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"Ermutigende Führung"

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Culture Change

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Change Kommunikation: Weit mehr als nur Information

 

Die Rhetorik lehrt, dass nicht nur zählt, was gesagt wird, sondern auch und vor allem, wie es gesagt wird. Die Change Management-Erfahrung lehrt, dass nicht nur zählt, wie etwas gesagt wird, sondern auch und vor allem, von wem es gesagt wird. So hat ein- und dieselbe Aussage aus dem Munde des Vorstandsvorsitzenden ein ganz anderes Gewicht, als wenn sie "nur" von einem Projektleiter oder einem externen Berater käme. Denn im Gegensatz zu den beiden anderen hat der VV die Macht, das, was er sagt, wenn nötig auch gegen Widerstände durchzusetzen. Und das wirkt in hierarchischen Strukturen oftmals überzeugender als noch so gute Sachargumente.

  • Autorität
  • Das hat weniger mit deutscher Autoritätsgläubigkeit zu tun als mit einer realistischen Abschätzung der Durchsetzungschancen. Jeder erfahrene Mitarbeiter hat im Laufe seiner Karriere gelernt, dass längst nicht jedes Vorhaben, und sei es auch noch so sinnvoll und überzeugend, tatsächlich in die Tat umgesetzt wird. Bevor er daher seine Zeit und Energie in ein Vorhaben investiert, wird er daher klugerweise dessen Realisierungschancen abschätzen – und im Zweifelsfall erst einmal abwarten. Die Tendenz zum "entschlossenen Abwarten" ist dabei umso größer, je öfter die Mitarbeiter in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht haben, dass lautstark angekündigte Projekte und selbst mit Pathos verkündete Neuanfänge nach einer Weile im Sande verliefen.

  • Entschlossenes Abwarten
  • Halten wir fest:

     
    1.

    Change Kommunikation bedarf der Führung. Damit Veränderungsprojekte ernst genommen werden, müssen sie vom Willen und der Macht zur Durchsetzung der Veränderungen getragen sein.

    2.

    Die Vorerfahrungen, die ein Unternehmen mit früheren Veränderungsprojekten hat, haben erheblichen Einfluss darauf, wie neue Veränderungsvorhaben aufgenommen werden.

     

    Mut zur Führung

     

    Deshalb steht für uns nicht Information und Kommunikation, sondern Führung im Zentrum der Change-Kommunikation. Zwar sind auch Kommunikation und Motivation von großer Bedeutung, doch gehen beide ins Leere, wenn nicht der zentrale Tragpfeiler Führung felsenfest steht. Denn was nützen Sachargumente, was bringen aufwändige "Motivationskampagnen", solange die Mitarbeiter nicht davon überzeugt sind, dass das Management das Vorhaben entschlossen und beharrlich bis zum erfolgreichen Abschluss unterstützen wird, durch alle Widerstände, Konflikte und Krisen hindurch ?

  • Zentrale Rolle der Führung
  • Erfolgreiche Veränderung

  • Kommunikation ist mehr als Information
  • In "ingenieurlastigen" Unternehmen wird oftmals die Bedeutung der Sachinformation überschätzt, in Konsumgüterfirmen die der Motivation. Das führt im einen Falle zu einem unangemessenen Übergewicht von Rundschreiben und Newsletters, im anderen von Postern, Werbemitteln und Multimedia-Einsätzen. Von all diesen Medien ist das Top Management jedoch meistens sehr viel mehr beeindruckt als die "breiten Volksmassen". Die machen mit dem vielen Papier genau das, was wir an ihrer Stelle auch damit täten. Umgekehrt kommt bei solch einer technokratischen Kommunikationspolitik regelmäßig die direkte Kommunikation zwischen Top Management, Führungsmannschaft und Belegschaft zu kurz. Dabei geht es weniger um das viel beschworene Thema Zwei-Weg-Kommunikation – obwohl die Möglichkeit, miteinander zu diskutieren, ein erfreulicher Nebeneffekt der direkten Kommunikation ist. Viel wichtiger aber ist, dass sich die Mitarbeiter aller Ebenen aus eigener Anschauung ein Bild davon machen können, wie viel Klarheit und Entschiedenheit die Anführer des Veränderungsvorhabens ausstrahlen.

