Widerstände, Konflikte, Krisen
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Strukturelle Konflikte: Die schrittweise Personalisierung von Interessenkonflikten |
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Wenn zwischen zwei Managern oder Unternehmensbereichen Krieg herrscht, kann dies seine Ursache in persönlichen Dingen haben, zum Beispiel in einer offenen oder versteckten Rivalität, in fachlicher oder persönlicher Missachtung oder, wie es ebenso bildhaft wie nichtssagend heißt, in der "persönlichen Chemie". Es gibt aber immer wieder auch Konflikte, die sich beim besten Willen nicht auf persönliche Animositäten zurückführen lassen. Hier stellt sich bei einer sorgfältigen Analyse häufig heraus, dass ein struktureller Konflikt vorliegt, der die Beteiligten, obwohl sie persönlich – anfangs – überhaupt nichts gegeneinander haben, zu Gegnern macht. Wobei die Erfahrung zeigt, dass strukturelle Konflikte sehr oft "personalisiert" werden: Aus einer anfänglichen Interessenkonflikt entwickelt sich nicht selten auch eine persönliche Feindschaft. |
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Ein struktureller Konflikt liegt immer dann vor, wenn eine Partei ihre Ziele nur dann erreichen kann, wenn sie die Ziele der anderen Partei durchkreuzt. Ein klassischer struktureller Konflikt besteht zwischen dem Kriminalkommissar und dem von ihm gejagten Verbrecher, denn der Erfolg des Fahnders ist untrennbar mit dem Misserfolg des Übeltäters verbunden (und umgekehrt). In gleicher Weise haben Rivalen um die gleiche Frau oder Konkurrenten um die gleiche Beförderungsposition einen strukturellen Konflikt, der völlig unabhängig von ihrem persönlichen Verhältnis, von Sympathie oder Antipathie ist. Im Berufsleben gibt es zahlreiche Konstellationen, in denen das Problem ähnlich gelagert, aber weniger offensichtlich ist. |
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Gerade Veränderungsprozesse bringen immer wieder strukturelle Konflikte mit sich, besonders dann, wenn sie auch in Strukturen und Prozesse eingreifen, wie Reorganisation, Reengineering oder die Einführung neuer IT-Systeme. Beinahe noch konfliktträchtiger ist die Post-Merger-Integration nach Fusionen und Übernahmen, denn dort gibt es nicht nur die Konkurrenz um Positionen im Rahmen der Stellenbesetzungen, sondern auch die Notwendigkeit, Systeme und Prozesse zusammenzuführen, Rollen und Verantwortlichkeiten neu zu definieren und eine kulturelle Integration herbeizuführen. Selbst vermeintlich harmlose Projekte zur Kulturveränderung können strukturelle Konflikte auslösen – jedenfalls dann, wenn man ernsthaft daran geht, die erwartete Verhaltensänderung nachzuhalten. |
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Gegenseitiges Durchkreuzen der Ziele |
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Oft entstehen strukturelle Konflikte ganz unschuldig daraus, dass zwei Manager in Abhängigkeit von ihrer Aufgabe und Funktion an unterschiedlichen Zielen gemessen werden, deren Widersprüchlichkeit nicht erkannt wird. Zum Beispiel wird der Produktionschef – an sich nicht unvernünftig – daran gemessen, dass er bei gleichbleibender oder steigender Qualität die Stückkosten senkt. Zugleich wird sein Kollege, der Vertriebschef – ebenfalls einleuchtend – daran gemessen, dass er den Absatz und die Kundenzufriedenheit steigert. Wenn nun der Produktionschef auf die naheliegende Idee kommt, die Stückkostenreduktion durch eine Erhöhung der Losgröße bei gleichzeitiger Reduzierung der Variantenzahl zu erreichen, kommt er damit fast zwangsläufig dem Vertriebschef in die Quere, der, um Absatz und Kundenzufriedenheit zu erhöhen, noch stärker auf Kundenwünsche eingehen (=> zusätzliche Varianten) und schneller liefern möchte (=> flexiblere Produktion, kleinere Losgrößen). |
