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"Ermutigende Führung"

Für eine Kultur des Wachstums

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Nachhalten: Die für den Geschäftserfolg notwendigen Gewohnheiten dauerhaft verankern

 

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Wie kommt es eigentlich, dass so viele Kulturveränderungen versanden? Und das, obwohl die allermeisten Mitarbeiter und Führungskräfte die formulierten Leitbilder oder die Führungsgrundsätze "eigentlich" für richtig und anstrebenswert halten? Häufig wird das damit erklärt, dass, wie so oft im Leben, der Geist zwar willig, aber das Fleisch schwach ist. Aber wie kommt es dann, dass die Kosten diszipliniert eingehalten werden? Warum ist das Fleisch hier willig, obwohl Kostendisziplin und Sparsamkeit noch nicht einmal Spaß machen? Etwa, weil alle Beteiligten wissen, dass die Kosten konsequent nachgehalten werden – und dass ihnen das Überschreiten ihrer Budgets zumindest einige unangenehme Gespräche, wenn nicht noch unangenehmere Folgen einbringen kann?

  • Warum versanden so viele Kulturveränderungen?
  • Das lässt einen ungeheuerlichen Verdacht aufkommen: Womöglich ist das Nachhalten für die Einhaltung gesetzter Regeln ja viel wichtiger als all die rituellen Tänze, die regelmäßig um Leitbilder und Führungsgrundsätze veranstaltet werden. Vielleicht ist es gar nicht so entscheidend, ob die angestrebte Kultur über einen breiten Beteiligungsprozess erarbeitet wurde und ob sich möglichst alle Mitarbeiter und Führungskräfte darin "wiederfinden". Auch bei Kosten- und Vertriebszielen ist es ja eher unüblich, sie über einen partizipativen Prozess zu erarbeiten. Vielleicht wäre es auch bei Kulturveränderungen hilfreich, weniger Aufwand in eine breite Konsensbildung zu stecken und dafür mehr Sorgfalt auf das – ich wage das Wort kaum auszusprechen – Controlling zu verwenden.

  • Ist Nachhalten wichtiger als Partizipation?
  • Ernst gemeint ist (nur), was nachgehalten wird

     

    Jeder, der ein paar Jahre Berufserfahrung hat, nutzt intuitiv ein simples Kriterium, um herauszufinden, welche Ansagen des Top Managements "Spaß" sind und welche wirklich Ernst: Ernst gemeint ist, was nachgehalten und "controllt" wird – alles andere sind Appelle, an die man sich halten sollte, gegen die man aber ohne gravierende Folgen auch verstoßen kann. Und die infolgedessen auch kaum "nachhaltige" Spuren im tatsächlich gelebten Verhalten des Unternehmens hinterlassen.

  • Spaß oder Ernst?
  • Diesem simplen Test wird natürlich auch jede proklamierte Kulturveränderung unterworfen – und in aller Regel fällt sie durch. Wer Führungskräfte und Mitarbeiter also davon überzeugen will, dass die beschworene Kulturveränderung tatsächlich ernst gemeint ist und nicht nur ein flammender, aber vergänglicher Appell, der muss sie nachhalten. Wie? Eine bewährte Leitfrage dafür ist: Einmal angenommen, diese Veränderung wäre dem Vorstand wirklich wichtig, was würde er dann tun? An welchen beobachtbaren Fakten würde man es erkennen?

  • Nachhalten als Nachweis der Ernsthaftigkeit
  • Das Nachhalten hat eine personale Ebene und eine institutionelle. Ob dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung ein Thema wichtig ist, erkennen erfahrene Mitarbeiter und Führungskräfte weniger daran, ob sie es "predigen", als, ob sie spürbar "dahinter her sind": Wenn sie beispielsweise von sich aus detailliert nach dem Stand der Dinge fragen, wenn sie es zum regelmäßigen Reporting-Thema machen, wenn sie sofort intervenieren, wenn etwas in die falsche Richtung geht. Dann begreift die Umgebung sehr schnell, dass dieses Thema beim Vorstand ganz oben auf der Agenda steht, und richtet ihr Handeln danach aus. Denn natürlich will niemand dumm dastehen, wenn der Vorstand danach fragt.

