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Turnaround, Sanierung, Personalabbau






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20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Change! - 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

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Winfried Berner:
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Culture Change

Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

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Verlierer: Weshalb Menschlichkeit auch eine Frage der Planung ist

 

Zu den weniger schönen Begleiterscheinungen von Change-Prozessen gehört, dass es dabei oft auch Verlierer gibt. Das gilt besonders dann, wenn sich Organisationsstrukturen ändern oder wenn Rollen und Aufgaben sich grundlegend wandeln. In den harmloseren Fällen sind die Betreffenden nur aus ihrer subjektiven Sicht Verlierer, etwa wenn sich der Aufgabenzuschnitt in einer Weise verändert, die nicht ihren Vorstellungen oder Neigungen entspricht, häufig sind sie es aber auch objektiv, weil sie ihre bisherige Position einbüßen, eine anderen Bereich versetzt werden, eine ungeliebte Aufgabe erhalten oder im schlimmsten Fall sogar ihren Job verlieren.

  • Unschöne Nebenwirkung
  • Dass es bei Veränderungen Verlierer gibt, lässt sich leider in vielen Fällen nicht vermeiden. Es wäre auch nicht sinnvoll, das um jeden Preis anzustreben, denn das ginge ja nur, wenn man die Interessen und Besitzstände der Betroffenen über die Weiterentwicklung des Unternehmens insgesamt und damit über dessen Anpassung an veränderte Wettbewerbsbedingungen stellen würde. Das jedoch würde dem Unternehmen auf die Dauer nicht gut bekommen: Wer nur Veränderungen vornimmt, die niemanden weh tun und keine Besitzstände antasten, springt mit ziemlicher Sicherheit zu kurz – was sich in einem schleichenden Verlust von Wettbewerbsfähigkeit niederschlägt und damit auf lange Sicht sämtliche Arbeitsplätze gefährdet. Was aber erwartet werden kann, ist, dass mit den "Verlierern" fair und anständig umgegangen wird.

  • Dass es
    Verlierer gibt, ist kaum zu vermeiden
  • Wenn das wahre Gesicht des Unternehmens sichtbar wird

     

    er Umgang mit den Verlierern von Veränderungen ist eine der Stellen, an denen sich zeigt, wie ein Unternehmen wirklich zu seinen Mitarbeitern steht: Ob es menschlich mit ihnen umgehrt oder ob es sie herumschiebt wie Möbelstücke und sie achtlos auf die Straße kippt, wenn es sie nicht mehr brauchen kann. Das ist nicht nur für die Betroffenen eine wichtige – und zuweilen ernüchternde – Erfahrung, sondern auch für diejenigen, die nicht betroffen, oder genauer gesagt, nicht direkt betroffen sind. Deshalb beobachten auch die Mitarbeiter und Führungskräfte, die selbst nicht betroffen sind oder sogar zu den Gewinnern der Veränderung zählen, aus den Augenwinkeln sehr aufmerksam, wie das Management mit den Verlierern umgeht: Nicht bloß nur aus Neugier, sondern im Bewusstsein – oder der vagen Ahnung –, dass Ähnliches bei der nächsten Veränderung auch ihr Schicksal sein könnte.

  • Unter aufmerksamer Beobachtung
  • Was sie dabei mitbekommen, hat Folgen: Es beeinflusst, wie viel Identifikation, Loyalität und Verbundenheit sie dem Unternehmen künftig entgegenbringen. Denn die Behandlung von Verlierern ist etwas anderes als wenn Mitarbeiter wegen schlechter Leistungen oder persönlichenm Fehlverhaltens Probleme bekommen: Dort haben sie es, so finden die meisten Beobachter, sich selbst zuzuschreiben. Doch die "Verlierer" einer Veränderung sind ja in der Regel ohne eigenes Verschulden in ihre missliche Lage gekommen: Sie sind Opfer von Veränderungen, die mit ihrer Person und ihrem Verhalten nichts zu tun haben. Deshalb ist es sehr aufschlussreich, wie das Management mit dem Konflikt zwischen dem übergeordneten Unternehmensinteresse und legitimen Einzelinteressen umgeht: Geht es dabei menschlich vor und strebt einen fairen Interessenausgleich an, oder setzt es seine Interessen ohne Rücksicht auf Kollateralschäden durch?

  • Einfluss auf Identifikation und Loyalität
  • Nicht immer ist Menschenverachtung und kaltes Technokratentum im Spiel, wenn mit den Betroffenen in einer Art und Weise umgegangen wird, die das Gefühl mangelnder Wertschätzung und eines unangemessenen Vorgehens entstehen lässt. Oft ist es schlichte Unachtsamkeit bei der Planung des Vorgehens und mangelnde Empathie, wenn der Geschäftsleitung beispielsweise erst während oder kurz vor der Bekanntgabe der neuen Organisation bewusst wird, dass einige der Teilnehmer einen ziemlichen Schock erleben werden, wenn sie feststellen, dass sie in dem neuen Organigramm nicht mehr vorkommen. Eigentlich, so wird ihnen dann siedendheiß bewusst, hätte man mit den Betroffenen vorher unbedingt ein Einzelgespräch führen müssen – aber dafür ist es nun zu spät. Also entschuldigt man sich verlegen mit Zeitmangel und einem prall vollen Terminkalender. Was an der Wirkung freilich ebenso wenig ändert wie an ihrer impliziten Botschaft.

