhalter, die Fähigkeit, über den bisherigen Rahmen hinauszudenken, beim Entwicklungsingenieur. Indem sie Kriterien vorgeben, die teils zu unscharf, teils von nachrangiger Bedeutung sind, führen sie Beurteiler wie Beurteilte in die Irre und lenken ihre Aufmerksamkeit auf Nebensächlichkeiten. Je mehr unterschiedliche Funktionen über ein einheitliches System geschoren werden und je größer die Anzahl der vorgegebenen Kriterien ist, desto sicherer wird das Wesentliche bis zur Unkenntlichkeit unter Unwesentlichen verschüttet. Es ist eine Illusion, dass Beurteilungssysteme zwangsläufig leistungsfördernd wirken würden – es besteht im Gegenteil die Gefahr, dass sie die Leistung verschlechtern, indem sie Anstrengungen auf die Verbesserung nebensächlicher Aspekte lenken und damit sowohl die Aufmerksamkeit als auch die Verbesserungsbemühungen von den wesentlichen Anforderungen abziehen. Dann wird ein Mitarbeiter ein auf ein Zeitmanagement-Seminar geschickt ("... kann ja nicht schaden!"), obwohl er eigentlich viel dringender lernen müsste, in den Entscheidungskriterien seiner Kunden zu denken.

  • Gefahr der Fehlsteuerung
  • Gerade weil Beurteilungssysteme eine starke Steuerungswirkung haben können, muss man höllisch aufpassen, dass man damit nicht versehentlich in die falsche Richtung steuert.

     

    Gern wird versucht, sich mit einem Trick aus dieser Verlegenheit zu helfen: Man bezieht einfach die "Performance", die "fachliche Leistung" oder Ähnliches in die Beurteilung ein – und betont treuherzig, dass es sich dabei um ein "sehr wichtiges" Kriterium handele. Dagegen ist im Prinzip nichts einzuwenden – fragt sich nur, worin dann die Wertschöpfung des Beurteilungssystems liegt. Denn im Grunde setzt man auf diese Weise nur die Leistung in der jeweiligen Fachdisziplin in ein Kästchen und tut einfach so, als ob die Inhalte der Kästchen – 9,97 Sekunden vs. 63,5 Meter vs. 5,9 Punkte vs. 3:1 vs. Schultersieg im Finale – vergleichbar wären: "Spitzenleistung ist eben Spitzenleistung!" – "Durchschnitt ist Durchschnitt!" Ein Zugewinn an Erkenntnis kommt dadurch nicht zustande, und erst recht keine Vergleichbarkeit. Denn es könnte ja sein, dass für ein gutes Ergebnis in der einen Disziplin eine weit höhere  Leistung erforderlich war als in der anderen, in der zum Beispiel der Zufall einen stärkeren Einfluss auf die Ergebnisse hat. Die Vergleichbarkeit der Performance – was ist besser: 9,97 Sekunden, ein 3:1-Sieg im Endspiel oder 63,5 Meter? – wird durch ein solches Vorgehen nicht herbeigeführt; sie wird vielmehr als Prämisse unterstellt, bleibt jedoch eine unbewiesene Behauptung – neue Fakten, welche die Vergleichbarkeit verbessern würden, werden so nicht gewonnen.

  • Ein beliebter Trick ...
  •  

  • ... geht ins Leere
  •  

    Eine klare Orientierung ist weitaus wichtiger als Vergleichbarkeit

     

    Bevor man um jeden Preis an der Vergleichbarkeit festhält oder gar Zeit und Energie in ihre Herstellung investiert, lohnt es sich zu überlegen, wie anstrebenswert und wichtig dieses Ziel überhaupt ist. Was nützt es uns wirklich, unterschiedliche Personen, Funktionen oder Positionen vergleichen zu können? Würden wir ernsthaft in Erwägung ziehen, Mitarbeiter im Vertrieb und in der Produktion auf der Basis eines solchen Vergleichs untereinander auszutauschen? Würden wir wirklich ernstlich beschließen, Mitarbeiter in der Forschung schlechter zu bezahlen, weil sie schlechter beurteilt wurden als die im Lager? Würden wir den Spartenleitern ihre variablen Gehaltsanteile kürzen, weil sie ausweislich des Beurteilungsystems im letzten Jahr längst nicht so gut "performt" haben wie einige Sekretärinnen?

  • Was bringt Vergleichbarkeit wirklich?
  • So sinnvoll ein Vergleich zwischen Funktionen sein kann, die tatsächlich vergleichbar sind, so nutzlos ist der Vergleich zwischen Funktionen, die man zuvor mit der Axt vergleichbar gehackt hat. Denn dieser Vergleich bezieht sich in Wirklichkeit nur noch auf den Torso, der übrig geblieben ist, nachdem man alle Besonderheiten weggehauen hat. Aus einem Vergleich des kleinsten gemeinsamen Nenners unterschiedlicher Funktionen aber lässt sich nicht viel lernen: Er befriedigt vielleicht Kontrollbedürfnisse oder auch eine reduktionistische Ästhetik ("...damit können wir alle Mitarbeiter im gesamten Unternehmen in einer einzigen Tabelle ..."), aber er hat weder ökonomischen Wert noch praktischen Nutzen.

