Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Kulturanalyse: Was steht dem künftigen Erfolg im Weg?

Bei kaum einer Aufgabe im Change Management kann man sich so heillos verlaufen wie bei der Analyse einer Unternehmenskultur. Denn zum ersten ist Kultur so unendlich vielfältig, dass standardisierte Ansätze, sie zu erheben, zwar unendlich viele Daten produzieren, aber das Besondere der jeweiligen Kultur dennoch kaum erfassen können. Umgekehrt zerfließen beschreibende Ansätze, die sich der jeweiligen Kultur phänomenologisch nähern und sie einfühlend zu verstehen suchen, leicht in Beliebigkeit. Zum zweiten scheitern Anläufe, eine Kultur zu erfassen, häufig daran, dass die Analyse einer Kultur mit deren Beschreibung verwechselt wird. Doch selbst die perfekteste Beschreibung ist keine große Hilfe bei der Frage, wo man ansetzen müsste, um diese Kultur zu verändern.

Spontane und durchaus treffende Beschreibungen einer Unternehmenskultur sind relativ leicht zu bekommen. Das Einfachste ist, man fragt ein paar Leute, die seit ein paar Monaten in diesem Unternehmen arbeiten, was ihre neue Firma im Positiven wie im Negativen auszeichnet. Sie können einem rasch und anschaulich erzählen, was ihnen in ihren ersten Tagen und Wochen besonders aufgefallen ist. Und sie schildern schmunzelnd oder auch irritiert, worüber sie sich gewundert haben und woran sie sich erst gewöhnen mussten oder immer noch nicht gewöhnt haben. Legt man 10 oder 15 dieser Eindrücke übereinander, kristallisiert sich ein ziemlich gutes Bild von den Besonderheiten der jeweiligen Unternehmenskultur heraus. Wenn Sie dieses Unternehmen am Tag darauf besuchen müssten, wüssten sie ziemlich genau, worauf Sie sich einstellen müssten. Aber sie wüssten sehr wenig darüber, ob es in dieser Kultur einen Veränderungsbedarf gibt und wo er genau liegt – und noch sehr viel weniger darüber, was Sie tun könnten oder müssten, um diese Kultur zu verändern.

Auffälligkeiten ungleich Veränderungsbedarf

Der Grund, weshalb der Erkenntniswert reiner Kulturbeschreibungen selbst dann begrenzt ist, wenn sie deren positive und negative Aspekte in noch so leuchtenden Fraben schildern, liegt darin, dass die Gesprächspartner die Kultur natürlich aus ihrer subjektiven Sicht heraus charakterisieren: Sie heben hervor, was ihnen gefällt, was sie stört und was sie aus ihrem früheren Unternehmen anders gewohnt waren. Dabei spielen nicht nur die "objektiven" Merkmale der Kultur eine Rolle, sondern natürlich auch persönliche Vorlieben, desgleichen die Hoffnungen und Erwartungen, mit denen die betreffenden Mitarbeiter in ihr neues Unternehmen eingetreten sind. Ob die hervorgehobenen Eigenschaften hingegen für das Unternehmen vorteilhaft oder nachteilig sind, ob sie dessen Position im Wettbewerb stärken oder schwächen, das steht auf einem ganz anderen Blatt – und erst recht, ob man sie überhaupt ändern sollte und wo man dazu gegebenenfalls ansetzen müsste.

Ganz wesentlich ist aber, sich bei der Analyse von Unternehmenskulturen von subjektiven Wünschen und Vorlieben zu lösen: Entscheidend ist nicht, welche kulturellen Veränderungen sich die Mitarbeiter, die Führungsmannschaft oder auch der Vorstand wünschen würden, sondern, welche Auswirkungen die herrschenden "Sitten und Gebräuche" auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben. Ich warne nachdrücklich davor, eine Kulturveränderung bloß deshalb in Angriff zu nehmen, weil irgendwer im Top Management – bevorzugt neue Vorstandsvorsitzende – die Überzeugung hat, dass die Kultur "ganz anders" sein müsste. Die Veränderung einer Unternehmenskultur ist mit zu viel Aufwand und Mühen verbunden, um sie nur aus einer Laune heraus in Angriff zu nehmen. Und sie erfordert zu viel Ausdauer und Stehvermögen, als dass ein impulsiver Veränderungswunsch als Energiequelle ausreichend wäre. Die Erfahrung spricht hier eine klare Sprache: Initiativen zur Kulturveränderung, die nicht von einem ernsthaften betriebswirtschaftlichen oder strategischen Nutzen getragen sind, fallen mit großer Wahrscheinlichkeit früher oder später in sich zusammen. Was keineswegs heißt, dass sie folgenlos bleiben – gescheiterte Aufbrüche hinterlassen immer zumindest eines, nämlich Enttäuschungen und Entmutigung.