  • Direkte Kommunikation


  • Dieser persönliche Eindruck ist für das Entstehen von Zuversicht, Vertrauen oder gar Begeisterung um ein Vielfaches wichtiger als noch so ausgefeilte Präsentationen und perfekt formulierte Erklärungen Denn am Ende sind es nicht Sachargumente, sondern die Ausstrahlung der Personen an der Spitze, welche die Mitarbeiter überzeugen (oder auch nicht). Es ist immer wieder erstaunlich, welch ausgeprägte Antennen Menschen für jene leisen Signale von Zuversicht oder unausgesprochener Skepsis besitzen, die in den Auftritten ihrer Führung mitschwingen. Vermutlich ist diese hohe Sensibilität ein Andenken an unsere Vorgeschichte: Für unsere Vorfahren in der ostafrikanischen Savanne oder in den germanischen Sümpfen war es ja überlebenswichtig, aus dem Ausdrucksverhalten des Hordenführers blitzschnell zu erkennen, ob er die Lage unter Kontrolle hatte oder ob ihm das Herz in die Hose gerutscht war. Im ersten Fall war es sinnvoll, die Jagd oder den Angriff fortzuführen – im zweiten, sich schnellstmöglich aus dem Staub zu machen. Diese Fähigkeit zur schnellen und instinktsicheren Wahrnehmung von Führungssignalen ist wohl auch die Erklärung für ein Phänomen, das aus Antike, Mittelalter und Neuzeit immer wieder berichtet wird, nämlich dass sich von der einen Minute auf die andere wie auf ein geheimes Kommando ganze Armeen zur Flucht entschlossen haben.

  • Persönliche Ausstrahlung
  • Das wichtigste Instrument dieser direkten, personalen Führung ist die Rede. Wobei mit "Rede" wirklich eine Rede gemeint ist und nicht die Halbherzigkeit, statt einer engagierten persönlichen Stellungnahme eine Folien-Präsentation zu halten. Gleich ob im kleinen Rahmen einer Führungsklausur oder im großen Rahmen einer Belegschaftsversammlung: Führung muss, wenn sie greifen soll, nicht nur den Verstand ansprechen, sondern auch und vor allem auch die Emotionen, und hier besonders den Willen, die Motivation. Denn Rationalität erzeugt keine Energie – die Bereitschaft, sich auf Veränderungen einzulassen oder gar aktiv an ihnen mitzuwirken, entsteht am ehesten, wenn im direkten Kontakt "der Funken überspringt".

  • Rede als Führungs-
    instrument
  • Wenn so durch direkte Kommunikation ein Grundvertrauen in die Führung des Veränderungsvorhabens aufgebaut wurde, spricht nichts dagegen, für die "kleine Kommunikation zwischendurch" relativ simple Methoden zu verwenden. Zum Beispiel haben wir in den letzten Jahren gute Erfahrungen mit E-Mail-Newsletters gemacht, die regelmäßig alle paar Wochen über den Projektfortschritt berichten. Bei wichtigen Weichenstellungen muss natürlich wieder "von Angesicht zu Angesicht" kommuniziert werden; solange es aber nur darum geht, die Mitarbeiter aller Ebenen über den Fortgang der Projektarbeit auf dem Laufenden zu halten, ist eine kurze, maximal anderthalb Seiten lange Mail völlig ausreichend. Bei Bedarf kann für ausführlichere Informationen auf die Projekt-Website verwiesen oder verlinkt werden.

  • Laufende Information
  • Information ist wichtig – aber was bedeutet eigentlich "Information"?

