Methoden der Veränderung

Kickoff-Meeting: Für einen guten Projektstart sorgen

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Es scheint, als könne man bei einem Kickoff-Meeting, also der Auftakt-Sitzung eines neuen Projekts, nicht allzu viel falsch machen. Aber nicht selten gelingt es dann doch. Das ist deshalb fatal, weil der Auftakt die Erwartungen sowohl der Projektmitglieder als auch der interessierten Beobachter prägt. In dieser Phase fällt die Vorentscheidung, welche Bedeutung Beteiligte wie Unbeteiligte dem Projekt beimessen, welche Erfolgschancen sie ihm geben und wie sehr sie sich dafür engagieren werden. Deshalb ist der Kickoff eine wichtige Weichenstellung: Wenn ein Projekt erst mal schief auf die Spur gesetzt ist, dann kostet die Korrektur sehr viel Zeit und Kraft. Falls sie überhaupt gelingt.

Die Rolle des Kickoff-Meetings im Change Management besteht darin, einem neu beginnenden oder in eine neue Phase tretenden Projekt einen guten Start zu verschaffen. Leisetreterei oder entmutigende Signale sind hier ebenso wenig angebracht wie euphorische oder sonstwie überzogene Auftritte. Besonders zu warnen ist vor "Heroismus praecox", dem (Maul-)Heldentum in Abwesenheit des Feindes, der sich zum Beispiel in Sprüchen äußern kann wie: "Mir ist durchaus klar, dass dieses Projekt nicht jedem hier im Haus in den Kram passt. Doch wer sich ihm in den Weg stellt, hat sich die Folgen selbst zuzuschreiben!" Wer den Mund so voll nimmt, muss im Ernstfall auch liefern – und setzt seine Glaubwürdigkeit aufs Spiel, wenn er es nicht tut.

Weshalb ein Fehlstart bleibenden Schaden anrichtet

Wie verheerend sich falsche Signale beim Kickoff auswirken können, hat mir vor Jahren ein Kollege berichtet. Danach hatte ein Vorstandsmitglied die Klausurtagung zum Projektstart mit einer flammenden und begeisternden Rede eröffnet. Er unterstrich, welch große strategische Bedeutung das Projekt für die Zukunft des gesamten Unternehmens habe, und betonte, dass angesichts dieser höchsten Priorität Konflikte mit dem Tagesgeschäft auch mal zu Lasten des Tagesgeschäfts gelöst werden müssten. Er persönlich werde sich jedenfalls alle erforderliche Zeit für das Projekt nehmen, und seine Tür stehe für die Projektmitglieder immer offen. Die Teammitglieder waren begeistert und stolz, für so eine wichtige Aufgabe ausgewählt worden zu sein. Er beendete seine Ansprache mit den Worten, dass er zu seinem großen Bedauern am Rest der Klausur nicht teilnehmen könne – er habe Termine. Von dieser "Motivation" hat sich das Projekt nicht wieder erholt.

Ein anderes Beispiel musste ich selbst miterleben, als der eine der beiden Geschäftsführer das erste Treffen von rund 30 Teammitgliedern unkonzentriert mit den Worten eröffnete: "Ja also, meine Damen und Herren, weshalb sind wir noch mal hier? Sie werden es ja schon gehört haben, wir haben jetzt so ein Projekt ... – natürlich, das wissen Sie ja aus der Einladung. Es geht dabei um ... – na ja, das brauche ich eigentlich auch nicht noch einmal zu erklären, das stand auch in der Einladung. Wo ist noch mal die Liste, zu welchen Teilprojekten wir Sie eingeteilt haben?" Während er nach dem Zettel fummelte, saß der andere Geschäftsführer lustlos dabei und machte durch Haltung und Gesichtsausdruck unmissverständlich deutlich, dass ihn die ganze Sache nichts anging. Unmittelbar nach der Sitzung versuchten die ersten Teammitglieder, sich mit unterschiedlichsten Vorwänden und Gründen aus dem Projekt abzusetzen. Und noch Wochen später, als das Projekt einigermaßen in Fahrt gekommen war, hatten sich die Teilnehmer vom Schock dieses Kickoffs nicht völlig erholt.