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Damit ist der Keim für einen Konflikt gelegt: Wenn der Produktionschef seine Ziele konsequent umsetzt, durchkreuzt er unweigerlich die Ziele des Vertriebschefs. Wenn hingegen der Vertriebschef stärker auf Kundenwünsche eingeht und kürzere Liefertermine zusagt, erschwert er damit seinen Kollegen die Erreichung seiner Ziele oder durchkreuzt sie sogar. Das ist ganz sicher nicht der Stoff, aus dem "der Beginn einer wunderbaren Freundschaft" gemacht wird – viel eher ist es das Rohmaterial für heftige Streitigkeiten, die, falls sich keine Seite abschließend durchzusetzen vermag, oft in einen sogenannten kalten Konflikt und tiefe Feindschaft übergehen können. |
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Welchen Verlauf der Konflikt tatsächlich nimmt, hängt davon ab, wie die beiden miteinander und mit ihren gegenläufigen Interessen umgehen. Je rabiater und trickreicher sie sich durchzusetzen versuchen, desto wahrscheinlicher ist eine Eskalation. Das heißt, an dieser Stelle kommen auch persönliche Eigenheiten und Konfliktmuster ins Spiel, und es macht einen großen Unterschied, ob die beteiligten Personen von ihrem Naturell her "miteinander können" oder ob sich komplementäre Kampfmuster treffen. Manchmal kann man hier wirklich den Eindruck haben, dass sich "die Richtigen gefunden" haben, weil die Kontrahenten bei aller Erbitterung durch die passgenaue Art, sich gegenseitig zu bestrafen, verbunden sind. Umgekehrt lässt sich der in der Situation angelegte Streit am ehesten eindämmen, wenn die beiden ihren Interessenkonflikt erkennen, ihn frühzeitig und offen zum Thema machen und nach einem für beide Seiten akzeptablen Weg suchen. Was freilich die Bereitschaft beider Seiten voraussetzt, auch die Interessen des jeweils anderen zu achten, statt jede Chance zur Durchsetzung der eigenen Interessen zu nutzen. |
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Die Eskalationsgefahr ist bei strukturellen Konflikten deshalb so groß, weil sich die Situation für die Beteiligten, wenn sie den zugrundeliegenden Interessengegensatz nicht durchschauen, ja ganz simpel so darstellt: Es ist immer die gleiche Person, die ihre Pläne durchkreuzt und den eigenen Zielen im Weg steht. Also liegt für sie der Schluss nahe: "Der macht das absichtlich!" Was ja in gewisser Weise auch stimmt, ganz einfach, weil er fundamental andere und inkompatible Ziele hat. Doch ist "absichtlich" keineswegs, wie es im Alltag oft verstanden wird, gleichbedeutend mit "aus böser Absicht": Keiner von beiden handelt ja mit dem Ziel, seinem Kollegen Probleme zu bereiten – das ist nur die unvermeidliche (und oftmals unerkannte) Nebenwirkung, wenn er seine eigenen Ziele verfolgt. Entsprechend verstimmt und empört reagieren die Kontrahenten auch, wenn ihnen von der anderen Seite böse Absicht vorgeworfen wird. Dennoch kommen sie sich immer wieder in die Quere, was unweigerlich Frustrationen mit sich bringt und die Beziehung belastet. Da bedarf es nur kleiner Ausrutscher, um den Verdacht der Böswilligkeit zur subjektiven Tatsache zu machen. Damit aber sind die Weichen in Richtung Machtkampf gestellt, denn wer "böswillig" ist, den "darf" bzw. "muss" man bekämpfen. |
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"Gewollte" Konflikte |