  • Ist der Vorstand dahinter her?
  • Als sich beispielsweise bei einem Projekt zur Kulturveränderung die Hinweise mehrten, dass die Sollkultur in den dezentralen Standorten nicht so recht vorankam, beschloss die Geschäftsführung, diese Standorte ab sofort regelmäßig zu besuchen und sich direkt bei den Mitarbeitern nach dem Stand der Kulturveränderung zu erkundigen. Dabei stellte sich in einigen Standorten heraus, dass die Mitarbeiter von diesem Projekt nur aus den Newslettern des Projektteams wussten, aber niemals eine Umsetzungsmaßnahme vor Ort erlebt hatten – was wiederum die Leiter dieser Standorte in erhebliche Erklärungsnot brachte. Sie begriffen auch ohne lange Erläuterungen, dass sie sich solch eine Blöße beim nächsten Besuch der Geschäftsführung besser nicht noch einmal geben sollten.

  • Beispiel Vor-Ort-Gespräche der Geschäftsführung
  • Drei Formen des institutionalisierten Nachhaltens

     

    Doch so unverzichtbar die personale Ebene ist, sie stößt an Grenzen: Der Vorstand kann und soll sich nicht um alles kümmern. Deshalb muss sie durch ein institutionelles Nachhalten ergänzt werden. Genau wie das Top Management nicht sämtliche Kosten und Termine, Projekt- und Vertriebsziele persönlich überwacht, sondern sich dabei auf ein insitutionalisiertes Controlling stützt, das ihm die zur Steuerung des Geschäfts wesentlichen Kennzahlen in formalisierter Weise aufbereitet, kann und sollte dies auch für die zentralen Kulturziele geschehen. Brauchbare Hilfsmittel dazu liefern dafür zum Beispiel Instrumente wie die Balanced Scorecard, die ja ganz bewusst über Finanzkennzahlen hinausgeht und sogar die Möglichkeit bietet, auch qualitative Merkmale zu erfassen. Aber auch andere Formen des Reportings und Controllings sind möglich.

  • Institutionalisiertes Nachhalten
  • Dabei ist zu unterscheiden zwischen drei verschiedenen Formen und Zielen des Nachhaltens:
    • Erstens Instrumente, die es den Adressaten, also den Mitarbeitern, Führungskräften und Arbeitsteams, ein "Selbst-Controlling" und damit eine Selbststeuerung ermöglichen,
    • zweitens solche, die primär der fortlaufenden Information des Managements und damit der Unternehmensführung dienen, und
    • drittens solche, die persönliche Motive und Anreize für die Führungskräfte und Mitarbeiter zur Umsetzung der Sollkultur schaffen.
  • Unterschiedliche Formen und Ziele
  • TIn der Realität vermischen sich diese drei Aspekte. Beispielsweise liefert eine Vorgesetztenbeurteilung dem Management wertvolle Informationen über den generellen Umsetzungsstand der Führungskultur, doch zugleich gibt sie auch den Führungskräften einen Anreiz zu deren Umsetzung, weil sie bei der Auswertung lieber mit einem positiven Ergebnis glänzen als mit einem schlechten auffallen wollen. Trotzdem ist die Unterscheidung nützlich, weil sie er ermöglicht, bei der Entwicklung der Change-Architektur zu überprüfen, ob alle Aspekte ausreichend abgedeckt sind. ext

  • Trotz Überlappungen nützliche Unterscheidung
  • Denn das sollten sie sein: Wenn das Management keine verlässlichen Informationen über den Umsetzungsstand bekommt, wird die Kulturveränderung zum Blindflug. Wenn die persönlichen Anreize fehlen, fehlt manchen vermutlich auch der Grund, sich zu bewegen, und wenn die Umsetzung nur zentral kontrolliert wird, aber selbst keine ausreichenden Steuerungsinformationen hat, bekommt das Ganze einen völlig unnötigen Beigeschmack von Fremdsteuerung und Disziplinierung.

  • Alle drei Aspekte abdecken
  • Selbststeuerung und Selbst-Controlling ermöglichen

     

    Am Besten ist immer, wenn die handelnden Personen selbst überprüfen können, ob sie in der richtigen Richtung unterwegs sind und feststellen können, was bereits auf einem guten Weg ist und wo sie noch nacharbeiten müssen. Das ist ganz ähnlich wie im Qualitätsmanagement, bei dem auch die erste und wichtigste Qualitätskontrolle direkt in der Fertigung vorgenommen wird, und zwar durch diejenigen, die das Produkt hergestellt haben. Das Top Management muss über die Ergebnisse dieser Überprüfung gar nicht im Detail Bescheid wissen; für seine Zwecke genügt es, einen verdichteten Überblick über den Stand der Dinge zu bekommen.

