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Loyalität: Wie viel Treue darf und sollte man erwarten?

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Die Zeiten einer lebenslangen Verbundenheit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen sind wohl für immer vorbei. Unternehmen trennen sich von Mitarbeitern, Mitarbeiter wechseln mehrfach in ihrem Berufsleben den Arbeitgeber – das Nähere regeln die gesetzlichen und vertraglichen Kündigungsfristen, sofern sie nicht "im beiderseitigen Einvernehmen" durch einen Auflösungsvertrag verkürzt werden.

  • "Lebens- abschnitts- partnerschaft"
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Was also heißt Loyalität überhaupt, und woraus könnte sie sich ableiten? Wenn Loyalität keine Einbahnstraße sein soll, können Unternehmen von ihren Mitarbeitern und auch von ihren Führungskräften nicht mehr an Treue erwarten als sie ihnen entgegen bringen. Gerade bei Fusionen und Umstrukturierungen aber brauchen Unternehmen ihre "Loyalitäts-Guthaben" oft rasant und restlos auf. Eine moralische Treuepflicht des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen, die über den Arbeitsvertrag hinaus geht, ist da allenfalls in Sonderfällen begründbar.

  • Wechsel- seitigkeit

Natürlich ist es für ein Unternehmen extrem ärgerlich, wenn ein Manager, dem im Zuge einer Fusion oder Umstrukturierung eine wichtige neue Aufgabe übertragen wurde, nach wenigen Wochen seine Kündigung einreicht oder um die Auflösung seines Vertrags bittet. Doch was hätte er denn tun sollen? Was für ernsthafte Alternativen hätte er gehabt? Hätte er mitten in einer laufenden Bewerbung, deren Ausgang zu diesem Zeitpunkt noch ungewiss war, die Ernennung oder Beförderung ablehnen sollen? Hätte er der Personalabteilung mitteilen sollen, dass er bereits mit einem Bein im Absprung ist? De facto hatte er kaum eine andere Wahl als die Berufung anzunehmen und "so zu tun als ob". Auch wenn ihm das vermutlich selbst unangenehm war. Doch niemand kann realistischerweise erwarten, dass Mitarbeiter ihre eigenen Interessen völlig hinter denen des Unternehmens zurückstellen.

  • Loyal bis zur Selbst- verleugnung?

Je konsequenter Unternehmen ihre Strategien in Bezug auf Wachstum und Ertrag verfolgen, desto konsequenter stellen sie bestehende Bindungen zur Disposition – zu Mitarbeitern, aber auch zu Kunden und Lieferanten. Wer nicht mehr ins Konzept passt, von dem trennt man sich eben: nicht mit einem großen Knall, sondern möglichst unspektakulär und ohne große Emotionen. Für Wachstum und Ertrag mag das gut sein, jedenfalls sofern die Strategie etwas taugt. Zur Förderung der Loyalität, d.h. der Verbundenheit von Mitarbeitern mit den Unternehmen trägt es sicher nicht bei. Denn die gleichen Manager, die sich bei der Umsetzung der Strategie konsequent von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten trennen, wenn sie nicht mehr ins Konzept passen, trennen sich auch konsequent von dem Unternehmen, wenn es nicht mehr in ihr Konzept passt. Wen sollte das wundern?

  • Bindungen zur Disposition gestellt

Am ehesten besteht Loyalität heute wohl noch zwischen Menschen, die durch eine enge und vertrauensvolle Arbeitsbeziehung miteinander verbunden sind. So kommt es vor, dass Manager ein attraktives Angebot ausschlagen, weil sie sich ihrem Team, das sie mit viel Engagement und Überredungskunst neu aufgebaut haben, verpflichtet fühlen, oder gegenüber ihrem Chef, der ihnen eine außergewöhnliche Chance gegeben hat. Oder dass sie sich zum Bleiben verpflichtet fühlen, weil ein wichtiges Projekt, an dem sie gemeinsam mit ihren Kollegen arbeiten, sonst in größte Schwierigkeiten kommen würde. Doch auch hier ist Loyalität keine gesellschaftliche Norm mehr, sondern eine freiwillige Leistung – und zwar eine, die besser nicht mit der Erwartung einer Gegenleistung verbunden wird.

  • Loyalität zwischen Menschen

Dass es trotz alledem immer noch mehr Loyalität von Mitarbeitern zu Unternehmen gibt, als nach den Umständen zu erwarten wäre, hat wohl mit einer tiefen Sehnsucht des Menschen nach Verbundenheit und Zugehörigkeit zu tun. Die wenigsten von uns wollen ihr Leben als Söldner verbringen, die immer für den Herren kämpfen, auf dessen "Payroll" sie gerade stehen. Im Grunde ihres Herzens suchen sie nach Identifikation, einschließlich einer verlässlichen gegenseitigen Bindung. Eigentlich erstaunlich, dass immer mehr Unternehmen dieses Potenzial um lausiger Quartalsergebnisse willen verschleudern – und eine Chance für Unternehmen, hier neue Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

  • Sehnsucht nach Zugehörigkeit

Inzwischen scheinen manche Firmen, darunter wohl nicht zufällig viele Familienunternehmen, zu erkennen, dass sie die Loyalität ihrer Mitarbeiter nur gewinnen können, wenn sie sich selber loyal verhalten und auch in Veränderungsprozessen anständig mit ihnen umgehen. Statt sie zum Beispiel bei einer Reorganisation herumzuschieben wie Möbelstücke, bemühen sie sich, sowohl die Notwendigkeit der Veränderung zu erklären, als auch, sie bei dem Übergang in die neue Funktionenen, wo nötig, zu unterstützen. Das sind vergleichsweise geringe Mehrkosten mit einem hohen Return on Investment: Loyalität.

  • Loyalität auf Gegenseitigkeit
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