Methoden der Veränderung

Arbeitsgruppen: Von der Teilnahme zur Beteiligung

Arbeitsgruppen sind eine bewährte und im Grunde wenig aufregende Methode, die Teilnehmer eines Workshops oder Seminar in die Lösungsfindung einzubeziehen, statt sie nur frontal zu beschallen. Ganz so einfach ist es in der Praxis aber dann doch nicht: Gruppenarbeit kann auch in die Hose gehen. Hier ein paar praktische Anregungen und Tipps, damit Ihre Arbeitsgruppen ein Erfolg werden.

Beim Verlassen des Plenums knurrte mich ein älterer Manager an: "Wie oft, schätzen Sie, haben wir diese Frage in den letzten 20 Jahren schon in Arbeitsgruppen bearbeitet?" Er hatte nicht richtig zugehört, die Aufgabenstellung nur halb mitbekommen – und sie einfachkeitshalber in die bekannte Schublade eingeordnet. Sein Fehler? Unser Fehler? Vom Resultat her ziemlich gleichgültig.

In einem anderen Fall kam eine Arbeitsgruppe nach anderthalb Stunden voller Stolz auf ihre Ergebnisse ins Plenum zurück – und musste bei der Präsentation feststellen, dass sie die Aufgabe komplett missverstanden und mit hohem Engagement das "falsche Problem" gelöst hatte. Auch hier ist am Ende ziemlich egal, wer "schuld" war. Spannender ist, wo die eigenen Einflussmöglichkeiten liegen, um solchen Pannen nach Möglichkeit vorzubeugen.

Anforderungen an die Aufgabenstellung

Das heißt nicht, dass Gruppenarbeit unbedingt "Spaß machen" muss. Auch heikle, unangenehme und konfliktträchtige Themen können ergiebige Aufgabenstellungen hergeben – und lohnen sich für eine Gruppenarbeit oft besonders.

Das ist zum einen eine Frage der Vorbereitung, zum anderen eine der Kommunikation (in dieser Reihenfolge!). Aus dem Ärmel schütteln lässt sich eine gute Aufgabenstellung nicht, denn um zu beantworten, welche Fragen an dieser Stelle Sinn machen und in der verfügbaren Zeit so weit bearbeitet werden können, dass sinnvolle (Zwischen-)Ergebnisse herauskommen, und nach dem Workshop sinnvoll fortgeführt werden können, muss man sich sowohl auf der inhaltlichen als auch auf der atmosphärischen Seite in drei Frage hinein denken: (1) Wo wird der Workshop zu diesem Zeitpunkt stehen, (2) zu welchem Ziel oder welcher Art von Resultaten soll er hinführen und (3) was ist hierfür der nächste logische Schritt?

Unterschiedliche Arten von Aufgaben

Grundsätzlich kann man zwei Arten von Aufgabenstellungen unterscheiden. Zum einen solche, die eher bilanzierenden Charakter haben ("Wo stehen wir? Wie geht es uns? Was haben wir erreicht und was nicht?"), zum anderen solche, die weiter führen ("Was wollen wir erreichen? Wie kommen wir dort hin? Was heißt das für die nächsten Monate?"). Beide Arten von Aufgaben können sich sowohl auf sachliche Inhalte als auch die klimatische Seite (Gefühle, Stimmungen, Sorgen etc.) beziehen.

Alle vier Arten von Aufgabenstellungen haben prinzipiell ihre Berechtigung. Das heißt aber nicht, dass sie beliebig austauschbar wären. Jede lenkt die Aufmerksamkeit in eine ganz bestimmte Richtung, und man sollte vorher entscheiden, ob man sie dort wirklich haben will.

Was die Abfolge von Aufgaben betrifft, liegt es nahe, von der Bilanzierung zur Weiterführung zu gehen. Ob man sich hingegen eher den Sachfragen oder den Gefühlen zuwenden sollte, dafür gibt es keine feste Regel – das hängt davon ab, wo in der konkreten Situation das Kernproblem liegt. Wenn das Unternehmen rote Zahlen schreibt und in seinem Fortbestand gefährdet ist, kann man zwar auch ergiebig darüber diskutieren, welche Gefühle das bei den Betroffenen auslöst. Die Frage ist aber, ob es hilft. Wenn das Unternehmen umgekehrt von einer "Überlebenden-Depression" und/oder tiefem Misstrauen gegenüber dem Management gelähmt ist, kann man sich zwar bemühen, die Diskussion auf die Sachprobleme einzugrenzen – alerdings um den Preis, das eigentlich Problem damit auszuklammern.