  • Qualitätskontrolle durch die Betroffenen selbst
  • Eine bewährte Methode, den Umsetzungsstand kultureller Veränderungen auf Team- oder Abteilungsebene zu überprüfen, sind regelmäßige Kulturrunden, in denen man anhand der festgelegten Indikatoren gemeinsam bespricht, inwieweit die Sollkultur im eigenen Bereich umgesetzt ist. Das gleiche Vorgehen kann auch für die regelmäßige Überprüfung der Zusammenarbeit an wichtigen Schnittstellen bzw. zur Optimierung der internen (oder auch externen) folgt demnächst Kunden-Lieferanten-Beziehungen genutzt werden.

  • Regelmäßige Kulturrunden
  • Der Ablauf besteht in seiner einfachsten Form aus drei Schritten: Zuerst wird jedes Teammitglied gebeten, jeweils für sich – am besten schriftlich – eine Einschätzung zu jedem Merkmal der Sollkultur vorzunehmen, am besten auf einer Skala von 0 (= überhaupt nicht erfüllt) bis 10 (= vollständig erfüllt). Zusätzlich zu der Festlegung auf einen Zahlenwert soll jede(r) auch notieren, an welchen Indikatoren er oder sie diese Einschätzung im Positiven wie im Negativen festmacht.

  • Erster Schritt: Individuelle Einschätzung
  • Unterschiedliche Sichtweisen abgleichen

     

    Im zweiten Schritt werden die individuellen Einschätzungen öffentlich gemacht, verglichen und diskutiert. Am besten geht das, wenn man auf ein Flipchart ein Raddiagramm zeichnet, dessen Speichen mit den einzelnen Merkmalen der Sollkultur beschriftet werden. In der Mitte ist der Nullpunkt, außen am Radumfang die 10. Dann bekommt jeder so viele Klebepunkte wie die Sollkultur Dimensionen hat, und dann darf geklebt werden. In hierarchischen Strukturen sollten der oder die Vorgesetzte(n) darauf achten, ihre Punkte nicht gleich am Anfang zu kleben, um die Streubreite nicht zu nivellieren. Denn manche Mitarbeiter würden vielleicht zögern, eine weit von ihren Vorgesetzten abweichende Sichtweise öffentlich zu machen.

  • Zweiter Schritt: Diskussion der Einschätzungen
  • Bei der anschließenden Diskussion geht es nicht darum, wer Recht hat, sondern darum, was die Gründe für unterschiedliche Sichtweisen und die dahinter stehenden Erfahrungen sind. Eine Angleichung ergibt sich in der Diskussion trotzdem fast automatisch, einfach weil man die Sichtweisen der anderen besser versteht und erfährt, welche Eindrücke, Beobachtungen und Erfahrungen sie zu ihrer Bewertung veranlasst haben. Gemeinsamkeiten sollten durchaus erkannt und benannt werden; es dürfen aber auch unterschiedliche Bewertungen stehenbleiben.

  • Vergleichen der Sichtweisen
  • Unter Umständen benennen manche Teammitglieder dabei auch Beobachtungen, die über die festgelegten Indikatoren hinausgehen. Dann muss gemeinsam entschieden werden, ob die jeweiligen Punkte auch zu der betreffenden Dimension der Sollkultur gehören und vielleicht sogar in die Indikatorenliste aufgenommen werden sollten oder ob die Betreffenden hier etwas in die Sollkultur hineininterpretiert haben, was damit nicht gemeint ist. Solche Diskussionen sind wertvoll, weil sie dazu beitragen, ein klareres gemeinsames Verständnis der Sollkultur zu entwickeln. Dennoch sollte man nicht alles, was jemand angemerkt oder kritisiert hat, unhinterfragt aufnehmen, denn sonst droht ihr die Verwässerung. (Zugleich bremst ein kritisches Hinterfragen den einen oder anderen Schlaumeier darin, alles, was er gerne hätte oder was ihm missfällt, unter das breite Dach der Sollkultur zu mogeln.)