  • Hinkendes Vergleichen
  • Viel wichtiger als jede Vergleichbarkeit ist, dass Beurteilungen den Mitarbeitern eine klare Orientierung vermitteln. Und zwar in dreifacher Hinsicht: Erstens in Bezug auf die Erwartungen, die das Unternehmen an sie hat, zweitens in Bezug auf ihren gegenwärtigen Leistungsstand, und drittens in Bezug darauf, worauf sie ihre Anstrengungen zur Verbesserung richten sollten. Ein Beurteilungssystem, das diese Orientierungsfunktion erfüllt, nützt sowohl den Mitarbeitern als auch dem Unternehmen: Indem es für Klarheit und Transparenz sorgt, wirkt es leistungsfördernd – und zwar nicht, weil es ein Mehr an Anstrengung herbeizumotivieren sucht, sondern weil es zu einem gezielteren und wirksameren Einsatz der eigenen Arbeitskraft anhält. Damit wird ein Selbstverstärkungsmechanismus in Gang gesetzt: Der gezieltere Einsatz von Zeit und Energie erhöht die Wirksamkeit des eigenen Handelns; dies führt zu besseren Ergebnissen; diese wiederum belohnen die gemachten Anstrengungen und motivieren zu neuen. Diese dreifache Orientierungswirkung ist schon im Tagesgeschäft von enormer Bedeutung – erst recht aber dann, wenn sich die Anforderungen geändert haben.

  • Dreifache Orientierungs-funktion
  • Klarheit über die erwarteten Ergebnisse

     

    Damit eine Beurteilung die nötige Orientierung vermittelt, muss sie die erwarteten Ergebnisse, den "Output" der Tätigkeit klar benennen, aber sie darf sich darauf nicht beschränken. So reicht es zum Beispiel nicht, Vertriebsmitarbeitern zu sagen, dass sie möglichst viel Geschäft hereinbringen sollen. Um das zu wissen, brauchen sie keine Leistungsbeurteilung, das wissen sie auch so. Was viele aber nicht wissen, ist, wie sie anstellen sollen, mehr Aufträge hereinzuholen, und welche Leitlinien sie dabei zu beachten haben. Und solange sie das nicht wissen, hilft eine Beurteilung ihres Outputs ebensowenig wie ein daran gekoppeltes Anreizsystem: Beide motivieren allenfalls zu höheren Anstrengungen, helfen aber nicht dabei, ein effektiveres Vorgehen zu finden.

  • Output und der Weg dorthin
  • Trotzdem steht eine klare Benennung der erwarteten Ergebnisse der Ausgangspunkt jedes Beurteilungssystems – zumal es zahlreiche betriebliche Funktionen gibt, bei denen der vom Unternehmen gewünschte "Output" weit weniger klar ist als im Vertrieb. Aber selbst im Vertrieb beginnt oft das Rätselraten, sobald jemand wissen möchte, was mit "mehr Geschäft" genau gemeint ist: Mehr Umsatz oder mehr Ertrag? Möglichst jeden Auftrag mitnehmen, auch wenn Preiszugeständnisse erforderlich sind, oder Verzicht auf Geschäfte, bei denen der Kunde primär am Preis interessiert ist? Möglichst viel Neugeschäft oder Pflege und Entwicklung der bestehenden Kunden? Volle Konzentration auf die Einführung neuer Produkte oder optimale Ausschöpfung der vorhandenen? Hard-Selling oder Aufbau langfristiger Beziehungen? Kundenbindung durch Beratung und Service oder Minimierung des Aufwands pro Kunde?

  • Klarheit über erwarteten Output
  • Im Management löst die Forderung, den erwarteten Output klar festzulegen, oft Unbehagen aus: Wie soll man denn wissen, ob das, was heute richtig ist, auch in einem halben Jahr oder in zwei Jahren noch gültig ist? Das ist in der Tat ein Problem, weil sich die Verhältnisse ja ändern können. Aber man kann es nicht dadurch lösen, dass man im Unklaren hält, was die heute erwarteten Ergebnisse sind. Der einzig sinnvolle Weg ist, sich trotzdem festzulegen – und  diese Festlegung zu korrigieren, wenn die Verhältnisse sich geändert haben. Wenn das Management sich hier vor einer klaren Aussage drückt, begeht es im Grunde Führungsverweigerung: Es entzieht sich seiner Pflicht, für Orientierung zu sorgen, und überlässt die Entscheidung den Mitarbeitern vor Ort. Die Folge ist, dass die Mitarbeiter, meist mit einem schlechten Gefühl im Bauch, tun, was sie für richtig oder im konkreten Fall für machbar halten – und sich möglicherweise im Nachhinein bei der Beurteilung sagen lassen müssen, dass "selbstverständlich" etwas ganz anderes richtig gewesen wäre. Doch solch "nachträgliche Klugscheißerei" hat natürlich keine Orientierungsfunktion, sie wirkt bloß noch demotivierend. Wenn ein Beurteilungssystem zur Verbesserung der Leistungen beitragen soll, muss es bei der Orientierung, der Klärung der Erwartungen ansetzen: Wenn jemand nicht weiß, was von ihm erwartet wird, bringt es auch nichts, ihn zur Verdoppelung seiner Anstrengungen anzureizen. Und wenn man ihn mit nebensächlichen Beurteilungskriterien in die Irre führt, verdoppelt er möglicherweise seine Anstrengungen auf dem falschen Gebiet.