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In vielen Fällen sind solche strukturellen Konflikte tatsächlich ein "Arbeitsunfall": Sie entstehen, weil irgendwer im Top-Management die Nebenwirkungen seines Handelns auf die übrigen Beteiligten nicht ausreichend bedacht hat. Doch es gibt immer wieder auch Fälle, wo strukturelle Konflikte nicht aus Versehen "passiert" sind, sondern mehr oder weniger bewusst herbeigeführt wurden. Beispielsweise erlebt man immer wieder, dass das Management mit der Leistung einer wichtigen Linienfunktion (bzw. deren Inhabers) nicht zufrieden ist und dem Betreffenden deshalb eine neugeschaffene Stelle, vorzugsweise einen "Controller", zum Antreiben, zur Kontrolle oder, wie es oft scheinheilig heißt, zur "Beratung und Unterstützung" an die Seite stellt bzw. in den Nacken setzt. Da mag das Management noch so sehr betonen, der Linienmanager möge das nicht missverstehen – tatsächlich ist die Gefahr eines Missverstehens sehr gering: Der betroffene Linienmanager versteht die neue Funktion genau so, wie sie gemeint ist, nämlich als Misstrauen und Zweifel an seinen Fähigkeiten, und reagiert gekränkt, verärgert und trotzig. |
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Doch die Prügel bekommen in aller Regel nicht diejenigen ab, die sich diesen genialen Schachzug ausgedacht haben, sondern diejenigen, die – oft ohne die politischen Hintergründe zu verstehen – in die betreffende Position berufen wurden und dort natürlich versuchen, einen guten Job zu machen. Anfangs wundern sie sich, warum ihnen in dieser neuen Funktion ständig Knüppel zwischen die Beine geworfen werden, doch irgendwann einmal fangen sie an, mit ihren persönlichen Konfliktmustern zurückzuschlagen. Die Reibungsverluste, die auf diese Weise entstehen können, sind immens. Machtkämpfe und gegenseitige Blockaden können dem Unternehmen beträchtlichen wirtschaftlichen Schaden in Form von Zeit-, Umsatz- und Produktivitätsverlusten zufügen. Und wenn der Konflikt und seine Folgen irgendwann einmal nicht mehr zu ertragen sind, werden sie zum lukrativen Betätigungsfeld für Berater, Konfliktmanager und Mediatoren. (Was an den Spruch des verstorbenen Liedermachers Ulrich Roski erinnert: "Und die Lehre davon ist: / Selbst der allergrößte Mist / zahlt sich irgendwann für irgendjemand aus.") |
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Wie verheerend die Kollateralschäden solcher Konflikte sein können, zeigt ein Fall, in dem zwei Töchter eines Konzerns so aufgestellt waren, dass sie theoretisch kooperieren sollten, faktisch aber Konkurrenten waren, die sich gegenseitig Kunden und Aufträge abjagten. Diese schädliche Konkurrenz wurde von der Konzernleitung durchaus erkannt, und es gab zahllose Ermahnungen, Appelle und Sonntagsreden, um die Geschäftsführer der beiden Töchter dazu zu veranlassen, künftig schwesterlich zusammenzuarbeiten. Zugleich würden die Töchter aber unerbittlich an ihrem jeweiligen Ergebnis gemessen, gleich ob es gemäß der offiziellen Spielregeln zustande gekommen waren oder durch "Wilderei" im Revier der Schwester. Und, um das Ganze noch brisanter zu machen, wurden die Töchter auch regelmäßig gegeneinander "gebenchmarkt" und im internen Vergleich gegeneinander ausgespielt. Da war es nur logisch, dass die Geschäftsführer der Töchter ihre Firmen so steuerten, wie es unter diesen Rahmenbedingungen für sie vernünftig war, auch wenn das den Konzern in Summe Millionen kostete und eine der Töchter schließlich an den Rand der Insolvenz brachte. |
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Anheizung durch unehrliche Spielregeln |