  • Mangelndes Vorausdenken
  • Wobei die Ausrede mit der Zeitnot meist nicht einmal falsch ist: Häufig ist in den Terminplänen von Reorgansationsprojekten tatsächlich keine Zeit dafür vorgesehen, wenigstens die "Verlierer" in Einzelgesprächen vorab zu informieren. Was zeigt: Menschlichkeit ist nicht bloß eine Grundhaltung, sondern auch eine Frage der weitsichtigen Planung des sozialen Prozesses. Eine menschliche Gesinnung der Geschäftsleitung nützt den Betroffenen wenig, wenn sie die Situationen verpatzt, in denen sie sich äußern müsse – gleich ob dies aus Mangel an Erfahrung geschieht und/oder wegen mangelnder gedanklicher Sorgfalt. So betrachtet, ist Menschlichkeit zumindest in Change-Prozessen nicht nur eine Frage der edlen Gesinnung und des spontan richtigen Handelns und Entscheidens, sondern auch eine Frage des Vorausdenkens und der einfühlsamen Gestaltung des sozialen Prozesses.

  • Planungsfehler mit fatalen Folgen
  • Menschlichkeit ist auch eine Frage der Planung

     

    Solange sich es nur Einzelfälle sind, in denen sich bei einem Veränderungsprojekt negative Betroffenheiten ergeben, kann und darf man sich auf seine Sensibilität sowie seine Fähigkeit verlassen, negative Auswirkungen auf Einzelne im Rahmen der laufenden Projektarbeit zu erkennen, aufzugreifen und auf sie zu reagieren, wo sie sich gerade ergeben. Wo aber wegen des Typs der jeweiligen Veränderung absehbar ist, dass es eine größere Zahl von negativ Betroffenen geben wird, stößt das Improvisieren schnell an quantitative und zeitliche Grenzen. Das gilt erst recht, wenn das Projekt nach einem strammen Zeitplan getaktet ist, wie das etwa bei Fusionen, Übernahmen, Sanierungen und Reorganisationen üblicherweise der Fall ist (bzw. sein sollte). Auch bei Prozessoptimierungen, IT-Projekten und der Umsetzung veränderter Strategien ist zumindest möglich, dass sie sowohl objektive als auch subjektive Verlierer hinterlassen.

  • Vorsicht Bedarfsspitzen!
  • Wenn Menschlichkeit mehr sein soll als ein wohlfeiles Lippenbekenntnis, muss überall dort, wo sich abzeichnet, dass es in größerem Umfang negative Betroffenheiten geben könnte, vorausschauend darüber nachgedacht werden, wann sich dies konkretisieren wird und wie dann mit den Betroffenen umgegangen werden soll. In den meisten Fällen lassen sich die kritischen Phasen recht genau vorhersehen: Sowohl bei Fusionen und Übernahmen als auch bei Reorganisationen ergibt sich ja aus der Projektplanung ziemlich präzise, wann zum Beispiel die Besetzung der Führungspositionen feststehen wird und wann sie bekanntgegeben werden soll.

  • Kommunikations-
    bedarf ist vorhersehbar
  • Also lässt sich auch ziemlich genau einplanen und vorbereiten, wann, wie und durch wen Gespräche entweder mit den Betroffenen insgesamt oder zumindest mit den negativ Betroffenen geführt werden sollen. Entsprechend müssen die verantwortlichen Führungskräfte dann auch die Zeit dafür einplanen. Da die Kalender von Top Managern ziemlich dicht gepackt sind, ist es wichtig, frühzeitig genügend Zeit für solche Gespräche zu blockieren. Im Zweifel ist es hier ratsam, bei der Planung an die obere Grenze des Bedarfs zu gehen, denn es ist sehr viel leichter, frei werdende Termine mit anderen Dingen zu füllen als zusätzliche Gesprächstermine in überquellende Kalender zu pressen.

  • In der Planung berücksichtigen
  • Natürlich kommt es vor, dass die Zeitpläne solcher Projekte platzen – aber dann verschieben eben auch die Folgeschritte: Die Option, die Betroffenen dann doch nicht zu informieren, weil dafür leider die Zeit nicht mehr reicht, kann eigentlich keine sein, denn sie würde implizieren, dass die Termineinhaltung am Ende doch wichtiger ist als der menschliche Umgang mit den Betroffenen. Notfalls kann man solche Gespräche ja auch abends, frühmorgens und am Wochenende führen.

  • Wenn sich Zeitpläne verschieben
  • Besonders kritisch bei Arbeitsplatzverlust

     

    Besonders wichtig ist eine vorausschauende Planung der Kommunikation, wenn es um Personalabbau geht. Auch hier steht in aller Regel ziemlich früh fest, zu welchem Zeitpunkt welche Meilensteine des Projekts erreicht sein sollen oder müssen. Parallel dazu kann und sollte von vornherein auch die Kommunikation geplant werden. Besonders kritisch ist dabei der Zeitpunkt, wo die abstrakten Abbauziele in die spezifische Betroffenheit übergehen, das heißt, wenn sichtbar wird, welche Einheiten und Personen konkret betroffen sein werden. Zu diesem Zeitpunkt scheiden sich diejenigen, die es "erwischt", von denen, die "noch einmal davonkommen", was bei den letzteren meist ein Aufatmen bewirkt, bei den Betroffenen ein existenzielles Erschrecken und oft auch ein Gefühl von Vereinsamung.