  • Notwendigkeit zur Festlegung
  • Wie fatal es ist, wenn Menschen keine klaren Ziele haben, beschreibt der Bamberger Psychologie-Professor Dietrich Dörner in seinem Buch Die Logik des Misslingens: Wenn es ihnen an Orientierung fehlt, setzten sich die meisten Menschen nicht etwa auf den Hosenboden und stecken sich ihre eigenen Ziele, sondern – fangen an zu wursteln: "Die Nichtaufteilung eines Komplexzieles in Teilziele führt fast notwendigerweise zu einem Verhalten, welches man 'Reparaturdienstverhalten' nennen könnte." (S. 88) Das heißt, die Betreffenden verfallen in blinden Aktionismus und stürzen sich auf die nächstbeste Aufgabe, die ihnen unter die Finger kommt: "Man wird diejenigen Probleme auswählen, die irgendwie besonders augenfällig erscheinen, oder diejenigen, für die man zufällig Lösungsmethoden zur Hand hat." (S. 89) Die Folgen eines solchen Orientierungsmangels kann man vielerorts beobachten: Hektische Geschäftigkeit statt Ziel- und Ergebnisorientierung.

  • Hektische Betriebsamkeit
  • Die Klärung der Erwartungen gewinnt doppelte Bedeutung, wenn sich die Anforderungen gegenüber der Vergangenheit geändert haben. Denn es ist völlig unrealistisch zu erwarten, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte dies von alleine erkennen und für sich persönlich umsetzen – erst recht, wenn ein unverändertes Beurteilungssystem implizit das falsche Signal sendet, dass sich an den Anforderungen nichts geändert hätte. Deshalb ist es bei kulturellen Veränderungen ganz besonders wichtig, dass sich die veränderten Erwartungen auch in einem veränderten Beurteilungssystem widerspiegeln. Nur auf diese Weise wird in aller Deutlichkeit signalisiert: Es ist wirklich Ernst – die Leistungs- und Erfolgsmaßstäbe haben sich wirklich geändert!

  • Veränderte Anforderungen sichtbar machen
  • Von den erwarteten Ergebnissen zu den kritischen Anforderungen

     

    Solange es nur um die Klärung der Erwartungen geht, wäre nicht unbedingt ein Beurteilungssystem erforderlich – die könnte auch über die operative Führung vermittelt werden. Der Nutzen einer Leistungsbeurteilung liegt darin, den Mitarbeitern aller Ebenen ein differenziertes Feedback zum derzeitigen Leistungsstand zu geben und daraus Ansatzpunkte für Verbesserungen abzuleiten. Auch das wäre eigentlich eine "ganz normale Führungsaufgabe"; die Erfahrung zeigt jedoch, dass auf diesem Gebiet nicht unbedingt normal ist, was eigentlich normal sein sollte.

  • Führung und Beurteilung
  • Öfter als man es erwarten würde, stürzt die Frage nach dem erwarteten Output sowohl die direkten Vorgesetzten als auch die Personalabteilung in Verlegenheit – jedenfalls wenn man sich nicht mit oberflächlichen Banalitäten ("gute Arbeit") zufrieden gibt. Zwar gibt es in vielen Unternehmen Anforderungsprofile, aber die geben leider nur selten eine brauchbare Antwort auf die Frage, was der unternehmerische Zweck der jeweiligen Funktion ist und auf welche Eigenschaften und Fähigkeiten es infolgedessen besonders ankommt. Noch seltener geben Stellenbeschreibungen hierzu Aufschluss. Solange jedoch unklar ist, welcher Output, welche Ergebnisse von einem Mitarbeiter erwartet werden, ist keine vernünftige Beurteilung möglich. Wenn es hier Unklarheiten gibt, müssen vor der Entwicklung eines Beurteilungssystems erst einmal die Hausaufgaben gemacht werden.

  • Anforderungs-profile
  • Die beste Möglichkeit, die veränderten Anforderungen zu bestimmen, ist, dass sich ein paar erfahrene Führungskräfte mit Experten aus der Personalabteilung zusammensetzen, um – möglicherweise unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter wie auch der nächsthöheren Führungsebene – zunächst den "erwarteten Output" und dann die dafür erforderlichen Fähigkeiten zu erarbeiten. Wie Sie dazu im Einzelnen vorgehen können, ist detailliert in dem Beitrag Anforderungsprofile beschrieben.