Je mehr die Probleme auf der emotionalen Ebene liegen, desto mehr ist es ratsam, mit der Moderation einschlägig erfahrene Berater zu beauftragen – nicht nur, weil sie mit der Steuerung solcher Diskussionen mehr Erfahrung haben, sondern auch, weil sie als Externe nicht Partei und damit nicht Teil des bestehenden Problems sind. (Wichtig ist in diesem Fall eine sorgfältige Auftragsklärung zwischen Beratern und ihrem Auftraggeber.)

Verständnissicherung

Eine nützliche Variante der bilanzierenden Aufgabenstellungen sind Fragen, die dazu dienen, das Verständnis der bis dato bearbeiteten Inhalte zu überprüfen. Diese Verwendung empfiehlt sich immer dann, wenn den Teilnehmern ein komplexes Thema vorgestellt wurde, über das sie nicht nur informiert sein sollen, sondern das sie tief verstanden haben müssen, weil es die Grundlage ihres künftigen Handelns werden soll, wie etwa eine neue Strategie, neue Leitlinien für den Umgang mit bestimmten Problemstellungen (von Arbeitssicherheit bis zu Kundenreklamationen) usw.

Wo immer es darauf ankommt, dass komplexe Inhalte verstanden sind, ist es sinnvoll, vor einer Weiterarbeit zu prüfen, was bei den Teilnehmern eigentlich als Kernbotschaft angekommen ist. Das mag den Referenten als nutzlose Zeitverschwendung erscheinen, weil ihnen die Sache klar ist und sie glauben, sie auch klar kommuniziert zu haben. Doch ist immer wieder verblüffend und zum Teil schockierend, was bei den Teilnehmer selbst nach ausgezeichneten Vorträgen hängen geblieben ist und was für Missverständnisse entstanden sind. In der Regel ist es zeitsparender, einen klärenden Zwischenschritt machen, statt auf der Basis aller möglicher unerkannter Missverständnisse weiter zu arbeiten.

Allerdings muss man aufpassen, damit die Fragestellungen nicht schulmeisternd wirken ("Habt Ihr auch gut aufgepasst?"). Nützliche Leitfragen können in solchen Fällen etwa sein: Was waren für mich die Kernaussagen der gerade gehörten Vorträge? Welche Punkte sind noch unklar und bedürfen der weiteren Erläuterung?

Gefühlsmäßige Reaktionen

Von da aus kann man zu den gefühlsmäßigen Reaktionen weiter gehen: Wie verhalten sich diese Neuerungen zu unserer bisherigen Arbeitsweise – was ändert sich, was bleibt? Was findet meine Zustimmung, womit habe ich Probleme, was macht mir Sorgen? Was wird leicht umzusetzen sein? Welche Schwierigkeiten erwarten wir? Welche Unterstützung wünschen wir uns für eine erfolgreiche Umsetzung von der Geschäftsleitung?

Oftmals machen sich Führungskräfte Sorgen, mit solchen Fragen Geister zu rufen, die sie dann nicht mehr los werden. Sie fürchten, damit in eine Zwickmühle zu geraten zwischen den Gefühlen, Wünschen und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter auf der einen Seite und den strategischen Notwendigkeiten auf der anderen. Wie sollen sie die Strategie umsetzen, wenn sie sich auf die Ängste, Sorgen und Vorbehalte der Mitarbeiter einlassen? Aus Angst vor diesem Spagat schieben sie diese heiklen Themen weg und möchten sich am liebsten ausschließlich auf die Sachthemen konzentrieren.

Aber erstens rufen sie mit solchen Fragen keine Geister – die Geister sind längst da. Ihre Vorgehensweise entscheidet lediglich darüber, ob Sorgen, Ängste und Vorbehalte ausgesprochen werden dürfen oder ob sie zum Tabu werden. Denn diskutiert werden die kritischen Punkte natürlich trotzdem – aber nicht mehr in der Öffentlichkeit. Dadurch jedoch entziehen sie sich jeder Beeinflussung.

Zweitens heißt Eingehen auf die Sorgen der Mitarbeiter durchaus nicht, ihnen in allen Punkten nachzugeben. Die richtige Linie ist vielmehr, zwei Dinge deutlich zu machen: Erstens dass die Eckpunkte der Neuausrichtung nicht verhandelbar sind, sondern dass nur über den besten Weg zur Umsetzung gestritten werden kann. Zweitens dass Sie als Vorgesetzter offen sind für jeden sinnvollen Vorschlag zur Umsetzung und dass Sie die Mitarbeiter mit ihren Sorgen nicht alleine lassen, sondern ihnen jede mögliche Unterstützung geben.

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