Selbst wenn sich zum Beispiel alle Gesprächspartner übereinstimmend darüber beklagen sollten, dass Entscheidungsprozesse in diesem Unternehmen sehr lange dauerten, wäre das – entgegen der herrschenden Management-Mode des schnellen Entscheidens – kein Beweis für einen Veränderungsbedarf. Sogar wenn ein "objektiver Vergleich" mit anderen Unternehmen das gleiche Ergebnis erbracht hätte, würde das nicht zwangsläufig heißen, dass sich an dieser Kultur dringend etwas ändern muss: Vielleicht sichert das bedächtige Vorgehen ja eine höhere Beständigkeit der Entscheidungen und eine höhere Konsistenz der Ergebnisse, als wenn die Entscheidungen schneller getroffen würden, aber widersprüchlich und nicht ausreichend durchdacht wären. Das einzige, was als Begründung eines Veränderungsbedarfs zählt, wäre der Nachweis (bzw. der begründete Verdacht), dass die schwerfälligen Entscheidungsprozesse dem Unternehmen gravierende Nachteile im Wettbewerb bringen. Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ist die einzige Energiequelle, die ausreichend stark für eine Kulturveränderung ist: Nur bei diesem Ziel macht es für das Management Sinn, sich mit erheblichem Einsatz für die Kulturveränderung zu engagieren, die erforderlichen Ressourcen zu investieren und darin auch bei Durststecken nicht nachzulassen.

Das zweite große Manko reiner Kulturbeschreibungen ist, dass sie uns keine Ansatzpunkte für die Kulturveränderung liefern: Auch aus einer noch so akribischen Beschreibung der Kultur erfahren wir nicht, was zum Beispiel die tieferen Gründe und Ursachen für die Schwerfälligkeit sind, und erst recht nicht, was getan werden könnte und müsste, um sie zu beheben. Schließlich verändert sich eine Kultur nicht dadurch, dass das Management beschließt, dass künftig schneller entschieden wird – oder dadurch, dass man ein Leitbild formuliert, wie man die Kultur gerne hätte: "Wir treffen schnelle Entscheidungen nach der 80-20-Regel." Halten wir also fest: Die bloße Beschreibung einer Unternehmenskultur ist keine Hilfe für deren Veränderung: Sie liefert kaum Informationen über den Veränderungsbedarf und noch weniger über die Veränderungsmöglichkeiten. Wer eine Kultur verändern möchte, muss einen entscheidenden Schritt weitergehen und verstehen, weshalb die Kultur so ist wie sie ist. Das heißt, er braucht eine Kulturanalyse.

Eingrenzung des tatsächlichen Veränderungsbedarfs

Wer auszieht, Unternehmenskulturen zu verändern, muss zuerst eine "Erblast" überwinden, welche die Unternehmenskultur-Diskussion ihrer starken Prägung durch die Ethnologie und die kulturvergleichende Psychologie verdankt. Viele Pioniere der Unternehmenskultur waren von ihrem Werdegang her Völkerkundler, an der Spitze deren amerikanische Nestor Ed Schein. Die Anlehnung an die Ethnologie hat die Unternehmenskultur-Diskussion in vieler Hinsicht befruchtet, in mancher Hinsicht aber auch in eine Sackgasse geführt. Denn wenn Ethnologen an einem ganz sicher nicht interessiert sind, dann daran, Kulturen zu verändern. Ihr ganzer Einsatz gilt ja im Gegenteil dem Ziel, die von ihnen beschriebenen Kulturen möglichst gut zu dokumentieren und sie nach Möglichkeit vor dem Erlöschen zu bewahren – aus der Überzeugung heraus, dass es sich dabei um unwiederbringliche Erbstücke der Menschheitsgeschichte handelt. Es ist daher kein Zufall, dass die kleine Zunft der Unternehmenskultur-Spezialisten genau dort schwach wird, wo es nicht um das Beschreiben und Bewahren von Kultur geht, sondern um das Verändern.