  • Die neuen Anforderungen bestimmen
  • Mitarbeiterinformation und Mitbestimmung

     

    Sobald die Anforderungen sowie die zugehörigen Indikatoren für die betreffenden Funktionen oder Funktionsgruppen definiert sind, ist das neue bzw. aktualisierte Beurteilungssystem im Prinzip einsatzfähig. Allerdings wäre es unfair, es nun sofort zur Grundlage einer formellen Leistungsbeurteilung zu machen, denn das würde ja heißen, die Mitarbeiter an Maßstäben zu messen, die sie bis vor kurzem noch gar nicht kannten. Statt den Mitarbeitern das System einfach überzustülpen und damit Ängste und Widerstände auszulösen, ist es sinnvoller, ihnen das Konzept und seine Ziele erst einmal vorzustellen und es mit ihnen zu diskutieren. Ebenso sollte der Betriebsrat einbezogen werden.

  • Schrittweise Einführung
  • Zwar kann man arbeitsrechtlich darüber streiten, ob das hier vorgeschlagene Verfahren mitbestimmungspflichtig ist. Prinzipiell unterliegt "die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze" nach § 94 Abs. 2 BetrVG der Mitbestimmung; man kann aber durchaus argumentieren, dass es sich bei diesem Verfahren wegen der starken Ausrichtung an den Besonderheiten der einzelnen Funktionen gerade nicht um "allgemeine Beurteilungsgrundsätze" handelt. Denn allgemeine Beurteilungsgrundsätze sind "Regelungen, die die Bewertung des Verhaltens oder der Leistung der Arbeitnehmer verobjektivieren und nach einheitlichen, für die Beurteilung jeweils erheblichen Kriterien ausrichten sollen. Mit ihnen soll ein einheitliches Vorgehen bei der Beurteilung und ein Bewerten nach einheitlichen Maßstäben ermöglicht und so erreicht werden, dass die Beurteilungsergebnisse miteinander vergleichbar sind" (Etzel: Betriebsverfassungrecht, S. 272). Nun soll dieses Verfahren die Leistung zwar ohne Zweifel "verobjektivieren", doch Vergleichbarkeit ist gerade nicht angestrebt, und deshalb auch kein "Bewerten nach einheitlichen Maßstäben".

  • Mitbestimmung fraglich
  • Rein juristisch betrachtet, könnte man es hier auf also einen Rechtsstreit ankommen lassen. Aus praktischer Sicht ist es aber klüger, das Vorhaben "ohne Anerkennung einer Rechtspflicht", wie die Juristen dies nennen, mit dem Betriebsrat zu beraten und darüber, wenn gewünscht, eine Betriebsvereinbarung abzuschließen. Denn erstens sind Betriebsräte oftmals durchaus aufgeschlossen für ein faires, transparentes Beurteilungssystem, zweitens würde es die Einführung enorm erschweren, wenn der Betriebsrat sich querlegen, das Vorgehen öffentlich als unrechtmäßig brandmarken und den Mitarbeitern empfehlen würde, nur pro forma an den Gesprächen teilzunehmen, aber nur das Nötigste zu sagen und nach Möglichkeit einen Betriebsrat zuzuziehen. Umgekehrt nimmt es viel Stress aus der Einführung des neuen Systems, wenn es vom Betriebsrat "freigegeben" wurde oder sogar ausdrücklich von ihm unterstützt wird.

  • Einigung anstreben
  • Erst Standortbestimmung, später Beurteilung

     

    Damit die Mitarbeiter das System ohne Risiko in der Praxis kennenlernen können, empfiehlt es sich, die erste Runde nicht als förmliche Beurteilung, sondern als sogenannte "Standortbestimmung" durchzuführen. Das ändert an der Vorgehensweise nicht allzu viel, wohl aber an der formalen Bedeutung der Ergebnisse: Sie stellen dann eben keine Beurteilung im arbeitsrechtlichen Sinne dar, sondern sind tatsächlich nur eine gemeinsame Einschätzung des derzeitigen Leistungsstands, gemessen an den definierten Grundvoraussetzungen und Erfolgsfaktoren. Nach unserer Erfahrung nimmt eiin solcher Probelauf der Sache viel von ihrer Brisanz – und entfaltet dennoch ähnliche Orientierungswirkung wie eine formale Beurteilung. Denn auf diese Weise erfährt jeder Mitarbeiter, was die Anforderungen an seine Position sind und wo er aus Sicht seines Chefs relativ zu diesen Anforderungen steht. Die Erfahrung zeigt, dass dies erstens keine Selbstverständlichkeit ist, dass zweitens bereits die Klärung der Erwartungen in vielen Fällen eine Leistungsverbesserung bringt und dass diese Klärung drittens von den meisten Mitarbeitern als ausgesprochen nützlich empfunden wird.

  • Standort­ bestimmung
  • Idealerweise beginnt das Standortbestimmungsgespräch damit, dass sich zunächst sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter anhand der Anforderungen und Indikatoren getrennt schriftlich vorbereiten. Dann treffen sie zusammen, um ihre Einschätzungen abzugleichen. Dabei sollen die Punkte nach Möglichkeit ausdiskutiert werden, was erfahrungsgemäß bei den meisten Punkten (und Mitarbeitern) problemlos gelingt. Falls kein Konsens zu erzielen ist, hat der Vorgesetzte das letzte Wort; die abweichende Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und ihre Gründe sollten jedoch schriftlich festgehalten werden. In der Praxis kommt das nicht sehr häufig vor, aber diese ebenso klare wie faire Regelung hilft, Sorgen und Ängste auszuräumen.