  • Zusätzliche Kriterien und Indikatoren gemeinsam prüfen
  • Der dritte Schritt ist die Verabredung konkreter Maßnahmen, um die festgestellten Schwachstellen zu beheben. Dabei ist es ratsam, sich auf ein oder maximal zwei Merkmale der Sollkultur zu beschränken, denn man kann zwar fast alles ändern, aber nicht alles gleichzeitig. Und bis zur nächsten Kulturrunde sind es ja nur ein paar Wochen, also sollte man sich nicht zu viel vornehmen: Lieber wenig vorgenommen, aber umgesetzt, als viel vorgenommen, aber nur bruchstückhaft umgesetzt.

  • Dritter Schritt: Verabredung konkreter Maßnahmen
  • Diese nächste Kulturrunde beginnt dann konsequenterweise mit Nachhalten: Was ist aus unseren Verabredungen vom letzten Mal geworden? Was wurde umgesetzt, wo hakt es noch? Ansonsten folgen die weiteren Kulturrunden demselben Drehbuch wie die erste, nur dass die Durchsprachen in der Regel kürzer werden – und zuweilen neben vielen "abgehakten" Punkten auch solche Themen zutage fördern, die sich der Veränderung zu widersetzen scheinen. In solchen Fällen lohnt es sich zu diskutieren: Was genau hindert uns daran, diese Veränderungen ebenso in die Tat umzusetzen wie alle anderen? Und was müsste sich ändern, damit sich etwas ändert?

  • Nachhalten in der nächsten Kulturrunde
  • Bei größeren und heterogenen Gruppen kann es sinnvoll sein, zumindest bei der ersten Durchführung noch einen Zwischenschritt zwischen dem ersten und dem zweiten Schritt einzufügen, nämlich den Abgleich der individuellen Einschätzungen in nach Funktionen getrennten Untergruppen. Auch in Managementtagungen ist das oft sinnvoll, denn es ist zum Beispiel nützlich zu erfahren, ob die Produktion die gleiche Sicht auf die Realität hat wie der Vertrieb, die Zentralfunktionen und die Geschäftsführung. Wenn man hier sofort die Punkte in das "Kulturrad" klebt, würden sich solche Unterschiede in der allgemeinen Punktewolke verwischen. Es ist aber durchaus wichtig zu erfahren, ob die Weltsicht der verschiedenen Organisationseinheiten übereinstimmt oder divergiert.

  • Variante: Zwischenschritt in homogenen Untergruppen
  • Sensibles Controlling der Durchführung

     

    Wie viel muss das Top Management über die Ergebnisse dieser Kulturrunden wissen, um den Gesamtprozess steuern zu können? Man könnte geneigt sein zu sagen, sie sollten zumindest die durchschnittliche Bewertung der Teams für jede Kulturdimension sowie deren Entwicklung über die Zeit kennen: Dann könnten sie – bzw. ihre Adjutanten – sich selbst ein Bild machen, welche Themen vorankommen und wo es noch hakt. Doch auf den zweiten Blick ist fraglich, ob das eine so gute Idee wäre.

  • Risiken und Nebenwirkungen
  • Denn wenn der Vorstand bzw. die Geschäftsführung diese Informationen abfragen lässt, werden sie zu "politischen Zahlen": Dann haben zumindest die Führungskräfte ein vitales Interesse an "guten" Ergebnissen – was in einer gewissen Spannung zu ehrlichen Zahlen steht. Vor allem wenn sich die Zahlen gegenüber dem vorigen Termin verschlechtert haben, werden sie unter Umständen nervös und wirken auf die Mitarbeiter ein, ihre Bewertungen "nicht ganz so negativ" vorzunehmen, weil sie sonst vielleicht Ärger bekommen. Und dann kippt die Sache um: Wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, nicht mehr ehrlich bewerten zu dürfen, steigen sie entweder ganz aus oder die Kulturrunden verkommen zur lustlosen Pflichtübung.

  • Vorsicht: Keine "politischen" Zahlen provozieren
  • Daher ist es wahrscheinlich klüger, wenn das Top Management an dieser Stelle auf totale Transparenz verzichtet. Das bedeutet allerdings nicht, dass die Durchführung dieser Kulturrunden gar nicht nachgehalten werden sollte. Aber nach unserer Erfahrung genügt es, sich berichten zu lassen, ob bzw.wann diese Gespräche stattgefunden haben. Zusätzlich empfiehlt es sich zu erfassen, wie lange sie gedauert haben und vielleicht noch, ob sie als separates Treffen oder in Verbindung mit einem anderen Termin durchgeführt wurden. Diese Fragen sollen die "besonders Schlauen" unter den Führungskräften daran hindern, die Kulturrunden als Fünf-Minuten-Anhängsel an andere Besprechungen anzukleben: "Dann haben wir noch die Kultur zu besprechen. Ist doch soweit alles in Ordnung, oder?"