  • Wenn der Abbau konkret wird
  • In dieser Situation sind die Betroffenen besonders empfindlich für Signale, die ihnen mangelnde Achtsamkeit, fehlenden Respekt und/oder gar Missachtung vermitteln (oder auch nur vor dem Hintergrund ihres angekratzten Selbstwertgefühls zu vermitteln scheinen). Manche reagieren dabei auch überempfindlich und scheinen förmlich nach Unzulänglichkeiten zu suchen, über die sie sich beklagen können. Dem kann man nicht völlig entgehen. Man sollte sich daher nicht zum Ziel setzen, ein Vorgehen zu finden, mit dem die Betroffenen zufrieden sind: Es gibt keine Möglichkeit, eine Kündigung so zu kommunizieren, dass daraus eine gute Nachricht wird – es gibt aber viele Möglichkeiten, so ungeschickt vorzugehen, dass man die Sache noch schlimmer macht als sie ohnehin schon ist. Maßstab sollte daher nicht primär die Zufriedenheit der Betroffenen sein, sondern, ob Beobachter – wie etwa die Kollegen der Betroffenen – das Vorgehen als anständig und den Umständen angemessen empfinden.

  • Erhöhte Empfindlichkeit
  • Besonders kritisch ist gerade bei umfangreicheren Entlassungen, wie die Kündigungen kommuniziert werden. Da Kündigungen nach §626 BGB der Schriftform bedürfen, führt an einem Brief, der entweder vor Zeugen übergeben oder per Einschreiben zugestellt wird, kein Weg vorbei. Vermutlich würden es aber die wenigsten Beobachter – sprich: Kollegen –  als sehr tapfer empfinden, wenn sich das Unternehmen darauf beschränkte, den Betroffenen die ominösen "blauen Briefe" an ihre Privatanschrift zu schicken, ohne vorher ein persönliches Gespräch mit ihnen geführt zu haben. Was im Einzelfall leicht zu organisieren ist, wird bei einer größeren Zahl von Betroffenen schnell zum logistischen Problem. Denn dann müssen binnen kurzer Zeit, die oft wegen geltender Kündigungsfristen limitiert ist, zahlreiche Einzelgespräche organisiert (!) und geführt werden.

  • Kommunikation von Kündigungen
  • Viele Fehler und Verletzungen kommen schlicht dadurch zustande, dass man über das Vorgehen nicht ausreichend nachgedacht hat. Das kann lange nachwirken: Über einen Vertriebsmanager wurde mir beispielsweise, um seine Skrupellosigkeit und Menschenverachtung zu illustrieren, von mehreren Gewährspersonen erzählt, er habe den gesamten Außendienst zu einer Tagung eingeladen, doch beim Einchecken im Hotel hätten manche Mitarbeiter erfahren, dass für sie kein Zimmer reserviert war. Das ist natürlich eine völlig inakzeptable Weise, Kündigungen durchzuführen – doch mit hoher Wahrscheinlichkeit war dieses Vorgehen gar nicht zynisch, sondern "nur" gedankenlos: Der Vertriebschef wollte die Kündigungsgespräche noch vor Beginn der Tagung führen und die Betreffenden dann nach Hause schicken. Deshalb hatte er für sie auch keine Zimmer reservieren lassen. Doch hatte er offenbar nicht bedacht, dass viele Menschen gleich bei ihrer Ankunft im Hotel einchecken – und die schlechte Nachricht auf diese Weise erfahren.

  • Fehler und Verletzungen aus Gedankenlosigkeit
  • Auch die befremdliche Idee, die Leute zu einer Tagung einzuladen und anreisen zu lassen, um sie dort zu kündigen und nach Hause zu schicken, war wohl eher empathiefreien Effizienzdenken entsprungen als zynischer Menschenverachtung: Auch ansonsten werden Außendienst-Tagungen ja gerne genutzt, am Rande um Personalgespräche zu führen, einfach weil sich so beträchtliche Reisezeiten sparen lassen. Diese Effizienzroutine wurde offenbar einfach auf die geplanten Kündigungen übertragen, was natürlich, falls das wirklich Gedankenlosigkeit war, als wahres Meisterstück derselben gelten kann. Doch was auch immer die Motive dieses Managers gewesen sein mögen: Den Ruf, den er sich damit erworben hatte, wurde er nie wieder los. Die Schatten dieser Vergangenheit verfolgte ihn bis zu seinem Ausscheiden. Und wegen der zahlreichen Kontakte innerhalb der Branche wäre es nicht überraschend, wenn sie sich bald auch bis in sein neues Unternehmen herumgesprochen hätten.

  • … die lange nachwirken können
  • Arbeitsverhältnisse auf anständige Weise beenden

     

    Bei Kündigungen sind drei Aspekte kritisch: Erstens das Gespräch selbst, zweitens die Einladung dazu und drittens alles, was danach kommt. Die Gesprächsführung selbst ist eigentlich nicht so schwierig, zumal Trennungsgespräche in der Regel nicht sehr lang sind. Wichtig ist vor allem, ohne Umschweife zur Sache zu kommen. Vor einer Kündigung ist es völlig kontraproduktiv, erst einmal Smalltalk zu machen und sich nach dem Befinden, dem Urlaub und den Kindern zu erkundigen: Nach einem solchen "Warm-Up" würde die Kündigung noch mehr zur kalten Dusche. Und wenn der Betreffende bereits ahnt, was auf ihn zukommt, wirkt solch ein Smalltalk wie eine sadistische Quälerei. Dagegen ist bei betriebsbedingten Kündigungen eher nebensächlich, ob man die Kündigung in Ich- oder in Wir-Form ausspricht; viel wichtiger ist, dass die Begründung allein auf die betriebliche Notwendigkeit abhebt und frei ist von offenen oder verdeckten Schuldzuweisungen.