  • Konkreter Ablauf
  • Nach unserer Erfahrung wird ein solches System von den allermeisten Mitarbeitern und Führungskräften gut angenommen, weil beide Seiten rasch erkennen, dass es ihnen sowohl für Strukturierung ihres Gesprächs als auch für die bessere Ausrichtung der Arbeit etwas bringt. Möglicherweise stellt sich nach der ersten Standortbestimmungsrunde auch noch ein Bedarf für eine Überarbeitung heraus – etwa, dass einzelne Indikatoren präzisiert werden müssen, weil sie nicht hinreichend aussagekräftig sind, oder dass einzelne Erfolgsfaktoren "zweigeteilt" werden müssen, weil sie sich bei der praktischen Anwendung als inhomogen oder mehrdimensional erwiesen haben. Das kann in Ruhe nachgebessert werden, bevor dass System ein halbes oder ein ganzes Jahr später "scharf geschaltet" und erstmals für eine formelle Leistungsbeurteilung verwendet wird.

  • Hohe Akzeptanz
  • In der nächsten Runde – das heißt in der Regel, ein Jahr später – wird das Gespräch dann als formale Leistungsbeurteilung durchgeführt. An der Vorgehensweise ändert sich dadurch nicht viel, außer dass der Mitarbeiter die Maßstäbe, an denen seine Leistung gemessen wird, bereits kennt und daher im abgelaufenen Zeitraum bereits die Möglichkeit hatte, sich an ihnen zu orientieren. Das gibt dem festgestellten Leistungsstand natürlich ein höheres Gewicht. Dann ist es auch möglich, Konsequenzen an die Befunde zu knüpfen – von Zielvereinbarungen über Weiterbildung bis hin zu gehaltlichen Konsequenzen. Allerdings sollte man sich die Verknüpfung mit der Gehaltsfindung genau überlegen, denn sie führt zu einem Interessenkonflikt, der der Qualität der Beurteilungen erfahrungsgemäß nicht gut bekommt: Die Mitarbeiter werden es sich dreimal überlegen, ob sie offen über ihre Schwächen reden, wenn davon ein Teil ihres Gehalts abhängt; stattdessen entsteht dann eine Tendenz, um "gute Noten" zu feilschen.

  • Formale Leistungs- beurteilung
  • Grundlage für differenzierte Mitarbeiterentwicklung

     

    Wichtig ist indes schon bei der ersten Runde, es nicht bei der gemeinsamen Feststellung von Stärken und Schwächen zu belassen, sondern aus der Standortbestimmung Maßnahmen zur Verbesserung und Weiterentwicklung abzuleiten. Dabei gilt die Faustregel: Grundvoraussetzungen vor Erfolgsfaktoren. Denn solange jemand Schwierigkeiten bei den Grundvoraussetzungen hat, besteht die Gefahr, dass er die Erfolgsfaktoren nicht oder nur sehr unvollkommen zur Geltung bringen kann. Sorgfalt erfordert die Frage, was die richtige Vorgehensweise ist, um unterentwickelte Kompetenzen voranzubringen. Längst nicht in allen Fällen sind dabei Schulungen das Mittel der Wahl.

  • Gezielte Weiter-entwicklung
  • Bei den Schlussfolgerungen muss danach differenziert werden, ob und in welchem Umfang die betreffenden Fähigkeiten trainierbar sind. Denn es bringt ja nichts, viel Zeit, Geld und Kraft in die Entwicklung von Kompetenzen zu investieren, die nicht oder nur in sehr begrenztem Umfang erlernbar sind. Bei trainierbaren Fähigkeiten ist es sinnvoll, Zielvereinbarungen zu treffen, die konkrete Entwicklungsaufgaben, -maßnahmen und -ergebnisse umfassen. Dabei ist es wichtig, den Mitarbeiter zu fordern, d.h. ihm Schritte auch auf Gebieten abzuverlangen, wo er sich schwer tut, ihn aber andererseits nicht durch die Größe der verlangten Schritte zu entmutigen.

  • Die Frage der Trainierbarkeit
  • Doch auch bei nicht oder kaum entwickelbaren Fähigkeiten darf man sich mit festgestellten Defiziten nicht einfach zufrieden geben; schließlich haben sie zur Folge, dass der unternehmerische Zweck der jeweiligen Funktion nicht oder nur eingeschränkt erreicht wird. Allerdings kann der Mitarbeiter hier fairerweise die Unterstützung des Unternehmens und vor allem seines Vorgesetzten erwarten, denn man kann es nicht alleine ihm anlasten, dass er den veränderten Anforderungen nicht voll gerecht wird. In solchen Fällen müssen Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam beraten, auf welche Weise Schwächen ausgeglichen werden können und durch welche gemeinsamen Anstrengungen sie dies erreichen wollen. Wenn jedoch kein ausreichender Ausgleich möglich ist, muss über andere Lösungen – einschließlich Funktionswechsel und Trennung – nachgedacht werden, denn es nützt weder dem Unternehmen noch dem Mitarbeiter, wenn er in einer Funktion verbleibt, für die er wesentliche Anforderungen nicht erfüllt. Doch so wichtig diese letzte Konsequenz vom Prinzip her ist, in der Praxis kommt sie nur äußerst selten zum Tragen, weil schon die Klärung der Erwartungen und Anforderungen zu einem deutlichen Leistungsschub führt.