Wer Unternehmenskultur verändern möchte, muss sich in mindestens zwei Dingen von der Ethnologie lösen: Erstens muss er darauf zielen, die jeweilige Kultur nicht bloß zu dokumentieren, sondern ihre "innere Logik" zu verstehen. Und zweitens muss er sich beschränken: Nicht eine möglichst vollständige und umfassende Erfassung und Dokumentation der Kultur sollte sein Ziel sein, sondern eine präzise Erklärung derjenigen Aspekte dieser Kultur, die der Veränderung (oder auch der Stärkung) bedürfen. Im Gegensatz zur Völkerkunde ist für die Veränderung einer Unternehmenskultur eine vollständige Beschreibung weder notwendig noch nützlich. Denn spätestens, wenn es um ein Aktionsprogramm zur Kulturveränderung geht, müssen wir uns ohnehin auf einige wenige Zielfelder beschränken. Die aber müssen wir nicht nur treffend beschrieben, sondern auch in ihrer Funktionsweise und in ihren tieferen Gründen durchdrungen haben.

Der Keim des Scheiterns wird meist schon bei der Zielbestimmung gelegt: Sie erfolgt oft zu ungenau "aus dem Bauch heraus" und ist meistens viel zu breit angelegt, so nach dem Motto: "Diese Kultur muss sich von Grund auf ändern!" Sowohl die Kulturveränderung als auch schon die Kulturanalyse bedarf eines klaren Fokus': Da sie zum Ziel hat, die innere Logik der kritischen Einstellungen und Gewohnheiten herauszuarbeiten, muss sie sich, wenn sie nicht zur Lebensaufgabe werden soll, auf einen überschaubaren Satz von Verhaltensweisen beschränken. In der Regel hat das Top Management durchaus ein hinreichend genaues Gefühl dafür, welche der im Unternehmen herrschenden Sitten und Gebräuche dem künftigen Erfolg im Weg stehen – es muss sich nur die Zeit nehmen, sie zu klar zu benennen, und dafür kann ein methodisches Vorgehen hilfreich sein. Falls jedoch unklar ist, was die Schwerpunkte der Kulturveränderung sein sollten, ist sinnvoll, mit einer kurzen Vorstudie den Veränderungsbedarf zu bestimmen, bevor man den erheblichen Aufwand eines Veränderungsprogramms startet. Auf die so ermittelten kritischen Einstellungen und Gewohnheiten konzentriert sich dann zunächst die Kulturanalyse, bevor über Lösungsansätze nachgedacht werden sollte.

Die "innere Logik" der kritischen Gewohnheiten verstehen

Aufgabe der Kulturanalyse ist, das veränderungsbedürftige Verhalten schlüssig zu erklären. Dazu muss sie die Frage stellen und beantworten, aus welchen Gründen sich die Mitarbeiter und Führungskräfte sich in ihrer breiten Mehrheit so verhalten, wie sie sich verhalten. Schlüssig ist eine Erklärung dann und nur dann, wenn sie aufzeigt, aus welchen Gründen jene Einstellungen und Verhaltensgewohnheiten, die wir verändern wollen, aus Sicht der betreffenden Mitarbeiter und Führungskräfte logisch und vernünftig sind. Diese Frage mag provokant oder sogar absurd klingen, vor allem wenn die negativen Folgen dieses Verhaltens für das Unternehmen offensichtlich sind. Aber die Aussage ist nicht nur ernst gemeint, sondern auch gut begründet. Denn wenn sich die Mehrzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßig auf eine Art und Weise verhält, die für das Unternehmen nachteilig ist, gibt es dafür ja nur drei mögliche Erklärungen: Entweder (1) die Leute sind alle miteinander dumm und faul, oder (2) sie sind bösartig, oder (3) sie haben vernünftige Gründe für ihr Verhalten.

Ein im Unternehmen vorherrschendes Verhaltensmuster mit allgemeiner Dummheit, Faulheit oder Bösartigkeit zu erklären, ist wenig überzeugend – auch wenn dies für Manager, deren Veränderungsimpulse nicht angenommen werden, entlastend und tröstlich scheinen mag. Natürlich gibt es wohl in jedem Unternehmen einige Mitarbeiter, die wirklich dumm sind, und vermutlich auch einige, die böswillig sind. Doch selbst wenn 10 Prozent dumm und 5 Prozent böswillig sein sollten, würde dies nicht erklären, weshalb sich die überwiegende Mehrzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte in einer kontraproduktiven Weise verhält. Aus diesem Grund ist es doch sinnvoll, der auf den ersten Blick verblüffenden Hypothese nachzugehen, dass das entsprechende Verhalten für die Betreffenden vermutlich vernünftig ist, und zu versuchen, die Gründen dafür zu eruieren. Die Erfahrung zeigt: Wenn man dieser Hypothese ernsthaft nachgeht, erweist sie sich als Goldader.

