Widerstände, Konflikte, Krisen

Konfliktscheu: Ursache vieler wirtschaftlicher und zwischenmenschlicher Probleme

Die meisten Menschen zögern sehr lange, bis sie einen schwelenden Konflikt offen ansprechen. Lieber beißen sie die Zähne zusammen, ballen die Faust in der Tasche – und verhalten sich mit wachsender Verärgerung zunehmend unkooperativ: Sie bestrafen den Kontrahenten bzw. die ganze Gruppe, indem sie nicht mehr konstruktiv mitarbeiten, abschätzige Bemerkungen machen oder gezielt "das Haar in der Suppe suchen". Oder sie machen sich nach der Sitzung Luft, indem sie in Abwesenheit des Betreffenden über dessen "unmögliches Verhalten" herziehen. Zum offenen Konflikt kommt es in aller Regel nur dann, wenn sich so viel Frustration anstaut, dass jemandem "der Kragen platzt". Dann aber entlädt sich die angestaute Wut mit einer Schärfe und Aggressivität, die fast zwangsläufig zu einem destruktiven und verletzenden Konflikt führt. Was wiederum die Angst vor Konflikten weiter vergrößert.

Das ist ein Teufelskreis: Ängstliche Konfliktvermeidung und heftige, entwertende und verletzende Auseinandersetzungen sind zwei Seiten von ein- und derselben Medaille. Je schlechter die Erfahrungen sind, die ein Mensch in seinem bisherigen Leben mit Konflikten gemacht hat, desto mehr ist er versucht, Konflikte zu vermeiden und einen Schaumteppich von Harmonie über all seine Beziehungen zu legen. Und desto ungeeigneter verhält er sich, wenn es trotz alledem zu einem Konflikt kommt – erstens weil er Angst vor einer weiteren negativen Erfahrung hat, zweitens weil er überhaupt erst dann "deutlich wird", wenn sich schon sehr viel Ärger und Wut angestaut hat. Entsprechend wütend, aggressiv und verletzend geht er dann zu Werke, und entsprechend negativ sind die Erfahrungen, die dann für alle Beteiligten aus dem weiteren Verlauf entstehen. Das führt zu einer negativen Lernspirale: Je mehr wir Konflikte zu vermeiden suchen, desto weniger sind wir dazu in der Lage, ihnen einen konstruktiven Verlauf zu geben und so ihr kreatives und innovatives Potenzial zu erschließen.

Der Preis der Konfliktscheu

Unter dem Teppich gehaltene Konflikte wären halb so schlimm, wenn sich die Beteiligten dazu entschließen würden, ihre Verstimmung herunterzuschlucken und weiterzuarbeiten, als ob es die Irritationen nicht gegeben hätte. Im Prinzip ist das sehr wohl möglich, und es führt auch nicht zu Magengeschwüren. Doch ab einem gewissen Grad von Verärgerung sind dazu die wenigsten Menschen bereit. Stattdessen geraten sie in einen fatalen Zwischenzustand: Einerseits haben sie nicht den Mut, den Konflikt offen auf den Tisch zu bringen, andererseits sind sie aber auch nicht bereit, ihre Verärgerung abzuhaken und die Sache auf sich beruhen zu lassen. Aus diesem Dilemma heraus greifen sie zu verdeckten Bestrafungen – zum Beispiel arbeiten sie in der Besprechung nicht mehr konstruktiv mit, sondern behindern deren Fortgang mit ätzender (!) Kritik, beißendem (!) Sarkasmus und destruktiver Nutzung ihrer Intelligenz.

Es ist erstaunlich, welche Vielzahl versteckter Bestrafungen sich unsere Mitmenschen (und wir selber) einfallen lassen, um Unmut und Frustration abzureagieren, ohne offen Farbe bekennen zu müssen. Hier eine unvollständige Sammlung möglicher "Symptome versteckter Konflikte":