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Was besonders dazu beiträgt, strukturelle Konflikte anzuheizen, sind doppelte Botschaften und "unehrliche" Spielregeln: Auf Tagungen und Konferenzen Appelle zu vertrauensvoller Zusammenarbeit, gemeinsame Abendessen in feierlichem Rahmen und in betont locker-kollegialer Atmosphäre, zugleich findet hinter den Kulissen ein Spiel mit Haken und Ösen statt, und im Hintergrund steht ein Messsystem, bei dem nur Ergebnisse zählen, gleich mit welchen Mitteln und Methoden sie zustande gebracht wurden. Dabei ist es offensichtlich nicht allein die Härte und Erbarmungslosigkeit des Wettbewerbs, welche diese Konflikte anheizt und zu persönlichen Feindschaften eskalieren lässt; einen wesentlichen Beitrag zur Eskalation leistet die Unehrlichkeit des stattfindenden Spiels, und es sind die zerstörerischen Folgen, die diese Unehrlichkeit auf die zwischenmenschlichen Beziehungen hat. |
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Dass diese destruktive Kraft nicht von der Härte des Wettbewerbs herrührt, sieht man daran, dass ja auch zwischen direkten Wettbewerbern ein struktureller Konflikt besteht, der jedoch kaum in der Gefahr ist zu eskalieren. Warum eigentlich nicht? Weil hier von Anfang an klare Verhältnisse herrschen: Jeder weiß, dass seine Konkurrenten alles in ihren Kräften Stehende tun werden, um ihm Kunden und Marktanteile abzujagen, und die Konkurrenten wissen, dass er selbst das Gleiche tun wird. Damit ist klar, was gespielt wird; die Konkurrenzsituation liegt offen auf dem Tisch und wird von allen akzeptiert. Also kann man den Wettbewerb austragen, ohne sich selbst oder anderen etwas vorzumachen. Und selbst bei bitteren Niederlagen besteht kaum die Gefahr, dass die Gegnerschaft in Feindschaft umschlägt. Das ändert sich nur dann, wenn eine der Parteien das Gefühl hat, dass die andere mit unsauberen Mitteln arbeitet – also auch hier genau dann, wenn das Spiel unehrlich wird. |
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Was gerade diese verdeckten internen Kämpfe charakterisiert, ist, dass hier die Spielregeln einer professionellen Zusammenarbeit de facto außer Kraft gesetzt sind, Absprachen hemmungslose gebrochen werden und Vereinbarungen nicht mehr gelten. Dadurch entwickelt sich die Auseinandersetzung zwischen den Beteiligten immer mehr zu einem "totalen Krieg", in dem jeder mit allen Mitteln kämpft und wo es ihm nur noch darum geht, dem Feind möglicht vernichtende Niederlagen beizubringen. Aus dieser Situation gibt kaum einen Ausweg: Jeder Versuch einer Deeskalation würde ein Minimum an gegenseitigem Vertrauen voraussetzen. Wenn aber jeder Vorschlag zu einer Deeskalation nur als neuer taktischer Trick interpretiert wird, sich Vorteile zu verschaffen, ist es so gut wie unmöglich, aus eigener Kraft wieder aus der Falle herauszukommen. |
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Persönlich und ökonomisch ein klares Minus |
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Den Beteiligten an einem strukturellen Konflikt geht es oft nicht sonderlich gut mit ihrer Situation. Anfänglich haben manche zwar durchaus einen gewissen Spaß daran, "Catch-As-Catch-Can" zu spielen, während andere von vornherein das Gefühl haben, Krieg führen zu müssen, ohne eigentlich Krieg führen zu wollen. Mit mehr oder weniger schlechtem Gewissen und einer Vorahnung der Rückwirkungen machen sie ihre Schachzüge: Sie "wildern" im Nachbarrevier oder versuchen anderweitig, zu Lasten der anderen Seite Fakten zu schaffen. Oder sie entdecken empört, dass die andere Seite sich zu ihrem Nachteil taktische Vorteile verschafft hat, und sehen sich nun gezwungen, zurückzuschlagen, um verlorenes Terrain wieder gutzumachen und der anderen Seite "eine Lektion zu erteilen". |