Aber wie kann es überhaupt sein, dass für Mitarbeiter und/oder Führungskräfte andere Dinge sinnvoll sind als für das Unternehmen insgesamt? Ganz einfach: Mitarbeiter haben natürlich auch Eigeninteressen, sowohl wirtschaftliche als auch emotionale. Zwar liegt es durchaus im Interesse der Mitarbeiter, dass es dem Unternehmen gut (oder zumindest nicht allzu schlecht) geht, aber daneben haben sie auch ein Interesse daran, sich einen angesehenen Platz im sozialen System des Betriebes zu erringen bzw. zu erhalten, sich mit ihren Chefs und Kollegen nicht zu überwerfen, sich unliebsamer Kritiker und Konkurrenten zu erwehren, sich nicht unnötig Vorhaltungen und Angriffe einzuhandeln, ihre eigenen Ziele und Vorstellungen verfolgen zu können, und vieles andere mehr. Solange sich das eine mit dem anderen verträgt, gibt es kein Problem – falls aber doch, entscheiden viele Mitarbeiter und Führungskräfte naheliegenderweise, dass ihnen das Hemd näher ist als der Rock.

Wenn es unvernünftig wäre, vernünftig zu handeln

Wie sieht solch ein Konflikt zwischen Mitarbeiterinteressen und Unternehmensinteressen in der Praxis aus? Nehmen wir einmal an, in einem harmonieorientierten Unternehmen wird neu ein Beurteilungssystem eingeführt. Damit kommen viele Führungskräfte, und insbesondere die "netten", in eine Zwickmühle: Einerseits sehen sie natürlich, welche Vorteile solch ein System dem Unternehmen brächte und dass ein offenes Feedback auch den Mitarbeitern nützen würde; andererseits haben sie Angst, dass eine ehrliche Beurteilung viele Mitarbeiter, die heute zumindest ihre Arbeit machen, demotivieren und verprellen könnte, dass das Aussprechen der "bitteren Wahrheit" böses Blut schaffen und das Klima der Zusammenarbeit belasten würde. Angesichts dieser Sorgen füllen sie die Beurteilungsbögen zwar aus und besprechen sie mit den Mitarbeitern, aber sie mildern die kritischen Punkte bis zur Unkenntlichkeit ab: Es entsteht jene typische schiefe Verteilung, nach der drei Viertel oder vier Fünftel der Mitarbeiter besser wären als der Durchschnitt. Was den Zweck des Beurteilungssystems natürlich ad absurdum führt, sodass das Top Management, wenn ihm eine Auswertung der Ergebnisse vorgestellt wird, verärgert fragt: "Wenn wir nicht den Mut haben zu differenzieren, wozu machen wir die ganze Übung dann eigentlich?!" (Der gleiche Mechanismus läuft ab, wenn es in "netten Unternehmenskulturen" um die Vergabe variabler Gehaltsbestandteile geht.)

Auch wenn vom Management mangelnder Mut zu Entscheidungen und ein extrem risikoscheues Verhalten beklagt wird, hat dieses Verhalten aus Sicht der Betroffenen in aller Regel gute (bzw. schlechte) Gründe. Und oft genügen schon wenige Gespräche mit Mitarbeitern und Führungskräften, um die innere Logik dieses Verhaltens zu verstehen. Denn die wissen sehr wohl, was die möglichen Folgen eines anderen Verhaltens wären, und sie erklären einem beispielsweise: "Wenn alles gut geht und die Entscheidung richtig war, dann nimmt davon überhaupt niemand Notiz. Wenn Sie aber Pech haben und die Entscheidung stellt sich im Nachhinein als falsch heraus, dann haben Sie die ganze Baggage am Hals, und alle prügeln auf Sie ein: 'Ja, wie konnten Sie denn nur ...' und 'Warum haben Sie denn nicht ...' Weil ich darauf keine Lust habe, werde ich mich hüten, Entscheidungen ohne umfassende Abstimmung zu treffen!" Siehe da: Je unangenehmer die möglichen Folgen einer Fehlentscheidung für den Einzelnen sind oder sein könnten (!), desto unvernünftiger wäre es für ihn, mutige Entscheidungen zu treffen – und desto ratsamer ist es aus seiner Sicht, jedes Risiko zu vermeiden, exzessive "Abstimmung" zu betreiben und alle nur denkbaren Kritiker "einzubinden", um für den Fall eines möglichen Fehlschlags die Schuld schon vorbeugend möglichst gleich verteilt zu haben.