Nach Durchsicht dieser Liste haben Sie vermutlich den Eindruck, dass nur wenige dieser Verhaltensweisen eindeutig als Konfliktsymptome zu klassifizieren sind: Ein vergessener Rückruf, eine nicht erledigte Aufgabe oder eine spöttische Bemerkung können natürlich auch ganz andere Gründe haben oder "einfach so" passiert sein. Stimmt genau – und eben dies ist der "Trick" an diesen verdeckten Bestrafungen. Denn wenn sie eindeutig zu erkennen wären, dann müsste der Betreffende ja Farbe bekennen und den Konflikt offen legen. Mit verdeckten Bestrafungen hingegen hält er sich die kaum widerlegbare Rückzugsmöglichkeit offen, dass der vergessene Rückruf nur ein Versehen, seine Pingeligkeit "rein aus der Sache heraus" begründet und die nicht eingehaltene Zusage durch seine momentane Überlastung verursacht sei. Genau wegen diesem wohlfeilen Rückzug in die Pose des Unschuldslamms lösen verdeckte Bestrafungen auch so heftige Emotionen aus: Frustration und Hilflosigkeit einerseits; Ärger und ohnmächtige Wut andererseits. Mit anderen Worten, die Bestrafung zeigt Wirkung!

Aus diesem Grund bewirken solche Bestrafungen unweigerlich eine Verschlechterung des Klimas: Der Sitzungsleiter, dessen Besprechung auf diese Weise heruntergebremst wird, wird zunehmend ärgerlich, drängt umso mehr und spricht möglicherweise sogar eine Ermahnung oder Verwarnung aus – und setzt sich durch seine Schärfe gegenüber dem "zutiefst missverstandenen Opfer" ins Unrecht. Der Kollege, der vergeblich auf eine versprochene Unterlage wartet, erhöht durch mehrfaches Nachfragen den Druck, reagiert zunehmend verärgert – und besorgt sich die Unterlage schließlich auf andere Weise oder findet einen Weg, wie er ohne sie auskommt. Zurück bleiben offene Rechnungen, je nach Verlauf oftmals auf beiden Seiten, und der Beginn einer negativen Imagebildung: Wer so etwas öfters tut, handelt sich allmählich den Ruf ein, ein Bremser, Erbsenzähler, eine Nervensäge oder einfach ein wenig brauchbarer Mitarbeiter zu sein.

Konfliktscheu – die Ursache für Fehlentwicklungen

Wo Konflikte nicht offen auf den Tisch gebracht werden, machen sie sich auf andere Weise Luft. Ein besonders häufig genutztes Überdruckventil sind jene Grüppchen, die oftmals nach Meetings und Besprechungen zusammenstehen und in denen sich die Beteiligten über einen abwesenden Dritten – den Chef, einen Kollegen, einen Berater – ereifern. Diese "Clubs der moralisch Überlegenen" sind sich schnell darüber einig, was für ein unerträglicher – bitte ankreuzen – Diktator / Schwachkopf / Versager / Widerling / Speichellecker / Feigling der Abwesende ist. Wobei es nicht ungewöhnlich ist, dass, sobald einer aus dem Grüppchen weggegangen ist, die Übrigen über ihn herziehen.

Nun gut, könnte man sagen, das ist sicherlich nicht ganz edelmütig, aber der aufgestaute Überdruck muss halt irgendwo heraus. Am Ende dienten diese Flur- und Kantinengespräche doch der emotionalen Entlastung und seien insofern sogar nützlich, als sie Spannungen reduzierten und das seelische Gleichgewicht der frustrierten Sitzungsteilnehmer wieder herstellten. Aber das hieße, die Risiken und Nebenwirkungen solcher "Nachbesprechungen" zu unterschätzen. In Wirklichkeit ist das ein ziemlich schmaler Grat: So lange die Beteiligten tatsächlich nur ihrem momentanen Unmut Luft machen und die Sache damit auf sich beruhen lassen, mag die "kathartische Wirkung" überwiegen.

Doch solche wechselseitigen Entwertungen werden rasch zur Gewohnheit; sie verfestigen sich zu einer Unternehmenskultur, in der offizielles Sich-nicht-weh-Tun eine unheilvolle Mischung eingeht mit wechselseitigen Entwertungen hinter vorgehaltener Hand, während die eigentlichen Konflikte ungelöst bleiben. Es entsteht eine negative Grundstimmung, die sich zum einen aus einem wachsenden Rückstau ungelöster Probleme speist, zum anderen daraus, dass man sich durch diese Entwertungsketten gegenseitig herunterzieht. Denn natürlich bleibt immer etwas hängen; infolge der allgegenwärtigen Entwertungen gewöhnt man sich daran, schlecht voneinander zu denken und sich gegenseitig als fachlich wie menschlich minderwertig anzusehen: "Kein Wunder, dass in diesem Unternehmen nichts vorangeht, bei all den Pfeifen hier!"