  • Nur Durchführung und Dauer nachhalten
  • Es lohnt sich vielleicht, transparent zu machen, welche Annahmen hinter diesem Vorgehen stehen. Gleich worum es geht, nach meiner Erfahrung und Überzeugung ist es nicht realistisch, dass alle Führungskräfte voller Begeisterung in die eingeschlagene Richtung stürmen werden: Manche werden sich den geforderten Veränderungen zu entziehen versuchen. Ich gehe dabei davon aus, dass die Führungskräfte – oder genauer: die meisten von ihnen – die vorhandenen Spielräume sehr wohl zu ihrem Vorteil nutzen, dass sie also beispielsweise, wenn nur die Durchführung nachgehalten wird, sehr bald auf die Idee mit der Fünf-Minuten-Lösung kommen werden. Aber die wenigsten von ihnen werden lügen, also bewusst falsche Angaben machen, wenn man auch die Dauer und die Art der Durchführung abfragt: Dann werden sie ehrliche Angaben machen – und da sie ahnen, dass eine Dauer von 5 oder 10 Minuten nicht akzeptiert werden wird, werden sie eigene Workshops mit entsprechender Dauer durchführen.

  • Annahmen hinter dem Controlling
  • Des Weiteren unterstelle ich, dass die allermeisten Führungskräfte die Kulturrunden, wenn sie sie denn durchführen, auch auf vernünftige Weise durchführen werden. Sofern diese Annahme zutrifft (und nur dann), kann man auf ein Nachhalten der Qualität der Durchführung ohne großes Qualitätsrisiko verzichten. Ob sie zutrifft, kann man entweder zu einer Glaubensfrage (bzw. zu einer des Menschenbilds) machen – oder man überprüft es, zum Beispiel durch gelegentliche direkte Gespräche mit den Mitarbeitern und dem Betriebsrat, aber auch im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung oder einer turnusmäßigen Vorgesetztenbeurteilung. Dann werden die Abteilungen oder Gruppen sichtbar, bei denen die Kulturrunden – aus welchen Gründen auch immer – nicht funktionieren.

  • Glauben vs. überprüfen
  • Regelmäßige Überprüfung der Realität vor Ort

     

    Damit sind wir bei einem der wichtigsten Instrument angelangt, das dabei hilft, die Umsetzung einer Führungskultur nachzuhalten, nämlich der Vorgesetztenbeurteilung. Während ich gegenüber turnusmäßigen Mitarbeiterbefragungen eher skeptisch bin, weil sie leicht einer problematische Anspruchshaltung Vorschub leisten, sind Vorgesetztenbeurteilungen ein unverzichtbares Instrument (fast) jeder Kulturveränderung. Ähnliches gilt für interne wie externe Kundenbefragungen.

  • Unverzichtbare Instrumente
  • Denn beim Nachhalten der Kulturveränderung hat das Top Management ja ein Problem: Es kennt die Führungsrealität vor Ort entweder gar nicht oder nur sehr selektiv. Denn im normalen Geschäftsgang erfährt es nicht oder nur ausnahmsweise, wie die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern umgehen und welche Orientierung sie ihnen geben. Von Einzelbeobachtungen oder selektiven Berichten auf das Ganze zu schließen, ist aber mehr als gewagt. Wenn das Management also in Erfahrung bringen will, wie die Kultur vor Ort wirklich tickt und in welche Richtung die Führungskräfte ihre Mitarbeiter tatsächlich steuern, dann bleibt ihm neben eigenen Vor-Ort-Besuchen nur die Möglichkeit, die Betroffenen selbst zu fragen.