Natürlich ist es ein Problem, wenn aus solchen Gründen für den Einzelnen ein Verhalten vernünftig ist, welches für das Unternehmen insgesamt hochgradig unvernünftig und vielleicht sogar existenzgefährdend ist. Viele Mitarbeiter sehen oder ahnen sehr wohl, dass ihr Verhalten negative Auswirkungen für ihr Unternehmen hat, und etliche haben auch ein ungutes Gefühl bei dem, was sie tun. Doch nur wenige sind bereit, ihre eigenen Interessen hintanzustellen, die möglichen negativen Folgen auf sich zu nehmen und "zum Märtyrer für die gute Sache" zu werden. Es wäre ebenso nutzlos wie bigott, dies zu kritisieren: Wenn ein Unternehmen Rahmenbedingungen schafft (oder deren Entstehung zulässt), in dem es für den Einzelnen im eigenen Interesse ratsam ist, sich in einer Weise zu verhalten, die für das Gesamtunternehmen schädlich ist, dann muss sich das Management nicht wundern, dass die Mehrzahl der Mitarbeiter und Führungskräfte sich genau so verhält. Und wenn kontraproduktives Verhalten subjektiv vernünftig ist, dann es ist auch naiv, dieses Verhalten mit moralischen Appellen oder Leitbildern verändern zu wollen.

Die persönliche Motivationslage und ihre Konsequenzen

Ein ebenso einfaches wie nützliches Modell für die Kulturanalyse hat der britische Berater Peter Scott-Morgan in seinem Buch The Unwritten Rules of the Game vorgeschlagen. Danach bringt jeder Mensch ganz bestimmte Wünsche und Bedürfnisse (die sogenannten "Motivators") mit, die er in seiner Berufstätigkeit verwirklichen möchte: Ansehen, Erfolg, Karriere, oder was auch immer. In jeder Organisation gibt es nun Personen, Gruppierungen und Systeme (die "Enablers"), die darüber entscheiden, ob die Mitarbeiter bekommen, was ihnen wichtig ist – und deren Entscheidungen hängen von bestimmten Kritierien (den "Triggers") ab. Scott-Morgans Gedanke lautet nun ganz simpel: Um zu bekommen, was ihnen wichtig ist, tun die meisten Menschen in einer Organisation, was sie tun müssen (d.h., sie betätigen die "Triggers"), damit die "Weichensteller" ihren Wünschen und Bedürfnissen entsprechen.

Abb. 1: Die "Feinmechanik" der Unternehmenskultur – oder: Weshalb Menschen tun, was sie tun
(nach Peter Scott-Morgan)

Das Modell von Scott-Morgan konkretisiert den Gedanken, dass Menschen sich in aller Regel subjektiv vernünftig verhalten: Danach tun sie ganz einfach, was sie unter den gegebenen Rahmenbedingungen tun müssen, um ihre Ziele zu erreichen (oder doch die Wahrscheinlichkeit dafür zu erhöhen). Natürlich kann man gegen diese "grobe Vereinfachung" einwenden, dass nicht alle Menschen bereit sind, sich beliebig zu (ver)biegen, um Karriere zu machen, Prämien zu verdienen oder Lob und Anerkennung zu bekommen. Aber das war auch gar nicht die Behauptung: Es ist völlig in Einklang mit Scott-Morgans Modell, dass Menschen, denen zum Beispiel ihre Werte oder ihre Selbstverwirklichung wichtiger sind als Geld und Karriere, sich anders verhalten. Denn auch für sie gilt: Sie handeln so, wie sie sich unter den gegebenen Rahmenbedingungen verhalten müssen, um zu bekommen, was ihnen wichtig ist – in diesem Falle eben, in Übereinstimmung mit ihren Werten zu leben oder sich zu verwirklichen. Das beginnt schon damit, dass sich Menschen von Anfang an einen Beruf und eine Firma suchen, die zu ihren persönlichen Zielen und Motiven passen, und dass viele früher oder später die Firma wechseln, wenn sie feststellen müssen, dass sie unter den dortigen Rahmenbedingungen nicht erreichen können, was ihnen wichtig ist.