Schon rein betriebswirtschaftlich sind solche destruktiven Spielchen eine Belastung, die sich auf die Dauer allenfalls Behörden und Monopolunternehmen leisten können – von den emotionalen Kosten ganz zu schweigen. Denn im Resultat bewirken sie ja, dass Konflikte verschleppt werden, deren Lösung für das Unternehmen wichtig wäre – gleich ob es sich um ungeeignetes Verhalten einzelner Personen handelt, um Fehlentwicklungen in einem Bereich oder um unerwünschte Nebenwirkungen der eingeschlagenen Strategie. In jedem sozialen System sind scheinbare Sachprobleme ja mit Namen verbunden; ihr Aufgreifen würde daher immer auch eine Auseinandersetzung mit den betreffenden Personen erfordern. Je länger dies vermeiden wird, weil man immer nur mit Dritten redet statt mit den Betreffenden selbst, desto mehr erhöht sich nicht nur die Konfliktspannung, sondern auch das geschäftliche Risiko, im Wettbewerb zurückzufallen.

Von Konfliktscheu zur verletzenden Auseinandersetzung

Wenn der Problem- und Konfliktdruck stark anwächst, kommt es vor, dass die Konfliktscheu in ihr scheinbares Gegenteil umkippt. Dann befindet irgendein hochrangiger Manager, dass nun "Schluss mit lustig" sei (obwohl es auch davor niemand wirklich lustig gefunden hat) und dass nun "andere Saiten aufgezogen werden". Damit schlägt die Konfliktscheu in brachiale und verletzende Durchsetzung um.

Das Kernproblem ist dabei der oben beschriebene Teufelskreis: Wenn konfliktscheue, "nette" Menschen sich zum Konflikt gezwungen sehen, weil sie bestimmte Dinge gegen Widerstand durchsetzen müssen, neigen sie aus Angst vor einer Niederlage dazu, viel zu rabiat an die Sache heranzugehen. Statt mit Festigkeit und Entschiedenheit treten sie dann autoritär und entwertend auf: aus Deutlichkeit wird Schärfe, persönliche Akzeptanz wird verdrängt durch Schroffheit und Brüskierung, und Empathie verwandelt sich in rücksichtslose Härte, unter der die blanke Angst durchschimmert, sich nicht durchsetzen zu können. Zwar gelingt auf diese Weise meist die Durchsetzung, aber um einen hohen Preis, nämlich den Verlust der gegenseitigen Wertschätzung. Stattdessen entstehen Feindbilder, offene Rechnungen und verdeckte Widerstände: Man gehorcht, wo man nicht anders kann, und rächt sich durch die Art der Ausführung: "Ich habe es genau so gemacht, wie Sie es angewiesen haben, aber es hat nicht funktioniert!"

So wie in einem Uni-Klinikum, wo das Pflegepersonal eine Reihe zusätzlicher Auswertungen, die ihm der Chefarzt brachial aufgezwungenen hatte, so exakt nach Anweisung ausführte, dass die Ergebnisse absolut unbrauchbar waren. Der Chefarzt schäumte daraufhin über die "Dummheit" und das "mangelnde Mitdenken" des Pflegepersonals – aber da irrte er gewaltig: Für diese subtil-destruktive Ausführung war sehr viel mehr Intelligenz erforderlich als es für "brave" Umsetzung der Anweisungen nötig gewesen wäre. Nur dass aus "Mit-Denken" ein "Gegen-Denken" geworden war: Mit seinem brachialen Durchdrücken der Anweisung hatte er so viel Wut ausgelöst, dass die Mitarbeiter ihre Intelligenz nicht auf eine sinnvolle Durchführung der Auswertungen richteten, sondern auf eine möglichst unbrauchbare, um damit ihn, ihren "Peiniger" zu bestrafen. Die Mitarbeiter waren also in einen verdeckten Machtkampf mit ihrem Chef gegangen: sie ließen ihn nach allen Regeln der Kunst auflaufen und bestraften ihn so für die erlittene Kränkung. Sein Wutausbruch war ihnen die größte denkbare Genugtuung.