     

    Wer in einem größeren Veränderungsvorhaben für die Kommunikation verantwortlich ist, sieht sich oftmals damit konfrontiert, dass sich viele Mitarbeiter bis hinauf in höchste Führungsebenen schlecht informiert fühlen. Was dieselben Personen aber nicht hindert, sich wenige Sätze später heftig über die unerträgliche Informationsflut zu beklagen. Wenn wir nicht unterstellen, dass die Betreffenden etwas wirr im Kopf sind, lässt sich dieser Widerspruch nur aufzulösen, wenn das Wort "Information" in den beiden Sätzen unterschiedliche Bedeutung hat. Welche Informationen bei der Überflutungsklage gemeint ist, ist leicht zu verstehen: Es ist die Menge der ungelesenen Texte, die sich auf dem Schreibtisch und in der Ablage stapeln, erweitert um die Menge der unbearbeiteten E-Mails und der zu Hause lagernden Papierberge. Aber was ist angesichts dieses Überhangs an Informationen mit der Klage über mangelnde Informationen gemeint?

  • Informations-
    mangel und -überflutung
  • Der Informationsmangel kann sich nur auf Inhalte beziehen, die auch durch restloses Abarbeiten der diversen Lesestapel nicht zu gewinnen wären. Was vielen Mitarbeitern und Führungskräften tatsächlich fehlt, sind zwei Arten von Informationen: Erstens Klarheit über den Sinn, den Kontext und die innere Logik des eingeschlagenen Weges; zweitens konkrete Antworten auf die Frage nach den Auswirkungen der Veränderungen: Was bedeuten sie für mich, für meine Abteilung, für meine Kollegen, für unseren Standort, für das Unternehmen? Welche Folgen und Konsequenzen werden sie haben? Und natürlich: Was kommt als nächstes auf uns zu, wie geht es danach weiter? In der Tat sind das oftmals die entscheidenden Schwachstellen der Kommunikation: Die Fülle von Details über Vorgehensweise, Methoden und Ergebnisse verschüttet den übergeordneten Kontext, den größeren Zusammenhang. Und die Frage nach konkreten Auswirkungen "kann ohnehin erst zu einem späteren Zeitpunkt beantwortet werden". So entsteht die paradoxe Situation, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter in der Tat gleichzeitig unter Informationsmangel und Informationsüberflutung leiden.

  • Mangel an Kontext und an Konkretisierung
  • Dieses Informationsdefizit ist weder über den Fotokopierer zu beheben noch über eine Verdoppelung des E-Mail-Ausstoßes oder der Seiten im Intranet; das würde nur die beklagte Informationsüberflutung auf neue Rekordmarken treiben. Der einzige sinnvolle Weg ist das ständige Bemühen der Verantwortlichen, im direkten Kontakt zu erklären, weshalb überhaupt ein Handlungsbedarf besteht, weshalb gerade dieser Weg eingeschlagen wurde und wie er sich in die übergeordnete Strategie einfügt. Ähnliches gilt für die persönlichen Auswirkungen: Auch wenn sie derzeit noch unklar sind, lässt sich doch angeben, (a) wann sie voraussichtlich geklärt sein werden, (b) auf welche Weise diese Klarheit entstehen wird und (c) auf welche Weise diese Informationen, wenn sie denn feststehen, bekannt gegeben werden. Obwohl dies das Informationsdefizit objektiv nicht beseitigt, bewirkt es doch Entlastung: Es reduziert spürbar das Gefühl, schlecht informiert (= vernachlässigt / nicht wichtig genommen) zu sein.

  • Orientierung im direkten Kontakt
  • Beharrlich erklären

     

    Dabei ist der Mut zur Redundanz wichtig, also zur regelmäßigen Wiederholung und Bekräftigung bereits gemachter Aussagen. Denn im Gegensatz zu reinen Sachinformationen verlieren Aussagen über Ziele und Absichten an Gültigkeit, wenn sie nicht von Zeit zu Zeit bekräftigt werden. So wie es im Privatleben ein folgenschwerer Trugschluss ist zu glauben, dass die Erklärung "Ich liebe dich!" sei überflüssig, weil man das ja schon vor 23 Jahren gesagt habe, so müssen auch in Unternehmen nicht nur Zusagen, sondern auch Absichten regelmäßig wiederholt und bekräftigt werden, damit ihre Ernsthaftigkeit Gültigkeit behält. Wenn der Chef seine Forderung nach Kundenorientierung (oder Kostensenkung oder was auch immer), die er eine Zeit lang mit Nachdruck vertreten hat, nicht mehr wiederholt, schließen die Mitarbeiter daraus, dass ihm das Thema entweder nicht mehr so wichtig ist – oder das ein zufrieden stellendes Niveau erreicht sei. Je größer das Unternehmen, desto länger dauert es auch, bis eine Botschaft durchdringt, und desto ist höher infolgedessen der Bedarf für Redundanz. Auf den Punkt brachte dies ein amerikanischer CEO: "Zu dem Zeitpunkt, wo Ihnen die Wiederholung der immer gleichen Messages allmählich zum Halse heraushängt, nähern Sie sich langsam dem Punkt, wo Sie die ersten Einstellungs- und Verhaltensänderungen erreichen!"