  • Sofort zur Sache kommen!
  • Nachdem die Kündigung ausgesprochen ist, sollte man den Betroffenen Gelegenheit geben, sich zu äußern. Erfahrungsgemäß reagieren die meisten Menschen gefasst: Viele haben angesichts der Vorgeschichte schon damit gerechnet – was nicht ausschließt, dass mit zeitlicher Verzögerung nicht doch noch eine emotionale Erschütterung zutage tritt. Tränen, Wutanfälle und Beschimpfungen sind selten; wo sie dennoch kommen, gilt es, sie, so freundlich und gelassen es geht, auszuhalten, ohne sich zu Rechtfertigungen oder Gegenangriffen verleiten zu lassen. Viele der Betroffenen wollen aber ganz einfach wissen, wie es nun weitergeht. Darauf muss man eine klare Antwort haben. Alles Weitere kann und sollte auf ein Folgegespräch vertagt werden, weil die Aufnahme- und Entscheidungsfähigkeit in dieser Stresssituation doch oft stärker eingeschränkt ist als es den Betroffenen im Moment selbst bewusst ist.

  • Verlauf der Kündigung
  • Bei Auflösungsverträgen ist das Vorgehen ähnlich. Doch während eine Kündigung eine einseitige Willenserklärung ist, die nicht der Zustimmung des Mitarbeiters bedarf, kommt ein Auflösungsvertrag nur dann zustande, wenn der Mitarbeiter zustimmt. Trotzdem sollte man in diesem Gespräch nicht auf eine sofortige Unterschrift drängen, sondern dem Mitarbeiter vorschlagen, den angebotenen schriftlichen Auflösungsvertrag mitzunehmen, sorgfältig durchzulesen, bei Bedarf mit Angehörigen und/oder Fachleuten zu beraten und dann bei dem Folgetermin nach der Klärung eventueller offener Fragen die Unterschrift zu leisten. Selbst wenn man den Mitarbeiter zu einer sofortigen Unterzeichnung bewegen könnte, wäre die Wahrscheinlichkeit groß, dass er es nachträglich bedauert, so schnell unterschrieben haben, erst recht, wenn Angehörige oder Freunde bedenklich schauen und sagen, da habe er wohl einen großen Fehler gemacht. Spätestens dann wird er sich im Nachhinein überrumpelt fühlen und möglicherweise vors Arbeitsgericht ziehen. Aber selbst wer das nicht tut, wird sich vermutlich nicht fair behandelt fühlen – und viele seiner Kollegen werden diese Auffassung teilen.

  • Bei Auflösungsvertrag Zeit geben!
  • Die meisten Führungskräfte wären wohl froh, wenn ihnen die Personalabteilung die "Drecksarbeit" der Trennungsgespräche abnähme. Das ist nachvollziehbar – und wäre dennoch der größte Fehler, den sie machen könnten. Denn wenn sie sich vor unangenehmen Führungsaufgaben drücken, verlieren sie nicht nur den Respekt der Mitarbeiter, von denen sie sich trennen, sondern auch den der meisten anderen. Ein guter Vorgesetzter muss gerade dann Verantwortung übernehmen, wenn es unangenehm wird. Wenn er sich dabei unsicher fühlt – was verständlich wäre –, kann er einen Personaler zur Unterstützung zuziehen, sollte aber trotzdem die Gesprächsführung übernehmen. Aber noch aus einem anderen Grund wäre es problematisch, die Trennungsgespräche an die Personalabteilung zu delegieren: Vor allem bei umfangreichem Personalabbau würde auf diese Weise ein unwürdiges "Fließbandgeschäft" entstehen, bei dem die Personaler die Betroffenen im Zehn-Minuten-Takt abfertigen, während die nächsten Kandidaten schon vor der Tür warten. Wer so vorgeht, kann sich sicher sein, bleibende Spuren in der Unternehmenskultur zu hinterlassen.

  • Gespräche nicht an den Personalbereich delegieren!
  • Einladung und Vorbereitung

     

    Dass die Einladung bei geplanten Kündigungen ein Problem sein könnte, fällt vielen Managern (und Personalern) erst auf, wenn sie den Termin vereinbaren wollen bzw. müssen. Üblicherweise geschieht das heute ja, indem man dem bzw. den betreffenden Mitarbeitern einen Termin in den internen Kalender einstellt. Aber welchen Betreff nennt man da? Wenn man hier wahrheitsgemäß "Kündigung" einträgt, macht man das Gespräch zwar nicht überflüssig, aber man nimmt seinen wesentlichen Inhalt vorweg – und übermittelt die Kündigung damit faktisch mit der Einladung. Das entspräche vermutlich kaum dem Idealbild, wie man die schlechte Nachricht auf einigermaßen anständige Weise übermittelt, zumal viele Mitarbeiter wohl zunächst im Zweifel wären, ob es der Betreff ernst gemeint ist oder ob sich dabei um einen schlechten Scherz handelt.

  • Der vertrackte Betreff
  • Aber was schreibt man dann? Keinen Betreff zu nennen, würde vermutlich auch Ängste und Spekulationen auslösen, und einen falschen bzw. irreführenden Betreff anzugeben, verbietet sich erst recht. Also bleibt wohl nur ein relativ neutraler, der das Thema korrekt, wenn auch etwas vage angibt, wie "Personalgespräch". Auch dagegen kann man natürlich einwenden, dass der Betreff "Personalgespräch" für viele Menschen etwas Bedrohliches hat. Die Frage ist nur, ob man eine bessere Alternative finden wird, die weder irreführend noch beunruhigend ist. Wenn ja, spricht natürlich nichts dagegen, sie zu nutzen.

  • Neutral, aber nicht irreführend
  • Eine überlegenswerte Alternative ist, zum Telefonhörer zu greifen und die betreffenden Mitarbeiter kurzfristig zu einem Gespräch zu bitten. Dann muss man nur wissen, was man antworten würde, falls der Mitarbeiter fragt, worum es geht. Auf diese Weise entfallen Wartezeiten, in denen die Betroffenen möglicherweise zu grübeln beginnen und Katastrophenphantasien entwickeln. Zwar kann es sein, dass der eine oder andere Mitarbeiter dieses Vorgehen als Überrumpelung oder gar als "überfallartig" empfindet; die Frage ist aber, was er von einer etwas längeren Vorlaufzeit gehabt hätte – und ob in einer Zeit, wo bekanntermaßen Kündigungen ins Haus stehen, eine längere Vorlaufzeit wirklich ein Gewinn gewesen wäre.

