Die Rolle der Geschäftsleitung

Führungsfehler: Wie Top Manager Veränderungsprojekte und damit sich selbst in Gefahr bringen

Veränderungsprozesse sind äußerst anfällig für Führungsfehler. Falsche und halbherzige Signale zu Beginn können zu einem Fehlstart führen, von dem es sich nur schwer oder im ungünstigsten Falle gar nicht mehr erholt. Noch fatalere Auswirkungen können Führungsfehler in späteren Phasen haben, insbesondere wenn sie das Projekt zu einem ohnehin kritischen Zeitpunkt erwischen. Grund genug also, einmal der Frage nachzugehen, was die häufigsten Führungsfehler im Change Management sind und wie man sie vermeiden kann.

Dass das Thema Führung für Veränderungsprojekte so große Brisanz hat, hat einen ganz einfachen Grund: Jeder erfahrene Mitarbeiter weiß, dass der Erfolg von Veränderungsvorhaben nicht nur davon abhängig ist, wie sinnvoll und strategisch schlüssig sie sind, sondern auch und vor allem davon, wie entschlossen das Management hinter ihnen steht. Also beobachten die Mitarbeiter und Führungskräfte mit größter Aufmerksamkeit, welche Signale das Top Management jenseits aller Lippenbekenntnisse zu den laufenden Vorhaben sendet. Schließlich möchte sich niemand in einer Situation wieder finden, in der er "als Depp dasteht", weil er sich für eine Sache engagiert hat, vielleicht sogar gewisse persönliche Risiken eingegangen ist, die mangels Unterstützung durch das Top Management im Sande verläuft

Die häufigsten Fehler beim Start

Beim Start von Veränderungsvorhaben kommen folgende vier Fehler besonders häufig vor:

Kommunikation aus Sicht der Mitarbeiter

Machen Sie, um diese Behauptung zu überprüfen, bitte ein kleines Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, Sie säßen irgendwo in der unteren Hälfte der Organisationspyramide – als Sachbearbeiter, Ingenieur oder als einer der viel geschmähten Mittel-Manager. Sie haben im Laufe der Jahre Ihre Erfahrungen gesammelt, etliche Stürme überstanden und auch schon so manche Enttäuschung erlebt. Mit Ihrem Job sind Sie mehr als ausgelastet, so dass Sie gut auf irgendwelche Projekte oder Zusatzaufgaben verzichten können. Frage: Wie müsste eine Broschüre, eine Werbekampagne oder ein Multimedia-Event gestaltet sein, damit es Sie dafür begeistert, sich aktiv zur Mitarbeit an dem neuen Projekt zu melden?

Vermutlich müsste die Agentur, die das schafft, erst noch erfunden werden. Wenn wir aber akzeptieren, dass auch die innovativsten Kommunikationstools kaum geeignet wären, uns selbst zu mobilisieren, dann stellt sich doch die Frage, aus welchem vernünftigen Grund dies bei anderen Menschen besser funktionieren sollte.

Was könnte Sie überhaupt von einer Mitarbeit überzeugen? Ideal wäre wohl, wenn drei Dingen zusammentreffen würden: Erstens, dass Sie vom Sinn des Vorhabens überzeugt sind, zweitens, dass Sie an seine Erfolgsaussichten glauben, und drittens, dass Sie von einem der Verantwortlichen persönlich angesprochen werden. Mit anderen Worten, die Frage, ob es gelänge, Sie zu gewinnen, hat sehr viel weniger mit den eingesetzten "Tools" zu tun als mit der Qualität der sachlichen und persönlichen Gründe.

Lassen Sie uns das Gedankenexperiment noch ein Stück weiter führen: Nehmen Sie an, der Vorstandsvorsitzende, Bereichs- oder Werksleiter hält eine flammende Rede, in der er wörtlich erklärt, dass dieses neue Projekt, "von entscheidender Bedeutung für unsere Wettbewerbsfähigkeit und damit letzten Endes für die Sicherheit der Arbeitsplätze von uns allen ist." Er betont, dass dieses Projekt für ihn und für das Unternehmen allerhöchste Priorität hätte, und fordert alle Mitarbeiter nachdrücklich auf, es mit allen Kräften zu unterstützen. Wie würden Sie reagieren?

Mit großer Wahrscheinlichkeit würden Sie sich unwillkürlich die Frage stellen, ob Sie ähnliche Ankündigungen und Appelle auch schon in der Vergangenheit gehört haben und, wenn ja, was aus ihnen geworden ist. Alles Weitere würde von den Vorerfahrungen abhängen, die Sie mit vergleichbaren Projekten und vor allem mit der betreffenden Person in der Vergangenheit gemacht haben:

Der gravierendste Führungsfehler: Das Projekt im Stich lassen

Das macht auf den schwersten Führungsfehler im Change Management überhaupt aufmerksam, nämlich, ein Veränderungsprojekt, die man irgendwann gestartet und für das man damit die Verantwortung ("Sponsorship") übernommen hat, seinem Schicksal zu überlassen. Dabei ist es nur ein gradueller Unterschied, ob der verantwortliche Manager das Interesse an dem Projekt verloren hat und daher keine Zeit mehr für seine Unterstützung aufzubringen bereit ist oder ob er angesichts der entstandenen Widerstände und Konflikte auf Distanz vorgebrachten Ideen und Vorschlägen – und damit natürlich auch zu dem Projektteam – geht. Durch letzteres gibt er das Projekt direkt zum "Abschuss" frei; im ersteren Fall entzieht er ihm "nur" seine Rückendeckung – und leitet damit ein langsames Dahinsiechen ein.