"Nette", "hilfsbereite", "kollegiale" Chefs – und andere Warnsignale

Konfliktscheue Menschen werden im Alltag mit charakteristischen Eigenschaften beschrieben, von denen viele auf den ersten Blick sehr positiv klingen. So ist oftmals davon die Rede, dass jemand ein "ausgesprochen netter Mensch" sei. Das hört sich eigentlich sehr erfreulich und unverdächtig an – und lässt dennoch vermuten, dass der oder die Betreffende sich viel gefallen lässt und vielleicht öfter als für ihn oder sie gut ist, gute Miene zum bösen Spiel macht. "Ich habe ihn noch nie wütend gesehen" oder "... noch nie ein böses Wort von ihr gehört", das lässt in der Tat auf einen äußerst friedfertigen, toleranten und geduldigen Menschen schließen, aber auch auf einen, der seine eigenen Bedürfnisse und Interessen allzu oft verleugnet, um die zwischenmenschliche Harmonie nicht zu trüben.

Was schon beim Individuum problematischer ist als auf den ersten Blick scheint, wird endgültig zum Alarmsignal, wenn sich der "Vorwurf der Nettigkeit" auf Führungskräfte oder gar auf Top Manager bezieht. Wer mich und meine Kollegen kennt, weiß, dass wir geradezu zusammenzucken, wenn uns in Bezug auf einen Geschäftsführer oder Vorstand gesagt wird, er sei "wirklich sehr nett". Fast immer erweist sich im weiteren Gespräch, dass der Betreffende eine Schleppe an ungelösten Konflikten hinter sich herzieht. Und meistens ist diese Konfliktschleppe deutlich länger geworden, seit es um Veränderungsprozesse und die damit unvermeidlich verbundenen Konflikte geht. Aber auch verschleppte Personalprobleme gehören zum charakteristischen Symptombild "netter" Top Manager. Hier wird der Preis der Nettigkeit sichtbar, nämlich das Vermeiden, Verschieben und Verschleppen unangenehmer Entscheidungen aus dem vergeblichen Bemühen, es allen recht zu machen. Nein, so schwer es auch fallen mag, erfolgreiche Führung erfordert das Klären, Durchstehen und Ausräumen von Konflikten und nicht deren kunstvolles Umschiffen. Wer dazu als Manager nicht bereit und in der Lage ist, hat, so hart es klingen mag, seinen Beruf verfehlt.

Ähnliches gilt für andere verräterische Attribute wie "hilfsbereit", "kollegial" oder "guter Kumpel". Nichts gegen echte Hilfsbereitschaft, die sich auf die selbstlose Unterstützung in Notsituationen oder den freiwilligen Ausgleich von Belastungen bezieht. Doch was im täglichen Leben als Hilfsbereitschaft bezeichnet wird, ist oftmals nur eine Mischung aus Verwöhnung und Konfliktscheu: Hinter vorgeblicher Hilfsbereitschaft verbirgt sich nicht selten die Tendenz von Vorgesetzten, unbeliebte Arbeiten lieber selbst zu erledigen als sie den dafür zuständigen Mitarbeitern oder Kollegen abzuverlangen – und damit einen Konflikt zu riskieren. Auf diese Weise kommt man möglicherweise zu einer eindrucksvollen Grabinschrift, wenn man schließlich aus Überlastung zusammengebrochen ist, aber mir professioneller Führung hat es nicht das Geringste zu tun. Es ist ein himmelweiter Unterschied, ob der Vorgesetzte, wenn es eng wird, die Nachtschicht vor einem wichtigen Termin mitfährt und sich dabei auch für "unstandesgemäße" Arbeiten nicht zu schade ist, oder ob der Chef bis tief in die Nacht im Büro sitzt, weil er die unangenehmen Arbeiten erledigt, die seine Mitarbeiter an ihn zurückdelegiert haben. Der erste erwirbt sich mit seiner Hilfsbereitschaft Hochachtung, der zweite wird benutzt – und belächelt.