  • Telefonische Bitte zum Gespräch
  • Zwingende Voraussetzung für ein professionelles Gespräch ist, auf den jeweiligen Mitarbeiter vorbereitet zu sein. Das beginnt damit, rechtzeitig vor der Terminfestlegung geprüft zu haben, ob der Betreffende an diesem Tag vielleicht Geburtstag oder ein Betriebsjubiläum hat. Weiter sollte man über die wichtigsten Karrieredaten und, soweit bekannt, über die private Situation Bescheid wissen. Und schließlich muss man die Kündigungsgründe erläutern können. Da sich die Kündigung bei betriebsbedingten Gründen (also bei solchen, die nichts mit dem Verhalten oder der Leitung des Einzelnen zu tun haben, sondern allein mit der Situation des Unternehmens) aus einer Sozialauswahl ergibt, sollte man dazu in der Lage sein, deren Verfahren und Ergebnis darzulegen. Die meisten Betroffenen werden das zwar nicht im Detail wissen wollen; falls aber jemand danach fragt, soll ihm eine klare und schlüssige Begründung das Vertrauen vermitteln, dass alles mit rechten Dingen zugegangen ist. Dazu gehört auch, anzugeben, wie die Stellungnahme des Betriebsrats zu den Kündigungen lautet.

  • Vorbereitung auf die Person
  • Massenentlassungen: Umgang mit dem Mengenproblem

     

    Zusätzlich kompliziert wird die Sache, wenn eine größere Zahl von Kündigungsgesprächen ansteht. "Ich bin nicht bereit, die Leute wie am Fließband abzufertigen", entrüstete sich ein Abteilungsleiter, in dessen Bereich 27 Kündigungen anstanden. Doch er musste bald erkennen, dass es keine realistische Alternative dazu gab, außer, den "blauen Brief" ohne Vorwarnung zu verschicken. Natürlich ist es schaurig, wenn im Viertel- oder Halbstundentakt Gespräche stattfinden, in die die Teilnehmer mit banger Miene hineingehen und aus denen sie mit trauriger Gewissheit wieder herauskommen. Und natürlich sind das keine schönen Tage, weder für die Betroffenen noch für die Vorgesetzten, die nach zwei oder drei Tagen, in denen sich ein Trennungsgespräch an das andere reiht, mit den Nerven ziemlich am Ende sind. Trotzdem sind das eigentliche Problem nicht diese Tage, sondern dass es so weit gekommen ist. Jetzt geht es nur noch darum, das Unvermeidliche mit Anstand über die Bühne zu bringen.

  • Kündigungen am Fließband
  • Da sich Kündigungen in solchen Mengen ohnehin nicht "diskret" abwickeln lassen, könnte man auf die Idee kommen, den Betroffenen das quälende Warten auf ihren Termin zu ersparen, indem man alle Betroffenen zusammenruft und ihnen die schlechte Nachricht gemeinsam mitteilt. Ob ein solches Vorgehen vorstellbar ist, hängt stark von der jeweiligen Unternehmenskultur ab, vor allem davon, ob das Klima eher von Solidarität oder von Individualismus und Konkurrenz geprägt ist, sowie davon, ob der Kommunikationsstil des Hauses eher geheimnistuerisch ist oder auch über schwierige Themen offen gesprochen werden kann. Manchem mag die Vorstellung einer solchen "Kollektivkündigung" unvorstellbar oder sogar schockierend erscheinen. Tatsächlich empfinden die Betroffenen ein solches Vorgehen aber teilweise nicht nur als akzeptabel, sondern sogar als den besseren Weg, vielleicht nach dem Sprichwort: "Geteiltes Leid ist halbes Leid."

  • Mögliche Alternative: Gemeinsamer Termin
  • Bei der Schließung ganzer Standorte ist dieser Weg ohnehin wohl der Einzige, der überhaupt gangbar ist: Hier ergibt es ja wirklich keinen Sinn, jeden Mitarbeiter einzeln zu den Vorgesetzten zu rufen, bis sich die Vorgesetzten am Schluss gegenseitig kündigen. Ähnliches gilt auch für die Schließung ganzer Bereiche und Abteilungen. Daher ist es auch nicht abwegig, ein solches Vorgehen auch dann in Erwägung zu ziehen, wenn nur ein Teil der Mitarbeiter gekündigt werden muss. Natürlich wird man bei solchen Veranstaltungen nicht die Kündigungsschreiben einzeln und persönlich überreicht; sie werden lediglich angekündigt und dann per Einschreiben an die Privatadressen gesandt.

  • Schließung ganzer Standorte oder Abteilungen
  • Allerdings geht ein solches unkonventionelles Vorgehen nur, wenn es nicht nur für einzelne Mitarbeiter akzeptabel ist, sondern für die breite Mehrzahl. Da man die Betreffenden vorher nicht fragen kann, ist der beste Weg, das Vorgehen mit dem Betriebsrat zu besprechen. Wenn er Vorbehalte hat, ist diese Variante ohnehin gestorben; wenn er mitgeht, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass es auch die meisten Mitarbeiter in Ordnung oder zumindest akzeptabel finden werden. Das schließt natürlich nicht aus, dass sich einzelne Betroffene bitter über das Vorgehen beklagen – aber, wie bereits gesagt, Maßstab ist nicht, ob jeder Betroffene es gut findet, sondern ob es für die Mehrzahl der Beobachter annehmbar ist.