  • Ausgleich
    von Defiziten
  • In manchen Fällen ist es auch gar keine Frage von Qualifikation oder Talent, ob ein Mitarbeiter die Anforderungen erfüllen kann, sondern "nur" die Frage einer persönlichen Entscheidung, ob er sich den Herausforderungen seiner Aufgabe stellen möchte oder nicht. Viele Anforderungen beziehen sich bei genauerem Hinsehen auf Einstellungen und Gewohnheiten – z.B. Kundenorientierung, Eigeninitiative, Ergebnisorientierung. Und auch bei technischen und geistigen Anforderungen geht es bei genauerem Hinsehen nur selten darum, dass jemand olympiareife Leistungen erbringt; meist würde, wie beim goldenen Sportabzeichen, ein Stück Anstrengungsbereitschaft und Training genügen. In solchen Fällen hilft es oftmals mehr als jedes Seminar, wenn der Vorgesetzte seine Erwartungen deutlich formuliert und darauf besteht, dass sie eingehalten werden. In anderen Fällen, wo sich gemeinsame Gewohnheiten des Teams, der Abteilung oder des Unternehmens ändern müssen, sind möglicherweise Teamentwicklungsmaßnahmen oder Organisationsentwicklungsprozesse der beste Weg.

  • Entwicklung neuer Gewohnheiten
  • Entscheidend ist die gelebte Praxis

     

    Schon im "Normalbetrieb" ist ein Beurteilungssystem, das die Anforderungen an die jeweilige Funktion präzise formuliert, eine wertvolle Hilfe, um die Erwartungen des Unternehmens an die Mitarbeiter und Führungskräfte deutlich zu machen und einen geordneten Feedbackprozess zu ermöglichen. Noch wichtiger ist es, wenn sich die Anforderungen infolge einer neuen Ausrichtung des Unternehmens verändert haben. Dann wäre es ein folgenschwerer Fehler, das vorhandene Beurteilungssystem unverändert fortbestehen zu lassen. Schon die Tatsache, dass das Beurteilungssystem überhaupt umgebaut wird, um den veränderten Anforderungen gerecht zu werden, setzt ein deutliches Zeichen, dass ein schlichtes "Weiter so wie bisher" nicht funktionieren wird. Dies gibt allen Zweiflern und Zauderern, Skeptikern und Taktikern einen nachdrücklichen Impuls, sich den veränderten Anforderungen anzupassen. Damit leistet der Umbau des Beurteilungssystems einen wertvollen Beitrag zum Erfolg kultureller Veränderungen.

  • Aufbruchs-
    signal und Veränderungs-
    forderung
  • Wer sich das Beurteilungssystem zur Unterstützung von Veränderungen zunutze machen will, darf aber nicht nur auf die zugrundegelegten Kriterien und dem formalen Beurteilungsprozess schauen, denn noch wichtiger als neue Konzepte und Papiere ist die gelebte Praxis. Die beste Möglichkeit, sie kennenzulernen, sind eine Handvoll Interviews  mit Praktikern – das heißt mit mittleren Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Wer auf diese Weise der gelebten Praxis nachspürt, erfährt in aller Regel erstaunliche Dinge. Etwa, dass die Beurteilungsskala in den meisten Unternehmen keineswegs ausgeschöpft wird, sondern dass die allermeisten Einstufungen in einem engen Spektrum oberhalb der Mitte liegen, also in einem Bereich, der weder Handlungsbedarf in der einen noch in der anderen Richtung auslöst. Oder, dass eine wirkliche Leistungsbeurteilung vielerorts gar nicht stattfindet, weil nicht die Führungskräfte, sondern die Mitarbeiter die Bögen ausfüllen und die Vorgesetzten bloß noch unterschreiben. Oder dass in einem ambitionierten, aber auch harmonieorientierten Dienstleistungsunternehmen die meisten Mitarbeiter in den obersten beiden Quintilen eingestuft wurden.

  • Herrschende Sitten und Gebräuche-
  • Es wäre mehr als naiv zu hoffen, dass sich mit der Einführung eines neuen Beurteilungssystems automatisch auch die gelebte Praxis ändert. Weitaus wahrscheinlich ist das genaue Gegenteil: Dass nämlich, wenn nicht deutlich mehr passiert als die Ablösung der alten Formulare durch neue, die gelebte Praxis unbeeindruckt von den vorgenommenen Änderungen fortbesteht. Denn auch hier muss man ja davon ausgehen, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter den Beurteilungsprozess vermutlich aus guten Gründen so handhaben wie sie es tun. Und solange sich an diesen Gründen nichts ändert, wird sich höchstwahrscheinlich auch an ihrem Verhalten nichts ändern. Das heißt, es ist hier genau wie bei jeder Veränderung der Unternehmenskultur notwendig, die innere Logik des heutigen Verhaltens zu verstehen. Nur dann kann man durch gezielte Veränderung der Rahmenbedingungen die Voraussetzungen dafür schaffen, dass das neue System deutlich anders praktiziert wird als das bisherige.