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Doch nach einer Weile merken die Beteiligten meist, dass sie trotz all dieser Spielchen unter dem Strich nicht besser, sondern schlechter fahren als zuvor. Zugleich merken sie, dass sie die Geister, die sie gerufen haben, nun nicht mehr loswerden: Das Kampfspiel hat sich in einen Stellungskrieg verwandelt, in einen "kalten Konflikt", aus dem es keinen einfachen Weg zurückgibt. Dabei ist der Konflikt hochgradig unproduktiv, sowohl für die Beteiligten als auch für das Unternehmen insgesamt. Spieltheoretisch handelt es sich dabei nicht um ein Nullsummenspiel, sondern um ein Minussummenspiel: Es wird viel zusätzlicher Aufwand getrieben, doch der Kuchen wird dadurch nicht größer, sondern kleiner: Aus Lean Management-Perspektive ein klassisches Beispiel für "muda" – Verschwendung. |
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Spätestens nach einigen Monaten sind die meisten Mitspieler der nutzlosen Kämpfe müde. Oft wird dann dringlich gefordert, es müsse endlich "von ganz oben" eingegriffen und für klare Spielregeln gesorgt werden. Was indes leichter gesagt als getan ist, denn bloß über formale Regeln sind solche Konflikte meist nicht in den Griff zu bekommen – sie führen nur zu subtileren Spielzügen. Oft fallen die Interventionen des Managements zudem halbherzig aus, sodass sie kaum dazu beitragen, den Konflikt einzufangen. Je länger die Situation indes fortdauert, desto frustrierender finden es viele Betroffene, sich in diesen internen Scharmützeln aufzureiben, weil sie sehen, dass dies sowohl ihnen selbst als auch dem Unternehmen schadet. Andere verarbeiten sie Situation zynisch und sagen im vertrauten Kreis ganz offen: Solange die Spielregeln so sind, sich zu Lasten der Kollegen durchsetzen zu müssen, würden sie eben so spielen, und zwar mit allen zweckdienlichen Mitteln. Doch je kälter und konsequenter sie dabei vorgehen, desto größer die Empörung und Wut, die sie damit bei den Düpierten auslösen, und desto erbitterter die persönliche Feindschaft und Verachtung, die sich auf diese Weise aufbaut. |
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Umgang mit strukturellen Konflikten: Keine Illusionen! |
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Irgendwann ist dann der Punkt erreicht, an dem sich so viel an wechselseitiger Enttäuschung und Verbitterung angesammelt hat, dass das entstandene persönliche Zerwürfnis auch durch ein Durchschauen des strukturellen Konflikts nicht mehr zu beheben ist. Selbst wenn die Beteiligten erkennen, dass ihre Kontrahenten ihre Ziele durchkreuzen mussten, um die eigenen erreichen zu können, sind sie oftmals nicht mehr bereit, einen Schlussstrich zu ziehen und einen Neuanfang zu machen. "Er hätte sich trotzdem nicht derart unfair und hinterhältig verhalten müssen", heißt es dann oft. Wenn dieser Punkt erreicht ist, ist es oftmals zu spät: Dann ist das persönliche Verhältnis der Beteiligten kaum noch zu kitten, und es bleibt nur noch, getrennte Wege zu gehen. |
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Gut gemeinte Schlichtungs- und Versöhnungsversuche, gleich ob von Vorgesetzen, Kollegen oder Externen, helfen bei strukturellen Konflikten wenig, solange deren Kern, nämlich der bestehende Interessenkonflikt, nicht erkannt und gebändigt wird. Nicht selten tragen sie ungewollt sogar zu einer weiteren Eskalation bei, vor allem, wenn sie den Konflikt fälschlich als Ausfluss einer persönlichen Abneigung diagnostizieren oder als "Missverständnis" fehldeuten. Denn jeder gescheiterte Versuch einer Konfliktklärung vertieft die Gräben zwischen den Kontrahenten. Deshalb ist jeder naive Versuch, das Verhältnis kooperativer zu gestalten, in der Gefahr, die Situation zu verschlimmern, weil er zumindest bei manchen der Beteiligten Hoffnungen weckt und ernstgemeinte Bemühungen auslöst, die dann umso heftiger enttäuscht werden. Was die Entrüstung und Verbitterung weiter anwachsen lässt: Der Konflikt wird auf diese Weise immer mehr personalisiert. |