Auch "kollegiale" und "kumpelhafte" Chefs – die Begriffe sind mit Ausnahme ihres schichtspezifischen Bedeutungshofs durchaus bedeutungsverwandt – drücken sich mit ihrem geselligen Auftreten vor einem notwendigen Konflikt, nämlich dem, dass sie als Vorgesetzte eben nicht mehr Teil der Gruppe sind, sondern Forderungen an ihre Mitarbeiter stellen und sich mit deren Leistungen auseinandersetzen müssen, bis hin zum Ziehen von Konsequenzen. Wer diese Sonderrolle entweder nicht annehmen oder nicht transparent werden lassen will, eiert zwangsläufig ganz furchtbar herum, wenn es um strittige oder unpopuläre Entscheidungen geht, und bewegt sich ständig am Rande der Anbiederung: "Ich habe es doch so gemacht, wie ihr haben wollt, oder?!" Das jedoch führt nicht zu Akzeptanz, sondern im Gegenteil zum sicheren Akzeptanzverlust. Es hilft alles nichts: Wer führen will, muss akzeptieren, dass diese Rolle auch mit der Bewältigung von Konflikten zu tun hat. Wer dies nicht will, sollte es besser ganz lassen.

Alternative zur Konfliktscheu: eine konstruktive Streitkultur

Obwohl viele Menschen, darunter auch Führungskräfte, offen bekennen, dass sie Konflikte hassen, kommt man beim Führen von Veränderungsprozessen noch weniger als sonst daran vorbei, sich Konflikten zu stellen. Denn Veränderungsforderungen lösen unvermeidlich Widerstände aus, und ohne eine klärende Auseinandersetzung mit diesen Widerständen lässt sich keine dauerhafte Veränderung bewirken. Die positive Überraschung für konfliktscheue Zeitgenossen ist, dass dies durchaus nicht gleichbedeutend mit hässlichen Auseinandersetzungen sein muss. Denn Entwertungen, Feindseligkeit und Verletzungen sind keine zwangsläufigen Begleiterscheinungen von Konflikten, sondern nur eine Folge davon, wie häufig mit ihnen umgegangen wird.

Der Schlüssel zu einem konstruktiven Konfliktmanagement ist, bei Konflikten nicht die andere Person als das Problem zu betrachten, sondern ihr Handeln bzw. die unterschiedlichen Auffassungen. Das klingt nach einer Spitzfindigkeit, ist aber in Wirklichkeit ein fundamentaler Unterschied. Denn wenn die Sache das Problem ist und nicht die Person, dann macht es überhaupt keinen Sinn, gegen die Person zu kämpfen – dann riskiert man damit nur eine unnötige und kontraproduktive Personalisierung des Konflikts. Zwar ist es natürlich in der Realität immer so, dass Menschen und ihre Einstellungen und Verhaltensweisen eng verbunden sind – trotzdem ist es für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten unabdingbar, "zwischen Tat und Täter zu trennen", wie mein Kollege Hermann Bayer es nennt. Das soll heißen, es ist möglich, das Handeln oder die Auffassungen eines Menschen völlig inakzeptabel zu finden und ihn dennoch als Person zu akzeptieren.

Diese "unerschütterliche persönliche Akzeptanz" der Konfliktgegner ist die Basis für eine konstruktive Streitkultur und für erfolgreiches Konfliktmanagement überhaupt. Wenn diese Basis da ist, kann man sehr kontrovers – und durchaus auch emotional – diskutieren, ohne sich aber gegenseitig zu entwerten oder zu verletzen. Verletzungen entstehen erst, wenn die Akzeptanz – und sei es nur zeitweilig – schwindet und die Kontrahenten beginnen, sich gegenseitig zu entwerten und persönlich zu bekämpfen. Solange die Akzeptanz hingegen erkennbar vorhanden ist, werden Konflikte bei aller Vehemenz weniger bedrohlich, weil keiner der Beteiligten mehr in seinem Selbstwertgefühl und seiner menschlichen Gleichwertigkeit bedroht ist. Wie das geht und was das konkret bedeutet, lesen Sie in den Artikeln Konflikte und Konfliktfähigkeit.

© 2003 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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