  • Voraussetzung: Akzeptanz des Betriebsrats
  • Wie geht es danach weiter?

     

    Outplacement-Berater empfehlen oft, gekündigte Mitarbeiter sofort freizustellen. Das mag im Fall von leistungs- und verhaltensbedingten Kündigungen auch richtig sein – und es hat, zynisch gesprochen, in der Tat den Vorteil, dass man sich dann keine Gedanken mehr darüber machen muss, wie man den Gekündigten in den Tagen und Wochen danach begegnet. Doch diese Empfehlung ist in erster Linie auf die Trennung von einzelnen Personen bezogen. Wenn man sich von einer größeren Zahl von Mitarbeitern trennen oder gar ganze Bereiche oder Abteilungen schließen muss, ist eine sofortige Freistellung oft unpraktikabel, weil man die Betreffenden noch für einen geordneten Übergang braucht.

  • Sofortige Freistellung meist nicht möglich
  • Auch menschlich ist die sofortige Freistellung ein zweifelhafter Rat, zumindest bei betriebsbedingten Kündigungen. Denn wir Menschen sind mehr, als uns dies meist bewusst ist, auf das Gefühl von Zugehörigkeit angewiesen: Darauf, Teil einer Gruppe zu sein, in dieser Gruppe einen anerkannten Platz zu haben und uns dort, wenn schon nicht geborgen, so doch zumindest aufgehoben zu fühlen. Wenn diese Zugehörigkeit schlagartig vom einen Tag auf den anderen beendet wird und man im sprichwörtlichen Sinn "in die Wüste", das heißt in die brotlose Einsamkeit, geschickt wird, kann das für manche Menschen ein existenzieller Schock sein, der sie tief verstört und auch bei ihrer beruflichen Neuorientierung belastet. Auch wenn an der Tatsache der Trennung kein Weg vorbei führt, ist es oft ein Vorteil, wenn die Betroffenen nicht sofort "ausgestoßen" werden, sondern sich an die neue Situation gewöhnen und mit ihrer Umorientierung beginnen können, bevor sie endgültig ausscheiden.

  • Zeit zur Umstellung lassen
  • Der klassische Einwand, dass die Gekündigten doch keinerlei Anreiz und keine Motivation mehr hätten, gute Arbeit zu machen, ist Vulgärpsychologie. Er unterstellt, dass Menschen nur dann gute Arbeit leisten, wenn sie an einem Fortbestehen ihres Arbeitsverhältnisses interessiert sind – mit anderen Worten nur dann, wenn man ihnen mit Sanktionen drohen kann – und dass sie sofort den Griffel fallen lassen, wenn die Perspektive des Fortbestands hinfällig ist und man ihnen daher auch nicht mehr drohen kann. Doch das ist ein Menschenbild, das wenig mit der Realität zu tun hat. Nicht alle, aber doch sehr viele Menschen leisten gute Arbeit bis zum letzten Tag – nicht, weil sie so edel und selbstlos sind, sondern weil es ihrem Wesen und ihrem Selbstverständnis entspricht, und weil sie letztlich gar nicht anders können, ohne sich vor sich selbst und vor ihren Noch-Kollegen schämen zu müssen. Dabei spielt auch das persönliche Ansehen – und damit indirekt das Thema Zugehörigkeit – eine Rolle: Manche sagen ausdrücklich, sie möchten ihren Kollegen nicht als jemand in Erinnerung bleiben, der sich durchhängen lässt.

  • Gute Leistung bis zum letzten Tag
  • Allerdings setzt ein solcher "guter Abschluss" voraus, dass mit den Betroffenen in der Phase zwischen Kündigung und Ausscheiden anständig umgegangen wird. Dazu zählt auch, Rücksicht auf ihr angeschlagenes Zugehörigkeitsgefühl zu nehmen. Die Betroffenen sind oft sehr empfindlich für Signale, die ausgrenzend sind oder so verstanden werden können. Das ist deswegen ein heikler Punkt, weil Führungskräfte und Kollegen häufig unsicher sind, wie sie sich gegenüber den Gekündigten verhalten sollen. Viele fühlen sich ihnen gegenüber ähnlich befangen wie gegenüber den Angehörigen von Verstorbenen: Wissen nicht, wie sie mit ihnen reden sollen, ob sie noch lachen und Witzchen machen dürfen und ob man in ihrer Anwesenheit noch über Zukunftsfragen reden darf – was im Resultat dazu führt, dass sie den Kontakt ganz vermeiden und damit genau jene ausgrenzenden Signale senden, die als zusätzliche Verletzung wirken können. Denn natürlich ist es ziemlich unschön, wenn man um die Mittagszeit plötzlich bemerkt, dass die Kollegen ohne einen in die Kantine gegangen sind.

  • Befangenheit verleitet zur Ausgrenzung
  • Aktive Einbeziehung

     

    Niemand sollte sich vormachen, dass die paar Wochen doch nicht so schwierig sein können: Zum einen kann die Zeitspanne zwischen Kündigung und Ausscheiden je nach Arbeitsvertrag, Tarifverträgen und Betriebszugehörigkeit ein halbes Jahr und mehr dauern. Doch selbst wenn es nur eine Woche wäre, tun solche Ausgrenzungen weh, auch wenn sie nicht aus böser Absicht entsprungen sind, sondern nur aus Befangenheit und praktischer Feigheit. Da ist es eine große Hilfe, wenn der Vorgesetzte von Anfang an klar stellt: Selbstverständlich gehören die gekündigten Kollegen bis zum letzten Tag mit zum Team und werden auch entsprechend behandelt. Und wenn beherzte Kollegen aktiv auf die Betreffenden zugehen und deren innere Verunsicherung überwinden, indem sie sie bewusst und zweifelsfrei in jegliche Teamaktivitäten einbeziehen.

