Typologie der Veränderungsprozesse

Reorganisation: Über die Eigendynamik von Strukturen

Wenn durchsickert oder offiziell angekündigt wird, dass die Geschäftsleitung eine Reorganisation oder Umstrukturierung plant, löst das vor allem auf den oberen und mittleren Management-Ebenen Aufregung und Betriebsamkeit aus. Denn jeder weiß, dass damit die Karten der internen Rangordnung neu gemischt werden.

Infolgedessen beginnt nun ein Spiel auf zwei Ebenen: Auf der einen Ebene werden sachlich die Vor- und Nachteile der verschiedenen organisatorischen Optionen und Modelle diskutiert und gegeneinander abgewogen. Da aber kaum ein ambitionierter Manager so objektiv ist, Organisationsmodelle gut zu finden, die die Bedeutung seiner Abteilung (und damit seiner Person) deutlich einschränken, sondern im Gegenteil Sympathie für die Optionen entwickeln wird, die ihm einen Zuwachs an Kompetenzen und Bedeutung bringen würden, findet unterhalb der Sachdiskussion eine verdeckte Auseinandersetzung über widerstreitende Partikularinteressen statt. Die vorhandenen Seilschaften werden aktiv, und jeder versucht, seine Verbündeten erstens auf Linie und zweitens in Stellung zu bringen.

Dieses Gerangel dauert so lange an, bis die neue Organisationsstruktur beschlossen und verkündet ist. Das Hauen und Stechen ist um so heftiger, je mehr die Organisation in einer breiten Diskussion entwickelt wird. Um dem Unternehmen diese nervtötenden und zeitfressenden Debatten zu ersparen, könnte man darüber nachdenken, die neue Organisation durch einen Überraschungscoup der Geschäftsleitung zu installieren. Doch große Unternehmen sind einfach zu komplex, als dass man eine funktionierende Struktur am grünen Tisch entwickeln könnte. Und wenn die neue Struktur hinterher nicht funktioniert und am Ende erneut korrigiert werden muss, war die ersparte Debatte ein schlechtes Geschäft. Trotz der vorhersehbaren Auseinandersetzungen hat eine breite Diskussion daher schon ihren Sinn: Sie liefert die Gewissheit, dass alle denkbaren Einwände bedacht wurden, und erhöht damit die Wahrscheinlichkeit, dass die verabschiedete Lösung sich bewährt.

Deshalb wird für solche Zwecke häufig eine Projektgruppe eingesetzt, die damit beauftragt wird, verschiedene Optionen auszuarbeiten und zu bewerten. Natürlich ist schon die Zusammensetzung der Projektgruppe ein Politikum, denn wer hierzu eingeladen wird (oder es schafft, eingeladen zu werden), trägt oftmals schon den Marschallsstab im Tornister – und kann sich mit etwas Geschick sein Sprungbrett für höhere Ebenen selbst zurechtzimmern. Selten sind Projektgruppen daher so hochrangig besetzt wie, wenn es um die neue Organisation geht.

Bei solchen Organisationsprojekten ist es absolut sinnvoll, qualifizierte externe Berater mit der Leitung oder Unterstützung der Projektgruppe zu beauftragen. Dadurch holt man sich erstens methodisches Know-how zu Organisationsanalyse und -gestaltung ins Haus, zweitens und vor allem aber hat man einen neutralen Moderator für die Diskussionen, die durchaus heftig werden können.

Wenn das neue Organigramm verkündet ist, herrscht noch einige Tage Aufregung, aber dann kehrt relativ rasch Ruhe ein – jedenfalls sofern die neue Organisation halbwegs funktioniert. Die Aufregung ist verständlich, denn das Arbeitsumfeld vieler Mitarbeiter und Führungskräfte wird kräftig durcheinander gewirbelt. Etliche erhalten einen neuen Chef und/oder werden neuen Bereichen zugeordnet, manche müssen umziehen, einige Abteilungen werden aufgelöst oder "neu abgemischt", und all dies löst natürlich Ängste, Irritationen, Enttäuschung, Ärger und manch andere Emotionen aus.

Dennoch ist immer wieder erstaunlich, wie schnell nach einer Reorganisation wieder Ruhe einkehrt. Der Grund ist, dass hier die normative Kraft des Faktischen ihre Wirkung entfaltet: Der alte Chef und manche der alten Kollegen sind außer Sichtweite; der neue Chef und die neuen Kollegen sind da; es finden Umzüge und Übergaben statt; Besprechungen tagen in neuer Zusammensetzung; das Tagesgeschäft muss erledigt werden – kurz, die neue Organisation, gleich ob geliebt oder ungeliebt, füllt sich mit Leben, und die alte gibt es nicht mehr.

Aus diesem Grund sind Reorganisationen und Umstrukturierungen recht untypische Veränderungsprozesse: Der Großteil der offenen und verdeckten Auseinandersetzungen findet vor der Entscheidung statt; sind die Entscheidungen aber erst einmal gefällt, geht das Change Management, das sonst so mühsam sein kann, beinahe wie von selbst.

Oftmals würde man sich bei anderen Veränderungsprojekten wünschen, dass es auch für sie ein solches "Wundermittel" gäbe, das die Umsetzung zum "Selbstgänger" macht. Und es gibt tatsächlich Dinge, die man von Reorganisationen lernen und auf andere Typen von Veränderung übertragen kann.

Denn was ist es denn, das hier den relativ schnellen und reibungslosen Wandel bringt? Die oben beschworene "normative Kraft des Faktischen" wird im Wesentlichen dadurch aktiviert, dass Systeme und Strukturen geschaffen bzw. verändert werden. Dieses Prinzip lässt sich auf andere Veränderungsthemen übertragen, sogar auf Kulturveränderung (!). Auch dort ist ein entscheidender Hebel, die Systeme und Strukturen zu erkennen, die die unproduktiven alten Gewohnheiten aufrecht erhalten, und sie durch neue Systeme und Strukturen – z.B. durch neue Messsysteme – zu ersetzen.

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