  • Mut zur Redundanz
  • Weniger wichtig, als oft behauptet wird, erscheint mir dagegen die Unterscheidung von Ein-Weg- und Zwei-Wege-Kommunikation, die meistens mit der dringenden Empfehlung verbunden wird, nach Möglichkeit Zwei-Wege-Kommunikation zu machen, also einen Austausch zwischen "Sender" und "Empfänger" zu ermöglichen. Dabei ist die Begrifflichkeit etwas irreführend. Nach der Lehre der Informationstheorie liegt beispielsweise bei einer Präsentation oder einer Rede durchaus Zwei-Weg-Kommunikation vor, weil die Zuhörer ja reagieren können und der Vortragende ihre Reaktionen aufnehmen kann. Gemeint sind mit dem Appell zur Zwei-Wege-Kommunikation aber in der Regel dialogische Veranstaltungsformen: Man solle also besser Diskussionsveranstaltungen anbieten als reine Informationsveranstaltungen.

  • Ein-Weg- oder Zwei-Wege-Kommunikation
  • Ich will dem nicht gänzlich widersprechen, möchte aber die Überbewertung des Dialogs und vor allem die Unterbewertung der (einseitigen) Erläuterung relativieren, wenigstens für das Change Management. Denn ein Dialog, der über Verständnisfragen hinausgeht, wird erst sinnvoll, wenn schon ein brauchbarer Informationsstand erreicht ist. Solange die Leute über wesentliche Dinge nicht Bescheid wissen, fühlen sie sich eher veralbert und reagieren verärgert, wenn man sie zu Diskussionen einlädt, statt ihnen Fakten zu liefern. Plakativ gesagt: Statt sich mit den Betroffenen in Dialogform darüber auszutauschen, welche Sorgen sie sich über bevorstehende Veränderungen machen und welche Gerüchte, Spekulationen und Katastrophen-Phantasien durch das Haus geistern, scheint es mir sinnvoller, sie darüber zu informieren, was tatsächlich geplant ist und welche Veränderungen damit auf sie zukommen. Erst wenn ein ausreichender Informationsstand erreicht ist, macht es Sinn, in einen Dialog über die Folgen der Veränderungen und ihre Bewältigung einzutreten.

  • Dialog setzt Information voraus
  • Kommunikation und Motivation

     

    Doch Change-Kommunikation soll nicht nur informieren, sie soll auch motivieren. Klar – aber was heißt das eigentlich? Je nach Typus der anstehenden Veränderungen verbergen sich dahinter sehr unterschiedliche Dinge: In den Durststrecken von Fusionen und Umstrukturierungen kann Motivation heißen, den Mitarbeitern dabei zu helfen, die unvermeidliche Phase der Ungewissheit und des Wartens auszuhalten, ohne das Tagesgeschäft schleifen zu lassen oder sich auf die Suche nach einem neuen Job zu machen. Bei Reengineering-Projekten oder der Einführung neuer IT-Systeme bedeutet es etwa, die Mühen der Umstellung ohne allzu großen Widerstand und ohne innere Kündigung auf sich zu nehmen. Und in vielen anderen Fällen geht es darum, die Führungskräfte und Mitarbeiter für die aktive Mitgestaltung der Veränderungen und für deren Umsetzung zu gewinnen.