  • Bewusst einbeziehen
  • Zu Verunsicherung auf beiden Seiten führt zum Beispiel oft die Frage, ob es sinnvoll ist, die Gekündigten noch zu Teamentwicklungs-Workshops oder zu Strategiekonferenzen einzuladen – schließlich geht es hier um eine Zukunft, deren Teil sie nicht mehr sein werden. Nicht immer lässt sich das Dilemma dadurch lösen, dass man diese Workshops in die "Zeit danach" verschiebt. Am schlechtesten wäre sicherlich, die Betroffenen stillschweigend einfach nicht einzuladen. Schon deutlich besser ist, das Thema offen anzusprechen und ihnen die Wahl zu lassen. Allerdings bringt sie das in einen Konflikt: Auch wenn man ihnen sagt, dass sie selbst entscheiden dürfen, ist für sie schwer einzuschätzen, ob das eine echte Wahl ist oder nur eine höfliche Art, sie dazu zu bewegen, sich selber auszuladen. Also versuchen dann viele zu erraten, was denn wohl die bevorzugte Variante ihres Vorgesetzten bzw. des Unternehmens ist.

  • Dilemma zukunftsgerichtete Veranstaltungen
  • Diesen Stress kann – und sollte – man ihnen ersparen, indem der Vorgesetzte eine klare Vorgabe macht, indem er die Betreffenden wie alle anderen Kollegen auch zu der Veranstaltung einlädt, ihnen aber in einem Gespräch die Möglichkeit einräumt, sich abzumelden, wenn sie das nicht mehr wollen. Nur wenn die Position des Vorgesetzten klar ist, können die Betroffenen eine unbefangene Entscheidung treffen, was ihnen selbst am liebsten ist. Falls der Vorgesetzte dagegen selbst eine klare Präferenz dafür hat, dass die Betroffenen nicht mehr an diesen zukunftsgerichteten Veranstaltungen teilnehmen, dann sollte er auch dazu stehen und selbst die Entscheidung treffen. Die sollte er dann zwar erläutern, aber nicht zur Wahl stellen.

  • Klare Vorgabe mit oder ohne Wahlmöglichkeit
  • Schließlich ist überlegenswert, wie man den letzten Arbeitstag der Betreffenden gestaltet: Ob man sie einfach ziehen lässt (und im Stillen froh ist, dass diese belastende Zeit vorbei ist) oder ob man eine kleine, aber würdige Verabschiedung vornehmen möchte. Es ist verständlich, wenn sich Vorgesetzte und Kollegen beim Gedanken an einen solchen Termin beklommen fühlen, weil man ja keine Erfahrung mit so etwas hat und solch ein abschließendes Zusammentreffen weder zu einem rührseligen Drama noch zu einer peinlichen Phrasendrescherei werden soll. Auf der anderen Seite wäre es wohl auch unwürdig, wenn sich die Betroffenen an ihrem letzten Arbeitstag ohne jede Verabschiedung einfach aus der Tür drücken müssten. Empfehlenswert ist, sich hier nicht zu vozunehmen, sondern einfach nur ein kurzes Treffen kurz vor Ende des Arbeitstags abzuhalten. Der Vorgesetzte kann und sollte es nutzen, um den ausscheidenden Mitarbeitern zu danken für ihr Engagement bis zum letzten Arbeitstag, und vielleicht möchten auch die oder andere Kollegen noch ein paar Worte sagen, bevor man auseinandergeht.

  • Der letzte Tag
  • Ein klares Ja oder ein klares Nein

     

    Doch als Verlierer fühlen sich nicht nur die, die infolge der Veränderungen ihren Job verlieren, sondern häufig auch etliche von denen, deren Aufgabenfeld sich ändert, die in andere Bereiche versetzt werden oder ihre bisherige Führungsposition verlieren. Es ist normal und nachvollziehbar, wenn diese Menschen eine Weile brauchen, bis sie "das Tal der Tränen" durchquert und sich wieder gefangen haben. In dieser Trauerphase werden sie möglicherweise Stimmungsschwankungen an den Tag legen, vielleicht auch, je nach Charakter, ihre Vorgesetzten, Kollegen und/oder Mitarbeiter dafür bestrafen, dass es ihnen nicht gut geht. Aber das sollte sich spätestens nach einigen Wochen geben und einer zunehmend klareren Haltung Platz machen.

  • Trauerphase mit Stimmungs-
    schwankungen
  • Vor allem aber müssen die Betreffenden in dieser Phase für sich selbst zu einer Entscheidung kommen, wie sie mit der Veränderung weiter umgehen wollen. Prinzipiell gibt es dafür drei Möglichkeiten: Erstens können sie die Situation, so wie sie ist, wenigstens für den Moment akzeptieren, was auch bedeutet, aufzuhören, zu hadern und zu räsonieren, und sich stattdessen auf ihre neue Aufgabe konzentrieren. Zugleich können sie Augen und Ohren offenhalten für den Fall, dass sich innerhalb des Unternehmens neue Möglichkeiten auftun sollten. Zweitens können sie sich entscheiden, sich mit der Situation nicht abzufinden, sondern sie aktiv zu verändern, indem sie sich nach einer Alternative umschauen. Wenn sie klug sind, werden sie das nicht an die große Glocke hängen, sondern einfach das Erforderliche tun: Sich umhören, Stellenanzeigen lesen, ihr Netzwerk aktivieren, auf höheren Ebenen unter Umständen Kontakt zu Headhuntern aufnehmen. (Wie man in solchen Fällen vorgehen kann, ist in meinem Buch Bleiben oder Gehen beschrieben.)