Nun gut, könnte man sagen, ein optimaler Start war das sicher nicht. Aber sind diese Reaktionen nicht trotzdem etwas überzogen? Darf ein Geschäftsführer angesichts seiner Arbeitsbelastung nicht auch einmal etwas zerstreut und unkonzentriert sein? Müsste man den Leuten nicht einfach sagen, sie sollten nicht so empfindlich sein, sondern sich einfach an die Arbeit machen? Das kann man natürlich tun – und die Verantwortung für das drohende Scheitern auf diese Weise den Mitarbeitern zuschieben. Es wird nur nicht viel helfen. Denn das Problem ist ja nicht, dass der Kollaps der Motivation, den solche Fehlstarts auslösen, auf einem Missverständnis beruht – das Problem ist, dass die Mitarbeiter ihre obersten Chefs völlig richtig verstanden haben. Und dass die Botschaft, die sie da zwischen den Zeilen vernommen haben, keine sehr vertrauenerweckende Prognose für das neue Projekt nahelegt.

Im ersten Beispiel ließe sich die unausgesprochene Botschaft so in Text übersetzen: "Kann ich nicht tolle Ansprachen halten? Aber meine wirklichen Prioritäten sind natürlich ganz andere als dieses Projekt!" Im zweiten Beispiel war die Botschaft diffuser, aber nicht weniger entmutigend: Der eine Geschäftsführer war so weit auf Distanz, dass man sich fragen musste, ob er nicht eigentlich im Stillen ein Gegner des Projekts war, der andere offenkundig schlecht vorbereitet und auch nicht gerade mit dem Herzen bei der Sache – ein Alptraum, unter solchen Bedingungen für ein Projekt (mit)verantwortlich zu sein. Natürlich dürfen Geschäftsführer auch mal zerstreut und unkonzentriert sein. Doch wenn es um etwas wirklich Wichtiges geht, ist die Konzentration trotzdem da – sie setzt eher bei weniger wichtigen einmal aus. Auch Unkonzentriertheit ist damit ein indirektes Signal darüber, wo die Prioritäten wirklich liegen. (Was die Mitarbeiter nicht wissen konnten, ist, dass der Geschäftsführung das gesamte Projekt von dem Mutterunternehmen aufs Auge gedrückt worden war. Aber auch ohne dies zu wissen spürten sie instinktiv, dass hier irgendetwas von Grund auf nicht stimmig war – und wollten nichts damit zu tun haben.)

Entweder ganz oder gar nicht

Zyniker könnten sagen, die beiden Geschäftsführer im zweiten Beispiel seien immerhin sehr authentisch gewesen: Sie hätten zumindest nicht vorgetäuscht, von diesem Projekt begeistert zu sein, sondern ihre mangelnde Begeisterung nonverbal lautstark zum Ausdruck gebracht. Eine erste Antwort darauf müsste wohl lauten: Das zeigt, dass Authentizität – im Gegensatz zu weit verbreiteten Lehrmeinungen – kein Wert an sich ist und deshalb auch nicht unbedingt das, was Top-Manager um jeden Preis anstreben sollten. Denn mit dieser "Authentitizität" haben sie alle übrigen Beteiligten in eine ziemlich unangenehme Situation gebracht.

Aber das eigentliche Problem liegt tiefer; es betrifft das Grundverständnis der eigenen Führungsrolle. Wer ein Projekt auf diese Weise startet, tut weder der eigenen Firma einen Gefallen noch dem Mutterunternehmen noch den dafür rekrutierten Mitarbeitern – noch der eigenen Karriere. Denn wenn ein Projekt so beginnt, kann es kaum zu einem Erfolg werden: Es wird sich mühsam dahinschleppen und, falls es nicht früher oder später im Sande verläuft, nur einen Bruchteil des Nutzens einspielen, den es bei besserer Führung hätte erbringen können, noch dazu unter hohem Verschleiß an Motivation und Loyalität. Denn wenn niemand an ein Projekt glaubt, kostet es die dreifache Energie, auch nur die Hälfte des Nutzens zu erzielen – und die wird angesichts dieser Ausgangssituation keiner der Beteiligten aufbringen wollen.