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Eine Klärung – gleich ob intern oder mit externer Moderation – muss an dem strukturellen Konflikt ansetzen und darauf zielen, ihn erstens transparent zu machen und zweitens auf eine Weise zu "bändigen", die nicht nur den emotionalen Bedürfnissen der Beteiligten Rechnung trägt, sondern auch und vor allem ihren sachlichen Zielen und Interessen. Dabei muss man klar sehen, dass eine Lösung oftmals nicht möglich ist, solange die Ziele und Interessen unverändert bestehen bleiben: Im strukturellen Konflikt zwischen Kriminalkommissar und Verbrecher gibt es kein allseitig akzeptablen Kompromiss, jedenfalls nicht in Ländern mit einer funktionierenden Rechtsordnung. Zum Glück sind die Interessengegensätze innerhalb ein- und desselben Unternehmens selten so polar, können aber vom Top-Management durch aktives Handeln oder halbherziges Unterlassen dazu gemacht werden, wie im oben geschilderten Fall mit den konkurrierenden Schwesterunternehmen. |
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Regeln für die Konfliktmoderation |
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Für den Moderator bzw. Mediator (wie auch für die Betroffenen, wenn sie die Problemlage durchschauen) gilt das eiserne Prinzip, keine Lösung zu akzeptieren, deren Einhaltung im grundlegenden Widerspruch zu den Zielen und Interessen auch nur einer Partei stände. Denn im Geschäftsleben (und auch sonst) verhalten sich Menschen in aller Regel so, wie es unter den gegebenen Rahmenbedingungen für sie vernünftig ist. Eine Vereinbarung, die diesen Interessen nicht in ausreichendem Maße Rechung trägt, wird mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit gebrochen werden, gleich wie ehrlich die Absichten der Beteiligten zum Zeitpunkt der Unterschrift auch waren. Damit aber sind unrealistische Vereinbarungen die Keimzelle weiterer Enttäuschungen – und damit zugleich ein weiterer von falschen Hoffnungen geprägter Meilenstein auf dem Weg in die Eskalation. Aus diesem Grund sind solch "irreale" Vereinbarungen auch weder eine akzeptable Zwischenlösung noch gar ein Etappensieg: Zwar tritt durch sie in der Tat kurzfristig eine gewisse Beruhigung ein, doch die macht, nachdem die Vereinbarung dann geplatzt ist, umso größerer Enttäuschung und Wut Platz. |
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Noch schlimmer: Nicht einmal Vereinbarungen, die den langfristigen Zielen und Interessen der Beteiligten durchaus entsprechen würden, sind verlässlich stabil, sofern sie ihren kurzfristigen Vorteilen zuwiderlaufen. Genau wie viele Menschen rauchen, Übergewicht haben und zu viel trinken, obwohl sie wissen, dass dies ihren langfristigen Interessen widerspricht, werden die langfristigen Ziele auch in der Zusammenarbeit allzu oft kurzfristigen Vorteilen geopfert, selbst um den Preis erheblicher langfristiger Nachteile. Das kann man beklagen, aber nicht ungestraft ignorieren. Der Moderator und die Parteien sollten daher beim Abschluss einer Vereinbarung größtmöglichen Wert auf deren kurz- bis mittelfristige Stabilität legen. Besonders kritisch ist hier oft die Zeitspanne zwischen der dritten und der zwölften Woche: In diesem Zeitraum verblasst das emotionale Gewicht der guten Vorsätze, der Druck der Tagesrealität macht sich wieder bemerkbar, aber der eigene "Profit" im Sinne der langfristigen Vorteile ist noch nicht greifbar. Eine bewährte Faustregel ist daher: Wenn eine Vereinbarung die ersten drei Monate überlebt, dann lebt sie wahrscheinlich noch lange. |