Abb. 2: Beispiele für Motivators, Enablers und Triggers

Welches Handeln für einen Menschen subjektiv vernünftig ist, hängt natürlich von seinen persönlichen Zielen und seiner Motivationslage ab: Wer andere Ziele verfolgt, wird logischerweise auch anders handeln. Die Ziele hängen eng mit der Persönlichkeit, dem Charakter und dem Weltbild des einzelnen Menschen zusammen und variiert daher von Person zu Person. Trotzdem entsteht daraus keine unendliche und unbeherrschbare Vielfalt, denn bei allen persönlichkeitsbedingten Unterschieden hängen diese Ziele zu einem guten Teil von der Lebensphase der beteiligten Personen und ihren beruflichen Perspektiven und Ambitionen ab: Junge und ehrgeizige Nachwuchskräfte gehen mit Veränderungen anderes um als altgediente Führungskräfte, und die wiederum anders als einfache Mitarbeiter. Auch ohne die einzelnen Personen zu kennen, kann man daher recht gut vorhersagen, welche Ziele verschiedene Gruppierungen in einem Unternehmen ihrem Handeln zugrundelegen werden:

Abb. 3: Typische Motivationslagen unterschiedlicher Gruppierungen im Unternehmen

Es ist sinnvoll, diese unterschiedlichen Perspektiven und Interessenlagen auch bei der Kulturanalyse zu berücksichtigen. Denn dass ehrgeizige Aufsteiger an der einen oder anderen Stelle andere Akzente setzen als "unambitionierten" Werker und Sachbearbeiter, und dass die oberen und mittleren Führungskräfte nochmals eine eigene Sichtweise einbringen, ist bei näherem Nachdenken eigentlich keine Überraschung. Doch kann es einen bei der Kulturanalyse sehr verwirren, wenn man sich nicht klarmacht, aus welcher Perspektive und mit welcher Interessenlage ein Gesprächspartner das Unternehmen beschreibt. Dennoch müssen die Bilder "irgendwie" zusammenpassen. Denn auch wenn sich die Interessenlagen und damit die Bewertungen unterscheiden, reden doch alle (hoffentlich) über das gleiche Unternehmen.

Die Interviewtechnik der Kulturanalyse

Die Methodik, um Informationen über die "Motivatoren", "Weichensteller" und "Kriterien" zu bekommen, ist im Grunde einfach: Suchen Sie sich eine Handvoll Mitarbeiter, die das betreffende Thema aus eigener Erfahrung beurteilen können und die ausreichend Mut zu einer eigenen Meinung haben, schaffen Sie ein angenehmes, stressfreies Gesprächsklima und lassen Sie sich erklären, was es mit dem betreffenden Verhalten auf sich hat. Damit Ihr Gesprächspartner versteht, was Sie von ihm wollen, müssen Sie eingangs natürlich erklären, was Sie machen und was Ihr Denkansatz dabei ist. Beispielsweise sollten Sie erläutern, welches Thema oder welche Themen vom Management als Schwerpunkte der Kulturveränderung festgelegt wurden und aus welchen Gründen. Und Sie könnten erklären, dass Ihre Interviews dem Zweck dienen, herauszufinden, aus welchen Gründen dieses Verhalten aus Sicht der Betroffenen eigentlich vernünftig sei, "denn wenn es nicht vernünftige Gründe dafür gäbe, dann täten sie es ja nicht".

Nach einer guten Einführung begreifen die meisten Interviewpartner rasch, dass es nicht darum geht, ihnen Fehlverhalten in die Schuhe zu schieben, und dass es daher völlig unnötig ist, ihr Verhalten zu rechtfertigen oder zu verteidigen. Viele finden es sogar ausgesprochen spannend, einmal unter dieser Perspektive über ihr eigenes Verhalten und das ihrer Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen nachzudenken. Eine solche neugierig-nachdenkliche Atmosphäre ist die optimale Basis für ein ergiebiges Gespräch. Häufig beziehen sich die ersten Beispiele noch auf das Verhalten von anderen, doch je weiter das Gespräch fortschreitet, desto mehr öffnen sich viele Interviewpartner und beziehen auch ihr eigenes Handeln in das gemeinsame Nachdenken ein. Und wenn nicht, schadet es auch nicht wirklich, denn wir wollen ja nicht dem Einzelnen ein persönliches Bekenntnis abringen, sondern die innere Logik der fraglichen Gewohnheiten verstehen. Dabei kann das Nachdenken über die Beweggründe des Handelns von anderen ebenso nützlich sein wie die Reflexion des eigenen.

Gut bewährt hat sich, die Interviews zu dritt zu führen, also mit zwei Interviewern, von denen der oder die eine idealerweise aus dem Unternehmen kommt und der oder die andere von außerhalb: Der Externe bringt in diesem Fall nicht nur die Methodik ein, sondern auch die nötige Distanz, um sich noch wundern zu können und nicht alles für normal halten zu müssen. Der Interne hingegen versteht die Zusammenhänge besser, kann Andeutungen und Beispiele besser einordnen (und in Erinnerung behalten) und zuweilen auch gezielter nachfragen. Ein weiterer Vorteil der Arbeit zu zweit ist, dass man nach dem Interview seine Eindrücke austauschen und aus den Wahrnehmungsdifferenzen lernen kann. Das führt oft noch einmal zu zusätzlichen Erkenntnissen, sodass man aus den Interviews zuweilen deutlich mehr herausholt als wenn man im Alleingang unterwegs gewesen wäre.