Deshalb ist klar: So darf man ein Projekt nicht beginnen – im Interesse des Unternehmens nicht, im Interesse der Mitarbeiter nicht, aber auch im Interesse der eigenen Karriere nicht. Denn am Ende fällt der Flop, dessen Keim man so gelegt hat, auf die Geschäftsführung zurück: Sie fährt ihre Mitarbeiter sauer, untergräbt ihre Identifikation und Loyalität und erreicht am Ende, wenn überhaupt, nur einen Bruchteil der gesetzten Ziele. Zudem dürfte das Management des Mutterunternehmens nicht amüsiert sein, wenn es erfährt, auf welche Weise die mageren Ergebnisse (nicht) zustandegekommen sind. Tatsächlich endete das Projekt mit der Ablösung der beiden Geschäftsführer.

Die Lehre daraus kann nur lauten: Entweder ganz oder gar nicht. Wenn die Geschäftsführung ernsthafte Zweifel am Sinn und Nutzen eines Projekts hat, muss sie dies gegenüber dem Management des Mutterunternehmens unmissverständlich deutlich machen und einen anderen, besseren Weg zur Zielerreichung vorschlagen. Falls sie sich damit aus sachlichen oder machtpolitischen Gründen nicht durchsetzen kann, muss sie sich entscheiden: Dann muss sie entweder die Entscheidung ihrer übergeordneten Instanz akzeptieren – oder ihren Hut nehmen. Diese Situation ist gerade in Großunternehmen und Konzernen gar nicht so selten: Auch Vorstände und Geschäftsführer von Tochterunternehmen, die, von unten betrachtet, scheinbar frei schalten und walten können, kommen öfter als viele glauben in die Situation, dass von der Mutter Wünsche an sie herangetragen werden, die sie nicht ablehnen können.

Falls sich die Geschäftsführung aber entscheidet, das vom Mutterunternehmen gewünschte Projekt durchzuführen, sollte sie sich nicht benehmen wie ein schmollender Teenager, sondern muss eine Kehrtwende um 180 Grad machen. Das heißt, sie muss sich unabhängig von ihrer eigenen Befindlichkeit voll hinter das Vorhaben stellen und alles in ihren Möglichkeiten Stehende für dessen Erfolg tun. Denn mit einem halbherzigen Vorgehen schafft sie eine Situation, in der alle verlieren: Das von ihnen geführte Unternehmen, ihre Projektteams und schließlich auch sie selbst. In solchen Fällen liegt die entscheidende Weichenstellung zu einem erfolgreichen Kickoff im Vorfeld: Nur wenn das Management eine klare Entscheidung getroffen hat, das ungewollte Kind zu adoptieren und es mit aller Konsequenz großzuziehen, hat das Projekt die Chance zum Erfolg.

Wichtige Weichenstellungen im Vorfeld

Aber auch sonst beginnt der Erfolg eines Kickoff-Meetings mit der Vorarbeit. Dabei geht es nicht nur darum, ein tolles Programm für das Meeting zu entwerfen, mindestens ebenso wichtig ist, wie die Mitglieder des Projektteams und vor allem der Projektleiter ausgewählt und für das Vorhaben gewonnen werden. Auch wenn es beinahe unglaublich klingt, ich habe mehr als ein Kickoff-Meeting erlebt, in dem sich im Laufe der Sitzung herausstellte, dass die meisten Teilnehmer erstens keine klare Vorstellung hatten, was da das überhaupt für eine Veranstaltung war und wieso sie dazu "eingeladen" worden waren, und dass sie zweitens mehr oder weniger unfreiwillig anwesend waren: Ihre Vorgesetzten hatten sie "abkommandiert", nachdem sie von der Geschäftsleitung oder aus dem Mutterkonzern aufgefordert worden waren, Mitarbeiter für ein Projekt zu benennen. Aber niemand hatte sich die Mühe gemacht, ihnen zu erklären, worum es eigentlich geht und was ihre Rolle dabei sein sollte, geschweige denn, um ihre Mitarbeit zu werben und sich ihrer Unterstützung zu versichern.