  • Mangelnde Kenntnis der Realität vor Ort
  • Dreh- und Angelpunkt ist dabei nicht die Frage, was das beste Instrument ist, sie muss vielmehr sein, was wir eigentlich genau in Erfahrung bringen möchten: Wenn Sie herausfinden wollen, wie die Führungskultur in Ihrem Unternehmen wirklich ist, wie die Führungskräfte ihre Mitarbeiter also real führen, dann ist eine Vorgesetztenbeurteilung das Instrument der Wahl – und nicht eine 360-Grad-Beurteilung, die mit erheblichem Zusatzaufwand Informationen erhebt, die Sie zur Beurteilung der Führungskultur gar nicht brauchen. Wenn Sie herausfinden wollen, wie der reale Umgang Ihres Unternehmens mit Kunden ist, wird eine Kundenbefragung das geeignetste Instrument sein, und wenn Sie die folgt demnächst interne Kundenorientierung überprüfen wollen, spricht vieles für eine Befragung der internen Kunden.

  • Ausgangspunkt ist die angestrebte Sollkultur
  • "Nachhalten" bzw. "Controlling" erfordert, dass man die Realität, die man verändern möchte, nicht nur "nach Lust und Laune" ab und zu mal untersucht, sondern regelmäßig. Was "regelmäßig" bedeutet, hängt davon ab, wie schnell sich die jeweilige Realität verändert: Es ist wenig sinnvoll, häufiger zu messen als es der erwarteten Veränderungsgeschwindigkeit entspricht. So bringt es wenig, das Körpergewicht stündlich zu messen, weil es sich so schnell nicht ändert. Bei der Körpergröße macht selbst eine monatliche Messung allenfalls bei Kindern und Jugendlichen Sinn. Bei der Temperatur oder dem Blutdruck dagegen kann sogar eine stündliche Messung sinnvoll sein, besonders in kritischen Situationen.

  • Nachhalten erfordert Regelmäßigkeit
  • Die Veränderungsgeschwindigkeit berücksichtigen

     

    Bezogen auf Kulturveränderungen heißt das: Man muss sich überlegen, wie schnell Veränderungen von den Adressaten voraussichtlich wahrgenommen und registriert werden. Das wiederum unterscheidet sich erheblich, je nachdem, ob die Adressaten in die Veränderung einbezogen wurden, ob sie ihnen zumindest angekündigt wurden oder ob dies nicht der Fall war. Ohne explizite Ankündigung kann ziemlich lange dauern, bis Mitarbeiter bewusst registrieren, dass sich an der Führungskultur in ihrem Unternehmen etwas geändert hat – und zwar auch dann, wenn tatsächlich Veränderungen stattgefunden haben. Das liegt daran, dass die den Zusammenhang von sich aus nicht herstellen: Zwar registrieren die Mitarbeiter sehr wohl, dass ihr Vorgesetzter im konkreten Fall zum Beispiel klarer oder anspruchsvoller war, aber sie bringen dies nicht automatisch mit einer generellen Kulturveränderung in Verbindung.

  • Stillschweigende vs. angekündigte Veränderungen
  • Ebenso lange kann es dauern, bis Kunden von sich aus bemerken, dass sich an der Art, wie sie betreut werden, etwas geändert hat – wobei zu allem Übel negative Veränderungen schneller registriert werden als positive. Das heißt nicht, dass solche Veränderungen überhaupt nicht wahrgenommen werden, aber es dauert einfach einige Zeit, bis man als Kunde erkennt und bewusst registriert, dass man bei einzelnen positiven Erfahrungen nicht bloß zufällig an besonders nette oder engagierte Mitarbeiter geraten ist, sondern dass sich wirklich etwas geändert hat.

  • Verzögertes Registrieren von Veränderungen
  • Schon aus diesem Grund ist es oft sinnvoll, beabsichtigte Veränderungen den Adressaten zumindest anzukündigen oder sie sogar in den Prozess einzubeziehen. Denn sonst ist es für die handelnden Personen unter Umständen sehr frustrierend, wenn sie sich redlich anstrengen, bestimmte Dinge anders zu machen als früher, und das Change-Controlling dann rückmeldet, dass von den Adressaten kein Unterschied wahrgenommen wird.

  • Die Veränderungen ankündigen
  • Das Ankündigen der Veränderungen hat allerdings einen Effekt, den man kennen und über den man sich bewusst sein muss: Man bringt sich damit selbst in Zugzwang. Denn mit der Ankündigung und ggf. der Einbeziehung weckt man natürlich Erwartungen – und wenn man die enttäuscht, verschlechtert sich die Situation gegenüber dem Ausgangszustand. Das hat vor einigen Jahren die Deutsche Telekom erlebt, als sie mit großen Serviceversprechen an die Öffentlichkeit trat, es aber nicht schaffte, diesem Versprechen flächendeckend gerecht zu werden: Der Zorn und die Empörung der Kunden war danach um ein Vielfaches größer als davor. Diesen Zugzwang kann man natürlich nutzen, um den Veränderungsdruck zu verstärken – aber man sollte wissen, was man tut und worauf man sich damit einlässt.