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Eine gute Strategie für die Moderation struktureller Konflikte ist, in einem ersten Schritt die Ziele und Interessenlagen so transparent wie möglich auf Flipcharts zu bringen. Das ist – nach einem anfänglichen Zögern – meistens gar nicht so schwierig, weil die Beteiligten ihre Interessen meist ohnehin sehr klar durchdacht haben und auch die der anderen Seite in aller Regel sehr schnell nachvollziehen können. Diese Transparenz bewirkt oft eine emotionale Entlastung, denn wenn man das Handeln der anderen Seite als "aus ihrer Sicht logisch" nachvollziehen kann, verschwindet unmerklich auch der Verdacht von Böswilligkeit und Willkür. Andererseits macht gerade diese emotionale Erleichterung manche der Beteiligten geneigt, zu rasch eine Vereinbarung abzuschließen, die nicht wirklich tragfähig ist, weil sie ihre eigenen Interessen nicht in ausreichendem Maße sichert. Aber wenn sie dann ein paar Wochen später unter Druck geraten, weil sie ihre Ziele, wie etwa die angestrebten Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerungen, nicht erreicht haben, dann pfeifen sie zwar nicht auf die getroffene Vereinbarung, aber sie beginnen, sie liberaler auszulegen: "Integrität stirbt zentimeterweise." |
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Lösungsmöglichkeiten ausloten |
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Statt voreilig Vereinbarungen abzuschließen, ist es daher sinnvoller, in einem zweiten Schritt die beiderseitigen Ziele und Interessen darauf abzuklopfen, wo sie wirklich unvereinbar sind und wo sie relativ friktionsfrei vorangetrieben werden können. Wenn das transparent ist, kommt die Stunde der Wahrheit. Die entscheidende Frage lautet dann: Gibt es eine Möglichkeit, wie die Kontrahenten ihre widerstreitenden Ziele so aufeinander abstimmen können, dass jeder seine Ziele erreichen kann, ohne allzu große Abstriche machen zu müssen, oder ist die Polarität unaufhebbar? Das geschieht am besten in Form einer offenen Diskussion; dabei sollte der Moderator dazu auffordern, möglichst viele Handlungsoptionen zusammenzutragen, statt die Diskussion allzu rasch auf einige wenige Lösungsansätze zu verengen. |
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Gar nicht so selten stellt sich dann heraus, dass der strukturelle Konflikt sich durch eine enge Zusammenarbeit und wechselseitige Unterstützung, wenn schon nicht auflösen, so doch stark abschwächen lässt: Nicht in Gestalt eines faulen Kompromisses, sondern in Form eines echten Optimums. So können Vertriebs- und Produktionschef im obigen Beispiel ihre Ziele vermutlich beide erreichen, sofern sie sich sehr viel enger als bisher verzahnen und jeder nach Kräften dazu beiträgt, dass auch der jeweils Andere seine Ziele erreicht: Wenn Produktion und Vertrieb zum Beispiel bei der Verringerung der Variantenzahl kooperieren, erreicht die Produktion ihr Ziel, aber es entfallen nicht ausgerechnet die Varianten, auf die der Vertrieb kaum verzichten kann, sondern solche, die keine große Lücke hinterlassen. Und wenn sich beide Seiten enger abstimmen, kann die Produktion so planen, dass sie die Aufträge schneller abarbeiten kann, die für den Kunden und damit den Vertrieb besonders kritisch sind. (Leider scheitern solche Ansätze häufig, weil sie nur dann funktionieren, wenn beide Parteien verstehen, dass die Unterstützung des Kontrahenten nichts mit naivem Altruismus zu tun hat, sondern ihrem aufgeklärten Eigeninteresse entspricht.) |