  • Was Motivation alles bedeuten kann
  • Die schwierigste Veränderungsaufgabe ist, durch Kommunikation dauerhafte Einstellungs- und Verhaltensänderungen zu bewirken. Wie die Grafik zeigt, müssen dafür zwei wesentliche Voraussetzungen erfüllt sein: Zum einen die erkennbare (und dauerhafte!) Entschlossenheit des Top Managements, zum anderen eine ausreichende persönliche Motivation der betroffenen Mitarbeiter.

  • Einstellungs- und Verhaltens-
    änderungen

  • Verhalten

     

    Fehlt es an beidem, wird, abgesehen von höflichem Beifall und willfährigen Lippenbewegungen, überhaupt nichts passieren. Denn wozu sollten sich die Mitarbeiter die Mühe einer Veränderung machen, wenn sie weder selber Vorteile davon hätten noch ihrem Management nach den Erfahrungen mit früheren Veränderungsprozessen das Stehvermögen zutrauen, sie durchzusetzen?

  • Lippen-
    bekenntnisse
  • Solange der Veränderungswillen des Managements nicht glaubwürdig ist, verbleibt im Grunde nur eine Möglichkeit, Mitarbeiter zu verändertem Handeln zu motivieren: materielle Anreize. Doch Prämien und Incentives machen die Sache eher noch schlimmer: Sie bewirken, dass viele Mitarbeiter sich opportunistisch verhalten und die Gunst der Stunde nutzen, um mit wenig Aufwand Geld- oder Sachprämien abzukassieren. In jeder Firma finden sich ein paar besonders Clevere, die sofort daran gehen, Schubladenprojekte oder Nebenprodukte ihrer Arbeit in den Farben der aktuellen Mode anzustreichen – und sich dafür Auszeichnungen abholen. Das wiederum verärgert die Kollegen, die das Spiel natürlich durchschauen und nicht nur auf die "Abzocker" sauer sind, sondern noch mehr auf das Management, das auf derart durchsichtige Manöver hereinfällt. Die einzige wirkliche Veränderung, die dadurch zustande kommt, ist eine Verschlechterung des Betriebsklimas und ein Ansehensverlust des Managements.

  • Strohfeuer
  • Andererseits genügt Entschlossenheit alleine nicht, um dauerhafte Einstellungs- und Verhaltensänderungen herbeizuführen. Wenn die Mitarbeiter dem Management seinen Veränderungswillen zwar abnehmen, aber persönlich keinen Grund sehen, etwas anders zu machen, ist das Resultat Halbherzigkeit: Jeder tut so viel, wie es muss, um keinen Ärger zu bekommen, doch sobald die Chefs nicht mehr hinschauen, fallen alle Aktivitäten in sich zusammen. So etwas ist typisch für von oben angeordnete Veränderungen der Unternehmenskultur, wie etwa für Kampagnen zur Verbesserung der Kundenfreundlichkeit im Einzelhandel. Viele Mitarbeiter streifen diese "Belästigungen" sofort wieder ab, sobald sie nicht mehr unter Beobachtung stehen. Ähnlich ergeht es vielen Sicherheits- und Qualitätskampagnen. Auch Leitbilder und Führungsgrundsätze erfahren allzu oft ein ähnliches Schicksal.

  • Halbherzigkeit
  • Beharrlichkeit der Vorgesetzten plus Eigenmotivation

     

    Glaubwürdiger Veränderungswille des Managements und Motivation der Mitarbeiter müssen zusammenkommen, damit sich etwas bewegt. Wobei die Entschlossenheit selbst bereits ein wichtiges motivierendes Element ist – wie jeder bestätigen wird, der schon einmal einen Vorgesetzten hatte, der bei bestimmten Themen "einfach keine Ruhe gegeben hat". Ich erinnere mich gut an einen früheren Chef, von dem ich wusste: Wenn er einen Punkt nur einmal erwähnte, konnte ich damit tun oder lassen, was ich für richtig hielt – dann war das halt eine seiner vielen Ideen. Wenn er das gleiche Thema aber zum zweiten Mal ansprach, dann wusste ich, dass ich gut daran tat, mich umgehend darum zu kümmern, weil seine Nachfragen sonst immer insistierender und "ungnädiger" wurden. Das lässt sich durchaus verallgemeinern: Das ernsthafte Nachfassen und Am-Ball-Bleiben der Vorgesetzten ist eines der wichtigsten Motivationsinstrumente, um Veränderungen voran zu bringen.