Wenn man so beginnt, muss man sich nicht wundern, wenn das Kickoff-Meeting in einer recht reservierten Stimmung beginnt und die Teilnehmer keine Begeisterung zeigen, Aufgaben innerhalb des Projekts zu übernehmen. Wie die Erfahrung zeigt, können Projekte trotz solch eines verkorksten Starts noch gelingen, aber der Aufwand, den man investieren muss, um die "zwangsrekrutierten" Teammitglieder doch noch für das Projekt zu gewinnen, ist ungleich höher als wenn man sich vorher um sie bemüht. Und der Erfolg ist alles andere als gewiss: Manche Teilnehmer sind über das Vorgehen so verärgert, dass sie dauerhaft mit dem Projekt hadern, andere haben entweder nicht die Zeit oder nicht die Möglichkeiten, viel zu dem Projekt beizutragen.

Der deutlich bessere Weg ist, mit jedem der vorgesehenen Teammitglieder im Vorfeld ein Einzelgespräch zu führen und um seine Mitwirkung an dem Projekt zu werben. Sofern ihm die vorgesehenen Mitarbeiter persönlich bekannt sind, kann das der (interne) Projektleiter tun – sofern er rechtzeitig im Vorfeld benannt ist. Anderenfalls muss zunächst entweder der direkte oder der nächsthöhere Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter sprechen und ihm ankündigen, dass der Projektleiter mit ihrem Einverständnis auf sie zukommen wird. Der Einwand, dies sei viel zu viel Aufwand, ist kurzsichtig: Wenn ein Projekt wichtig genug ist, um unter erheblichem Einsatz von Arbeitszeit durchgeführt zu werden, dann muss auch die Zeit dafür da sein, dessen Mitstreiter im Vorfeld für das Projekt zu werben, damit sie auch wirklich mit dem Herzen dabei sind und nicht die Hälfte der Zeit darüber nachdenken, wie sie mit möglichst wenig Aufwand aus der ganzen Sache wieder herauskommen. Selten haben einige wenige Vorgespräche eine bessere Kosten-Nutzen-Relation.

Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

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Was ein gutes Kickoff-Meeting leisten sollte

Ein Kickoff-Meeting, das diese Ziele erreicht, lässt sich nicht aus dem Ärmel schütteln; es erfordert Vorarbeit und Vorbereitung, sowohl was die Inhalte als auch was die Dramaturgie betrifft – wie so oft im Change Management. Konkrete Hinweise dazu gibt Ihnen unser Leitfaden Kickoff-Meeting.

Motivation des Projektteams

Häufig wird erheblicher Aufwand getrieben, um Kickoff-Meetings so zu inszenieren, dass sie bei den Mitwirkenden möglichst viel Motivation auslösen: Begeisternde Reden von Vorständen, Auftritte externer "Motivationstrainer", Teambuilding-Übungen bis hin zu Outdoor-Events, und was sonst noch alles. Mit Ausnahme einer überzeugenden Rede des Vorstands halte ich das für ziemlich überflüssig, auch wenn es in aller Regel gut ankommt. Im Grunde gehört nicht viel dazu, die emotionale Energie einer Aufbruchsstimmung anzuheizen: Man nehme zwei bis drei Handvoll ambitionierter Nachwuchskräfte, bringe sie mit ein paar Top-Managern zusammen, die sie normalerweise nicht zu Gesicht bekommen, vermittle ihnen das Gefühl, sie seien auserwählt, um etwas Großes für das Unternehmen zu leisten (und sich mit einem durchschlagenden Erfolg für weiterführende Aufgaben zu empfehlen). Mit dieser simplen Botschaft kann man auch ohne zugekaufte Magier Begeisterung wecken.