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Aber es gibt auch den Fall, dass sich die Unvereinbarkeit der Ziele und Interessen als unaufhebbar erweist dass dies und nur umso deutlicher wird, je genauer man sie gemeinsam anschaut. In diesem Fall gibt es wiederum zwei (bzw. drei) Möglichkeiten: Manchmal ist es möglich, die Geschäftsleitung davon zu überzeugen, dass sie die Rollen, Aufgaben und Ziele neu definieren muss, um einen destruktiven Dauerkonflikt zu verhindern, der das Unternehmen weitaus mehr kostet als er ihm nützt. Denn eine Schmälerung der Ertragskraft der Firma durch hohe hohe interne Reibungsverluste kann ja durchaus nicht im Interesse der Geschäftsleitung liegen. |
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Zu den cleversten Varianten, strukturelle Konflikte zu entschärfen, zählt in meinen Augen, sie durch entsprechende Ziele zum gemeinsamen Problem der betroffenen Führungskräfte zu machen: Statt den Vertriebsleiter an der Steigerung des Umsatzes zu messen und den Produktionsleiter an den Stückkosten, misst man beide sowohl an der Steigerung des Umsatzes als auch an der Senkung der Stückkosten. Dabei ist es nachrangig, ob man unterschiedliche Gewichtungen vornimmt, indem man etwa beim Vertriebsleiter den Umsatz höher gewichtet und beim Produktionsleiter die Stückkosten, oder ob man, was von der Symbolkraft noch stärker ist, bei beiden die gleiche Gewichtung vornimmt. So oder so wird es dann für beide Manager sinnvoll, optimal zusammenzuarbeiten, um die widersprüchlichen Ziele bestmöglich unter einen Hut zu bringen. |
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Falls das nicht gelingt – und dabei spielt es keine Rolle, ob das Management den strukturellen Konflikt nicht wahrhaben möchte oder ob sie ihn aus irgendwelchen Gründen für nützlich hält –, bleibt als vorletzte Möglichkeit, den bestehenden Konflikt als eine Gegebenheit zu akzeptieren, der unter den gegebenen Umständen ebenso unausweichlich wie der Wettbewerb mit externen Konkurrenten, und ihn auch genau so auszutragen: Hart, aber fair. Unter Umständen kann man sogar, wenn man die Situation beiderseitig akzeptiert, einige Spielregeln bzw. einige "Tabus" absprechen (wobei man allerdings darauf achten muss, sich nicht in die Tasche zu lügen). Selbst wenn dies nicht möglich, entlastet eine gemeinsame Analyse die Situation dennoch, weil dann klare Verhältnisse herrschen: Man bekämpft sich nicht, weil man sich hasst, sondern weil man Konkurrent ist. Um dieser Klarheit willen ist es wichtig, diese Situation nicht mit einem unwürdigen "Harmonietheater" zu verkleistern. |
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Die letzte Möglichkeit |
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Und was ist die letzte Möglichkeit, wenn der ebenso unproduktive wie unwürdige und belastende Kleinkrieg nicht zu beenden ist? Sie ist, persönliche Konsequenzen zu ziehen und sich einen anderen Job zu suchen. Nach meiner Erfahrung sind es nicht die schlechtesten Führungskräfte, die unter solchen Umständen sagen: "Ich sehe den Sinn meines Berufslebens nicht darin, mich in einem destruktiven internen Konkurrenzkampf aufzureiben. Ich suche den Erfolg im Markt und nicht im Niederringen von Kollegen!" Das bedeutet zugleich: Zu den betriebswirtschaftlichen Folgekosten verschleppter struktureller Konflikte zählt oft auch die Abwanderung von Leistungsträgern. |
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