  • Am Ball bleiben
  • Aber natürlich ist die Motivation noch höher, wenn einem nicht nur "der Chef im Nacken sitzt", sondern die Mitarbeiter selbst den Sinn und Nutzen der geforderten Veränderungen sehen. Deshalb muss die Change Kommunikation immer wieder deutlich machen, aus welchen nachvollziehbaren Gründen Handlungsbedarf besteht und wie sich das konkrete Veränderungsvorhaben in die Zukunftsstrategie des Unternehmens einfügt. Auch hier kommt ein enger Zusammenhang zwischen Motivation und Führung zum Vorschein: Wenn die Mitarbeiter nicken und sagen: "Ja, das macht Sinn!", trägt das um ein Vielfaches mehr zu ihrer Motivation bei als durch Incentives jemals erkauft werden könnte. Und wenn dann eine mutige und entschlossene Führung sagt: "So Leute, nun packen wir es an!", entsteht mehr Aufbruchsstimmung als durch aufwändige Show-Veranstaltungen jemals erzielt werden könnte.

  • Sinn und Nutzen
  • Ein zusätzlicher Ansporn kann ohne Zweifel sein, wenn die Mitstreiter nicht nur den Nutzen für das Unternehmen erkennen, sondern auch für sich persönlich einen Nutzen sehen. Doch das heißt keineswegs, dass der persönliche Nutzen einen so hohen Stellenwert hat, wie er oft gehandelt wird, oder dass ein materieller Anreiz gar unerlässlich sei, um mit Veränderungen Erfolg zu haben: Die engagiertesten Teams habe ich in Projekten erlebt, in denen von persönlichem Nutzen gar nicht die Rede war, sondern wo es einfach um die Sache ging – und wo die Beteiligten sahen, dass sie einen wichtigen Beitrag zu den übergeordneten Zielen leisten konnten und mussten. In vielen Fällen wären sie wohl eher befremdet gewesen, wenn man sie auf ihren persönlichen Nutzen angesprochen hätte, und zwar nicht, weil es solch heillose Idealisten waren, sondern weil es ihnen um die Sache ging und für sie offensichtlich war, dass bestimmte Dinge einfach getan werden mussten. Diese Art des Arbeitens bietet den Beteiligten im Übrigen durchaus einen Nutzen, wenn auch "nur" einen ideellen. Denn es gibt im Arbeitsleben kaum etwas Befriedigenderes als gemeinsam an einer großen Sache zu bauen. Wenn Mitarbeiter sehen, dass sie einen unverzichtbaren Baustein zu dem großen Ganzen beitragen, erleben sie das Gefühl, gebraucht zu werden und wertvoll zu sein. Und das ist für die meisten Menschen auch und gerade in der heutigen Zeit motivierender als Geldprämien. Natürlich wollen die Leute am Ende auch Anteil am Erfolg haben – und das ist erstens nur fair und zweitens wegen ihrer gewachsenen Kompetenz und ihres gestiegenen Marktwerts auch im Interesse des Unternehmens.

  • Einen wichtigen Beitrag leisten können
  • Schließlich kann auch der Aufbau eines Change Controlling zur Motivation beitragen, denn es ist im Geschäftsleben nun einmal so, dass Messungen und die Überprüfung von Ergebnissen und Meilensteinen die Ernsthaftigkeit eines Unterfangens unterstreichen. Außerdem hilft ein gutes Controlling nicht nur, Schwachpunkte zu identifizieren, sondern auch, Erfolge festzustellen. Und das ist die Voraussetzung für ein weiteres motivierendes Element der Veränderungskommunikation, nämlich, Erfolge und wichtige Meilensteine zu bemerken – und gemeinsam zu feiern.

  • Controlling und Erfolge feiern

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