All diese künstlich zugeführte "Motivation" verfliegt ziemlich schnell, wenn die ersten praktischen Hindernisse auftauchen und ihre derzeitigen Vorgesetzten den Nachwuchskräften bedeuten, dass sie die Begeisterung des Vorstands für dieses Projekt nur eingeschränkt teilen und dass im Übrigen das Tagesgeschäft keinesfalls unter ihrem Einsatz für das Projekt leiden dürfe.  Wenn sich dann auch noch herausstellt, dass die ersten Ideen, die das Projekt in seiner Begeisterung entwickelt hat, nicht ganz so tragfähig sind wie erhofft und von den erfahrenen Praktikern nach allen Regeln der Kunst zerpflückt werden, dann ist der Punkt erreicht, wo das Projektteam eine Motivationsspritze weitaus dringender gebrauchen könnte als beim Kickoff-Meeting. Allerdings stünde der Bedarf dann nach sehr handfesten Botschaften; mit plakativ formulierten Gemeinplätzen und Tschakka-Gebrüll ist hier nicht viel zu holen.

Statt daher beim Kickoff-Meeting ein motivationales Strohfeuer zu entzünden, ist es weitaus nützlicher, in dessen Vorfeld sicherzustellen, dass das Projekt aus unternehmerischer Perspektive wirklich sinnvoll ist, das heißt einen geschäftlichen Nutzen erwarten lässt, der deutlich über den getriebenen Aufwand hinausgeht. Beim Kickoff-Meeting selbst sollte der Auftraggeber diesen erwarteten geschäftlichen Nutzen des Projekts erklären und beziffern.

Die allermeisten Mitarbeiter sind nämlich gerne bereit und meistens sogar sehr stolz, an einer Aufgabe mitarbeiten zu dürfen, die einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. Denn das verbindet gleich drei Elemente, die eine hohe Motivationskraft haben: Erstens eine sinnvolle Aufgabe, zweitens die persönliche Chance, einen wichtigen Beitrag zu leisten, und drittens einen Zugewinn an Ansehen und Status, wenn die Sache erfolgreich ist. So etwas spricht keineswegs nur ehrgeizige Nachwuchskräfte an, es erreicht, wie die Erfahrung zeigt, auch für viele langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte, die für solche Aufgaben normalerweise nicht gefragt werden, weil man sie dafür für zu konservativ und zu bewahrend hält.  Die Motivationsquelle, an einem für den Unternehmenserfolg wichtigen Projekt mitzuarbeiten, hält weitaus länger vor als alle Beschwörungsformeln und motivationalen Wunderkerzen.

Vor allem aber ist es wichtig, das Kickoff-Meeting nur als einen Baustein für den Projekterfolg zu sehen und nicht als dessen alleinigen Garanten. Ebenso wichtig wie ein gelungenes Kickoff-Meeting für ein erfolgreiches Projekt ist, so wichtig ist es auch, das richtige Umfeld für dessen Erfolg zu schaffen, indem man den "Rest des Unternehmens" positiv auf das Projekt einstimmt. Das beginnt damit, die Führungsmannschaft, die Belegschaft und den Betriebsrat über den Sinn und Zweck des Projektes sowie über dessen Vorgehen zu informieren und sie darauf vorzubereiten, wo sie möglicherweise mit Anfragen oder Erhebungen des Projekts in Berührung kommen werden oder sonstwie auf dessen Ergebnisse Einfluss nehmen können. Diese Breitenkommunikation kann das Projekt nicht im Alleingang machen, sie muss von dessen Auftraggeber ausgehen, in Zusammenarbeit mit den dafür zuständigen Stellen wie dem Personalbereich und der internen Kommunikation.

Dieses "interne Marketing" ist mehr als ein schmückendes Beiwerk, das man machen kann oder auch nicht: Zum einen hat es erheblichen Einfluss darauf, ob das Projekt eine wohlwollende Aufnahme findet oder ob es sich alsbald zum Gegenstand von Gerüchten und misstrauischen Spekulationen wird, zum anderen beeinflusst es maßgeblich, auf wie viel Widerstand das Projekt treffen wird, wenn es seine Lösungsvorschläge vorstellt und es an die Umsetzung geht. Denn viel Widerstand entzündet sich erfahrungsgemäß gar nicht an den inhaltlichen Projektergebnissen, sondern daran, dass das Einsetzen von Projekten auf ihrem Arbeitsgebiet von Führungskräften und Mitarbeitern häufg als Affront empfunden wird. Und zumindest diesen Teil des Widerstands kann man sich durch eine gute Kommunikation im Vorfeld ersparen.

Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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