  • Tendenz zum "Weiter so"
  • Auch wenn die innere Logik der gelebten Praxis immer im Einzelfall analysiert werden muss, gibt es doch einige wiederkehrende Muster. Zum Beispiel, dass die turnusmäßigen Beurteilungsrunden in vielen Organisationen eher als Routineübung empfunden werden, die es ohne allzu viel zeitlichen und emotionalen Aufwand hinter sich zu bringen gilt, denn als ein zentrales Instrument zur Steigerung der Mitarbeiterqualität. Das äußert sich etwa darin, dass weder die höheren Führungsebenen noch die Personalabteilung die Qualität und die Verteilung der Beurteilungen überprüfen. Dementsprechend investieren die Führungskräfte nicht viel Zeit in die Vorbereitung, vermeiden "unnötige" Konflikte, die durch allzu klare Aussagen oder eine zu deutliche Leistungsdifferenzierung entstehen könnten, und geben lieber insgesamt ein bisschen bessere "Noten", um sich nicht dem Vorwurf auszusetzen, die eigenen Mitarbeiter durch zu ein strenge Beurteilung zu benachteiligen.

  • Konfliktscheue Routineübung
  • Das gilt in noch stärkerem Maße, wenn von der Leistungsbeurteilung variable Gehaltsbestandteile, Beförderungen oder gar – wie in manchen Beratungsfirmen mit dem Prinzip "Up or out" – der weitere Verbleib im Unternehmen abhängt. Unter solchen Umständen tun die Mitarbeiter alles, um keine negativen Beurteilungen zu bekommen, und viele Vorgesetzte beugen sich diesem Druck. Ähnliches gilt in Unternehmen, in denen im Rahmen der "betrieblichen Übung" beinahe ein Rechtsanspruch auf eine positive Beurteilung besteht, der notfalls mithilfe des Betriebsrats durchgesetzt werden kann.

  • Problematische Koppelung
  • Eine Neukalibrierung des Beurteilungssystems erreichen

     

    Die Neukalibrierung eines Beurteilungssystems ist alles andere als eine leichte Übung, es ist eine Kulturveränderung für sich. Dabei muss der erste Versuch sitzen – es gibt keine zweite Chance. Wenn sich nach dem ersten Durchgang mit dem neuen System herausstellt, dass ein Teil der Führungskräfte, wie gefordert, strengere Maßstäbe angelegt hat, ein anderer Teil aber genauso milde und undifferenziert beurteilt hat wie in all den Jahren zuvor, herrscht Empörung und Chaos: Während die "milden" Führungskräfte fein heraus sind, werfen die Mitarbeiter den "strengeren" vor, ihnen mit ihrem Übereifer geschadet zu haben – und haben damit wahrscheinlich sogar recht, weil die Beurteilungen ja in die Personalakte wandern und in ein paar Jahren im Zweifelsfall keiner mehr weiß, dass diese kritischen Beurteilung im Bemühen entstanden ist, dem ganzen Verfahren realistischere Maßstäbe zugrundezulegen. Der Betriebsrat wird, ebenfalls nicht ganz zu Unrecht, dem Management vorwerfen, dass nun endgültig mit zweierlei Maß gemessen wird, und eine Neutralisierung der ganzen Beurteilungsrunde fordern. Auch eine nachträgliche scharfe Rüge für die Führungskräfte, die durch ihr Festhalten an dem alten Vorgehen das Chaos ausgelöst haben, rettet die Lage nicht, ebenso wenig wie die Beteuerung, beim nächsten Mal einheitlich die strengeren Maßstäbe durchzusetzen.

  • Keine zweite Chance
  • Die Neukalibrierung eines Beurteilungssystems gelingt in aller Regel nur, wenn das Top Management ihr höchste Aufmerksamkeit widmet und daran auch persönlich mitwirkt. Der entscheidende "Trick" ist dabei, dass die Neukalibrierung vorgenommen werden muss, bevor die Beurteilungen an die Adressaten kommuniziert werden. Denn wenn die Beurteilungen erst einmal mit den Mitarbeitern besprochen sind, würden nachträgliche Korrekturen zum Schlechteren größte Frustration sowohl bei den betroffenen Mitarbeitern als auch bei deren Vorgesetzten auslösen. Das heißt praktisch: Da nachträgliche Korrekturen kaum möglich sind, müssen sie vorher stattfinden. Für eine längere Übergangszeit muss daher als verbindliche Regelung festgelegt werden, dass die Führungskräfte ihre Beurteilungen mit ihrem Vorgesetzten durchsprechen, bevor sie sie mit ihren Mitarbeitern durchsprechen. Das muss "top-down" durchgeführt werden, das heißt, beginnend mit dem Vorstand oder der Geschäftsführung. Aufgabe des Top Managements ist es dann, dafür zu sorgen, dass von den oberen Führungskräften tatsächlich die gleichen Maßstäbe angelegt werden. Erst wenn sie durch das Top Management "freigegeben" sind, dürfen sie an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Das werden manche Führungskräfte als Zumutung empfinden, aber es ist die einzige Möglichkeit, im ersten Anlauf eine konsistente Neukalibrierung des Gesamtsystems hinzubekommen.