Die Interviewreihe als Lernprozess

Die Interviews selbst verändern ihren Charakter im Laufe der Befragungsreihe. Die ersten Gespräche dienen eher dem Sondieren des Terrains und dem ersten oberflächlichen Verstehen der Zusammenhänge; die mittlere Phase hat die Aufgabe, die innere Logik der kritischen Gewohnheiten immer tiefer und besser zu durchdringen; die späteren Gespräche dienen zunehmend auch dem Überprüfen der bisherigen "Theorien" bzw. Theoriefragmente. In dieser Phase muss man sich besonders vor Suggestivfragen hüten. Zwar würde es einen natürlich freuen, wenn die Interviewpartner die eigenen Erklärungsansätze bestätigen würden; diese Bestätigung ist aber wenig wert, wenn wir ihnen die Antworten zuvor in den Mund gelegt haben. Denn wir wollen ja nicht ihre Höflichkeit testen, sondern unsere Hypothesen.

Insgesamt spiegelt die Veränderung der Interviews über die Zeit einen Lernprozess wider, in dem die Mitwirkenden die betreffende Kultur immer besser und genauer verstehen. Damit verändern sich zwangsläufig auch die gestellten Fragen: Manche der anfänglichen Fragen entfallen, weil sie sich als unergiebig erwiesen haben oder mittlerweile hinreichend beantwortet sind; neue drängen sich aufgrund des besseren Verständnisses der Kultur auf. Dieser Lernprozess funktioniert freilich nur dann, wenn (a) die Interviews nicht auf allzu viele Personen verteilt sind und wenn (b) sich die Mitwirkenden regelmäßig über ihre Erkenntnisse austauschen. Ohne diesen Austausch entsteht kein Lernfortschritt; stattdessen fangen alle immer wieder am gleichen Ausgangspunkt an, aber keiner kommt weit genug, um die Logik hinter den Gewohnheiten wirklich zu durchdringen.

Sofern die Unternehmenskultur nicht allzu heterogen ist, sollten etwa 20 bis 30 Interviews genügen, um die innere Logik der kritischen Gewohnheiten hinreichend gut zu verstehen. Ob der nötige Grad von Verständnis erreicht ist, können Sie auf zwei Arten testen: Zum einen analytisch, indem Sie überprüfen, ob Ihr Erklärungsmodell alle von Ihnen beobachteten Fakten abdeckt. Nur wenn es kein "unlogisches Verhalten" mehr gibt, also kein Verhalten, das sich durch Ihre Hypothesen nicht erklären lässt, hat Ihr Modell diesen ersten Test bestanden. Zum anderen sozial, indem Sie Ihr Erklärungsmodell einigen kritischen Insidern vorstellen. Solange deren Reaktion noch zögernd, unschlüssig und zurückhaltend ausfällt, ist noch Feinarbeit erforderlich, denn viele Interne neigen dazu, die Erklärungsmodelle eines externen Experten eher für möglich zu halten als sie zu verwerfen. Aber bei solchen zustimmenden Reaktionen fehlt es spürbar an Überzeugung und Begeisterung.

Erst wenn Ihre Erklärung präzise genug ist, kommt spontan und deutlich die Reaktion: "Ja, genau! So ist es!" Und diese Reaktion kommt dann meistens auch von allen Seiten – vom mittleren Management über einfache Mitarbeiter bis hin zum Betriebsrat. Wenn dieser Punkt erreicht ist, ist die Kulturanalyse erfolgreich abgeschlossen. Dann kann die nächste Projektphase in Angriff genommen werden, nämlich die Suche nach Ansatzpunkten zur Kulturveränderung.

Workshops statt Einzelinterviews

Eine überlegenswerte Alternative zu Einzelinterviews sind Workshops mit jeweils 6 bis 12 Mitarbeitern, die jeweils derselben Hierarchieebene angehören sollten, aber nicht unbedingt derselben Abteilung oder Organisationseinheit. Wenn es Ihnen gelingt, die Mitarbeiter oder Führungskräfte über die zentralen Fragen der Kulturanalyse miteinander ins Gespräch zu bringen, dann entstehen Aussagen von höherer sozialer Gültigkeit als sie Einzelinterviews erbringen können: Aus der Diskussion wird in der Regel schnell klar, welche Sichtweisen von allen Mitarbeitern geteilt werden, welche Punkte Einzelmeinungen sind und zu welchen Themen es mehrere Lager gibt (die jeweils ihre eigene Sicht der Dinge haben).