  • Bleiben oder gehen?
  • Beide Entscheidungen sind legitim – auch wenn Letztere das Unternehmen möglicherweise in die Verlegenheit bringt, eine Stelle, die sie für dauerhaft besetzt gehalten haben, schneller als erwartet neu ausschreiben zu müssen. (Was wiederum überraschende Chancen für die erste Gruppe eröffnen kann.) Für das Unternehmen ist das natürlich ärgerlich, aber im Grunde haben Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich entscheiden wegzugehen, keine andere Wahl: Würden sie ihre Abwanderungsabsicht offen kommunizieren, würden sie sich damit erstens selbst in Zugzwang bringen, mit dem Risiko eines Gesichtsverlustes und aufkommender Torschlusspanik, wenn sie nicht zeitnah einen neuen Job finden. Und zweitens würden sie im Unternehmen womöglich ab sofort als unsichere Kantonisten gelten, auf die man nicht mehr zählen kann und denen man am besten auch keine vertraulichen Informationen mehr gibt.

  • Neuorientierung aus ungekündigter Stellung
  • Überwindung des Haderns

     

    Am problematischsten ist die dritte Möglichkeit: Dass Mitarbeiter (und auch Führungskräfte) weder die eine noch die andere Entscheidung treffen, sondern in ihrer Enttäuschung und Verärgerung verharren. Das muss nicht gleich auf eine innere Kündigung hinauslaufen, obwohl es zumindest eine Vorstufe dazu ist. Aber es heißt meistens, dass die Zusammenarbeit mit den Betreffenden mühsamer wird, etwa weil er in seinen Reaktionen unberechenbar ist, dazu neigt, immer wieder auf seine offene Wunde hinzuweisen, und es vielleicht auch an Engagement mangeln lässt. Auf diese Weise entsteht die Gefahr, dass die Betreffenden zu einem permanenten innerbetrieblichen Konfliktherd werden – erst recht, wenn sie beginnen, sich am Unternehmen oder an ihrer Umgebung für ihre (aus subjektiver Sicht) ungerechte Behandlung zu rächen. Aber es reicht auch schon, wenn ihre schlechte Stimmung auch auf ihre Umgebung abfärbt.

  • Verweigerung einer klaren Entscheidung
  • In solchen Fällen haben die Vorgesetzten nicht nur das Recht, sondern die Pflicht, einzugreifen: Nicht mit Sanktionen oder Drohungen, denn damit würden sie die bockige Haltung möglicherweise noch verstärken, sondern mit intensiven Gesprächen. Dabei gilt es, den Betreffenden deutlich zu machen, dass es auf die Dauer für das Unternehmen hinnehmbar nicht ist, wenn sie sich in eine gekränkt-trotzige Protesthaltung versteifen, dass sie sich damit aber vor allem selbst keinen guten Dienst tun. Genau dazu neigen manche Menschen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihnen schweres Unrecht widerfahren ist – ohne zu sehen, dass sie sich damit selbst noch sehr viel mehr schaden als denen, die sie auf diese Weise bestrafen wollen.

  • Trotz und Hader sind keine Perspektive
  • Gute Führung heißt, sich in die Betreffenden einzufühlen, ihren Schmerz und ihre Wut zu verstehen – und vor allem, ihnen aus ihrer Sackgasse herauszuhelfen. Denn dass solche Emotionen nachvollziehbar, zumindest aber nicht völlig unverständlich sind, ist die eine Sache – die andere ist, dass es der sichere Weg ins Unglück ist, sich in dieses Grundgefühl des "Entrechteten und Enterbten" einzugraben. Es gilt, ihnen deutlich zu machen: Selbst wenn sie damit durchkämen, wäre das eine ziemlich trostlose Art, ihr einziges Leben zu verschwenden. Wenn sie irgendwann mit 70 Jahren zurückschauten auf ihr Berufsleben, würden kaum stolz darauf sein, wenn ihr Resümee lautete: "Ich habe mich gerächt."

  • Aus dem Hadern heraushelfen
  • Aber die Vorgesetzten sollten auch klar machen, dass das Unternehmen eine solche Haltung auf die Dauer nicht hinnehmen würde. Und dass es dem betreffenden Mitarbeiter daher eine Entscheidung abverlangt, entweder zu einer konstruktiven Grundhaltung zurückzufinden oder – je nach Situation, mit oder ohne Abfindung – zu gehen, um einer verhaltensbedingten Trennung zuvorzukommen. Bei aller Deutlichkeit sollte dabei aber nicht die Drohung im Vordergrund stehen, sondern die Ermutigung: "Ich habe verstanden, dass Sie gekränkt und enttäuscht sind, aber ich würde mir wünschen, dass Sie Ihren Groll überwinden und innerlich zu uns ins Team zurückkehren!" Entscheidend ist deshalb, diese Botschaft nicht in aggressivem Ton mit dem Charakter eines Ultimatums vorzubringen, sondern das positive Interesse an seiner Person und die Einladung ins Team zu betonen. Eine neue konstruktive Zusammenarbeit kann und wird in dieser Ausgangssituation nur entstehen, wenn der Betreffende nicht das Gefühl hat, sich gezwungenermaßen einem Ultimatum gebeugt zu haben, sondern aus freien Stücken einen Sprung über den eigenen Schatten gemacht zu haben.

  • Deutlich und ermutigend
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2011): Bleiben oder Gehen – Ihre persönliche Erfolgsstrategie für Fusionen, Übernahmen und Umstrukturierungen

     


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