Im Resultat kommt beides ziemlich auf das Gleiche hinaus: Das Projekt hat keine Chance mehr, Veränderungen auch gegen Widerstand durchzusetzen, weil ihm damit die unterstützende Macht aus der Hierarchie abhanden gekommen ist. Seine Möglichkeiten, Veränderungen zu realisieren, beschränken sich daher auf das, was von den betroffenen Bereichen freiwillig akzeptiert wird. Nun ist aber kaum eine größere Veränderung denkbar, die nicht irgendjemandem an irgendeiner Stelle missfällt, sei es weil sie Ängste auslöst oder in Konflikt mit Eigeninteressen gerät. Ohne Rückendeckung von oben wird daher jedes Bemühen um Fortschritt zu einem mühseligen Ringen um Kompromisse, von denen die meisten mehr oder weniger faul und unbefriedigend sind.

Was aber noch sehr viel belastender ist als das endlose Feilschen um Kompromisse, ist das Gefühl, von oben im Stich gelassen worden zu sein. Etliche Teammitglieder werden sich, sobald ihnen das bewusst wird, immer häufiger entschuldigen und schließlich gar nicht mehr zu den Sitzungen erscheinen. Doch selbst diejenigen, die das Projekt um der Sache selbst und ihrer Selbstachtung willen doch noch zu Ende führen, schwören sich, dass sie nie wieder für ein ähnliches Projekt zu Verfügung stehen. Entsprechend schwer wird es in Zukunft, gute Mitstreiter für neue Veränderungsvorhaben zu finden.

Die Vorgeschichte ist der Ausgangspunkt

Hier tritt sich eine grundlegende Gesetzmäßigkeit zutage: Die Vorgeschichte eines Unternehmens mit all ihren Erfolgen und Misserfolgen, mit allen ihren Enttäuschungen und Triumphen bildet den Ausgangspunkt jedes neuen Veränderungsvorhabens. Das ist der Grund, weshalb neue Projekte in dem einen Unternehmen entschlossen und voller Zuversicht angepackt werden, während sie bei dem anderen nur auf Skepsis, Abwarten und Verweigerung stoßen. In dieser Hinsicht reagieren Organisationen ganz ähnlich wie Einzelpersonen: Die einen haben eben die Lebenserfahrung, dass sie das, was sie entschlossen anpacken, auch zum erfolgreichen Abschluss bringen – die anderen "wissen" von vornherein, dass der ganze Aufwand eh nichts bringt: "Das löst sich ja doch wieder alles in Wohlgefallen auf!" Beide Prophezeiungen werden sich mit großer Wahrscheinlichkeit selbst erfüllen.

Diese Vorgeschichte hat auch einen personalen Aspekt: Jede Führungskraft und erst recht jeder Top Manager hat aufgrund der Erfahrungen, die die Mitarbeiter bei vorausgegangenen Veränderungsvorhaben mit ihm gemacht haben, einen ganz bestimmten Ruf. Sie haben ein sehr viel klareres Bild als die Betreffenden oft ahnen, auf wen man sich verlassen kann und wer nur Wind macht. Jede Ankündigung, jede Entscheidung, jeder neue Appell wird vor dem Hintergrund der bisherigen Erfahrungen gewogen: Was war die Halbwertszeit der bisherigen Ankündigungen und Entscheidungen? Wie oft wurde zu Ende geführt, was mit Nachdruck und großer Emphase angekündigt worden war? Wie eng war der Zusammenhang zwischen Worten und Taten? Und daraus folgend: Lohnt es sich überhaupt, bei dieser Person hinzuhören?

So mancher Manager hat sich durch zurückliegende Führungsfehler in eine Situation gebracht, wo er für seine Initiativen nur noch junge und unerfahrene (so genannte "begeisterungsfähige", sprich naive) Mitarbeiter gewinnen kann. Wer da Leichen im Keller hat, dem bleibt nur eine Wahl, wenn er sich nicht damit abfinden will, als "lahme Ente" keinen wirklichen Einfluss auf die Zukunft mehr zu haben: Er muss die Zahl seiner markigen Ankündigungen drastisch reduzieren, dafür aber die Initiativen, die er einleitet, mit eiserner Konsequenz (gegen sich selbst und andere) und bedingungsloser Ausdauer bis zum Erreichen des Ziels durchziehen. Die gute Nachricht dabei lautet: Ein solcher "Relaunch" ist möglich. Die schlechte: Er ist anstrengend und dauert – mindestens ebenso lange wie die Erosion. Dennoch ist dies der einzige Weg zurück zur Führungsfähigkeit. Denn nur wenn Sie für die Mitarbeiter glaubwürdig sind und ihr Vertrauen haben, haben Sie die Chance, Veränderungsprozesse zum Erfolg zu führen. Denn nur dann werden die Mitarbeiter Ihrer Führung wirklich folgen.

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