Um allerdings den vollen Nutzen aus den Workshops zu ziehen, genügt es nicht, sich die Resultate der Gruppenarbeiten auf Flipcharts oder Pinnwänden präsentieren zu lassen: Wer des Lebens ganzer Fülle teilhaftig werden will, muss an den Gruppenarbeiten selbst teilnehmen und dort entweder fleißig mitschreiben oder zumindest sehr gut (und vor allem schweigend) zuhören. Denn die Flipcharts verhalten sich zu den Diskussionen wie das Gerippe zu einem Sumo-Ringer: Beides ist zwar im Kern die gleiche Realität, doch das, worauf es ankommt, bekommt man aus den Flipcharts und ihrer Präsentation in aller Regel nicht mit, weil die zahlreichen Geschichten und Lebenserfahrungen aus der Diskussion fehlen oder zu nichtssagenden Stichwörtern wie "Klarere Führung" komprimiert werden. Um wirklich zu verstehen, was die Leute bewegt, muss man die Diskussionen in den Arbeitsgruppen miterlebt haben, die in unbefangener, ernsthafter und engagierter Atmosphäre stattgefunden haben.

Wenn es gelingt, durch eine gute Einführung eine erste Vertrauensbasis zu schaffen, wird in den Gruppen meistens sehr schnell Klartext geredet, weil die Mitarbeiter und Führungskräfte es in der Regel genießen, ihre Situation einmal in offener Atmosphäre reflektieren zu können. Sofern ihre Teilnahme überzeugend eingeführt ist, stört es auch erstaunlich wenig, wenn "Zaungäste" als stille Zuhörer bei den Gruppenarbeiten dabeisitzen. Selbst die Teilnahme oberer und oberster Hierarchieebenen bewirkt in solchen Fällen (meist) keine nennenswerten Verzerrungen – jedenfalls dann nicht, wenn man den Top Managern anmerkt, dass sie nicht ihre vorgefasste Meinung bestätigt sehen, sondern wirklich etwas lernen wollen. Wenn sie dazu entschlossen sind, ist es sogar ausgesprochen empfehlenswert, ausgewählte Mitglieder des Top Managements zu einigen Workshops mitzunehmen, denn es gibt kaum eine bessere Möglichkeit für sie, sich ein authentisches Bild davon zu machen, was aus Sicht der Mitarbeiter an der Basis die wirklichen Hindernisse für eine Kulturveränderung sind.

Auch Workshops kann man dazu nutzen, ein kritisches Feedback zum Stand der eigenen Hypothesen und Überlegungen einzuholen, sobald die Kulturanalyse erste Fortschritte gemacht hat. Ratsam ist allerdings, dies erst im zweiten Teil des jeweiligen Workshops zu tun, denn sonst besteht die Gefahr, dass man die späteren Ergebnisse dieses Workshops verfälscht. Erfahrungsgemäß sind die Teilnehmer an einer solchen Diskussion sogar ausgesprochen interessiert, weil sie wissen wollen, ob die anderen Gruppen ein ähnliches Bild gezeichnet haben wie sie selbst. Man darf daher auf eine lebhafte Diskussion gefasst sein, die nicht nur ein deutliches Feedback bringt, sondern auch eine Menge zusätzlicher Anregungen und Hinweise. Eine Antwort sollte man sich schließlich auch für die häufig gestellte Frage überlegen, ob und in welcher Weise die Teilnehmer erfahren werden, zu welchen Ergebnissen diese Workshopreihe geführt hat und welche Schlussfolgerungen daraus abgeleitet worden sind. Die Frage ist heikler als sie scheinen mag, denn in manchen Fällen ist ein Feedback speziell an die Workshop-Teilnehmer kaum durchführbar. Wenn man das erklärt, haben die Teilnehmer dafür in der Regel Verständnis. Nur ist es dann fair, das auch so zu sagen – schon um der eigenen Glaubwürdigkeit willen.

Literatur:

Scott-Morgan, Peter (1994): The Unwritten Rules of the Game – Master Them, Shatter Them, And Break Through the Barriers of Organizational Change; McGraw-Hill (New York u.a.); 245 S.; derzeit vergriffen

© 2006, 2007 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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