  • Konsistente Maßstäbe sicherstellen
  • Ob tatsächlich vergleichbare Maßstäbe angelegt wurden, lässt sich vor allem daran festmachen, wie die Beurteilungen sich über die Bewertungsskala verteilen: Erstens ob der Mittelwert über alle Beurteilungen in der Nähe der Skalenmitte liegt oder ob er deutlich ins Positive verschoben ist, zweitens ob eine ausreichende Differenzierung vorgenommen wurde oder ob die meisten Beurteilungen sich auf engem Raum zusammenballen. Die Verteilungen müssen nicht unbedingt deckungsgleich sein, aber sie sollten zumindest schlüssig sein, das heißt sie müssen sowohl zum Leistungsstand der betreffenden Bereiche passen als auch im Quervergleich der Bereiche untereinander plausibel sein. Dagegen ist es nicht sinnvoll, strikt auf einer "Gauß'schen Normalverteilung" zu bestehen. Denn die Normalverteilung basiert per definitionem auf einer Zufallsstichprobe – und es ist zu hoffen, dass weder die Besetzung der Führungspositionen noch die Mitarbeiterauswahl Ergebnis einer Zufallsauswahl waren. Sofern Personalauswahl, Führung und Personalentwicklung also nicht gänzlich wirkungslos waren, kann der heutige Stand alles sein, nur keine Normalverteilung. Aus statistischer Sicht ist also durchaus in Ordnung, wenn die meisten Verteilungen etwas zum Positiven "schief" hin sind; das Resultat muss aber zu dem Gesamtbild passen, den die betreffende Einheit hinterlässt.

  • Mittelwert und Verteilung
  • Eine gute Möglichkeit, diese Kalibrierung herzustellen, ist, sie nicht in Form von Einzelgesprächen zwischen der beurteilender Führungskraft und deren Vorgesetztem durchzuführen, sondern in Form einer Konferenz des Vorgesetzten mit sämtlichen an ihn berichtenden Führungskräften. Das hat den großen Vorteil, dass nicht jeder Einzelne mit dem Vorgesetzten verhandelt, ohne zu wissen, wie hartnäckig oder anpassungswillig sich seine Kollegen zeigen. In der gemeinsamen Durchsprache aller zu beurteilenden Mitarbeiter bzw. Führungskräfte bildet sich in der Regel rasch ein gemeinsamer Maßstab heraus, der von allen als gültig akzeptiert wird. Dann achten die beurteilenden Führungskräfte wechselseitig darauf, dass keiner von ihnen zu positiv oder zu streng urteilt. Denn in aller Regel ist es ja so, dass die Führungskräfte nicht nur ihre eigenen Leute kennen, sondern auch etliche Mitarbeiter aus den Nachbarbereichen. Das heißt, es ist ohne Weiteres möglich, eine Diskussion zu führen, in der die Mitarbeiter (bzw. die Führungskräfte der nachgeordneten Ebene) miteinander verglichen werden. Dabei ist es kein Problem, wenn nicht alle Führungskräfte sämtliche zu beurteilenden Mitarbeiter kennen; es reicht, dass immer wenigstens einige den zu beurteilenden Kandidaten kennen. Und selbst wenn ausnahmsweise einmal ein Kandidat dabei ist, den nur sein direkter Vorgesetzter kennt, ist das auch nicht so kritisch, weil ja niemand ein Interesse daran haben kann, diesen einen nach völlig anderen Maßstäben zu beurteilen als seine übrigen Mitarbeiter.

  • Gemeinsame Durchsprache
  • Um die neue Kalibrierung fest zu verankern, ist es ratsam, das gewählte Vorgehen auch im Folgejahr und eventuell auch noch im darauf folgenden Jahr beizubehalten. Dann sollten sich die neuen Maßstäbe so weit gefestigt haben, dass man diesen Zwischenschritt nicht mehr unbedingt braucht. Allerdings behalten manche Unternehmen die gemeinsame Durchsprache auch danach bei, weil sie festgestellt haben, dass ein jährlicher gemeinsamer Blick auf das Führungskräfte- bzw. Mitarbeiter-Portfolio nicht nur zur Vereinheitlichung der Maßstäbe seine Vorteile hat, sondern auch im Sinne eines ganzheitlichen Managements der Mitarbeiterqualität. So oder so: Wenn im Zuge eines Veränderungsprojekts nicht nur die Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte angepasst werden, sondern zugleich die gelebte Praxis der Beurteilungen korrigiert wird, ist das die denkbar stärkste Unterstützung für eine Kulturveränderung, die man sich wünschen kann.

  • Dauerhafte Verankerung

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