  • Ankündigung erzeugt Zugzwang
  • Wirklich dahinter her sein

     

    Für einige Zeit würde ein systematisches Nachhalten / Controlling wohl auch als "Placebo" funktionieren, als bloße Erhebung der Daten, ohne dass damit etwas geschieht. Aber irgendwann merken die Leute, dass auf die gemeldeten Informationen keinerlei Reaktion erfolgt – und in dem Ausmaß, wie sich das herumspricht, verpufft der Effekt oder schlägt in Spielchen um. Einige Vorwitzige testen das System, indem sie Dinge reporten, die keinen Sinn ergeben oder eigentlich nicht vorkommen dürften, und wenn dann nichts passiert, dann ist der Papiertiger entlarvt und wird zum Gespött. Aber vor allem fühlen sich die Leute von denen, die dieses Placebo-System installiert haben, veralbert und nicht ernst genommen – nicht ganz zu Unrecht, wenn man ehrlich ist.

  • Placebo-Nachhalten funktioniert auf die Dauer nicht
  • Mit anderen Worten, Nachhalten besteht eben nicht nur daraus, dass man bestimmte Sachverhalte erfasst und dokumentiert – entscheidend ist vielmehr, dass danach etwas mit diesen Informationen geschieht. Kosten-Controlling besteht ja auch nicht bloß darin, dass irgendwer diese Informationen erfasst und in eine Datenbank einträgt – das ist Buchhaltung –, sondern es besteht vor allem daraus, dass diese Zahlen angeschaut und nachverfolgt werden. Mit der Folge, dass jede Führungskraft weiß: Wenn sie ihr Budget überschreitet und dies ins System eingibt, dann bekommt sie innerhalb von Stunden einen Anruf aus dem Controlling "Guten Tag, ich habe gerade Ihre Zahlen vor mir, und da habe ich noch eine Frage …"

  • Vorhersehbar umgehende Reaktion des Controlling
  • Nicht von dem Reporting geht der Veränderungsdruck aus, sondern von dem Wissen, dass das Berichten "schlechter" Zahlen unweigerlich ein unangenehmes Gespräch nach sich zieht – dem im Wiederholungsfall ein noch unangenehmeres Gespräch folgen würde. Nicht so sehr die Angst vor drohenden Sanktionen veranlasst die Adressaten daran, sich an den Vorgaben auszurichten, sondern ihre Konfrontation mit der "Macht der Missbilligung". Aber das funktioniert natürlich nur dann, wenn sie mit hoher Wahrscheinlichkeit damit rechnen müssen, dass sie bei Verstößen gegen die Ziele tatsächlich mit Missbilligung konfrontiert werden.

  • Die "Macht der Missbilligung"
  • Das Beispiel Kosten-Controlling ist noch aus einem weiteren Grund aufschlussreich: Es zeigt, dass es gar nicht in jedem Fall der Vorstand bzw. ein Geschäftsführer persönlich sein muss, der anruft. Vor allem bei kleineren Abweichungen genügt es, wenn dies seine "Stellvertreter auf Erden" tun – wie zum Beispiel die Controlling-Abteilung, das Vorstandsbüro oder im konreten Fall auch der Personalbereich. Nur bei den "harten Fällen" muss das Top Management die Sache übernehmen. Dann allerdings muss die Intervention rasch und mit spürbarem Nachdruck erfolgen, denn daran hängt die Glaubwürdigkeit des gesamten Programms.

  • Abgestuftes Nachhalten
  • Wehrhafte Kooperation

     

    Aber, so der unvermeidliche Einwand, das hieße doch, eine Kultur mit Druck und mit hierarchischer Autorität durchzusetzen. Widerspricht das nicht dem Geist einer modernen, partnerschaftlichen Unternehmenskultur? Es widerspricht ihr dann und nur dann, wenn ein zentrales Element der definierten Unternehmenskultur lautet: "Wir setzen ausschließlich auf Einsicht, Commitment und persönliches Engagement und werden die Einhaltung von Zielen und Verhaltensstandards unter keinen Umständen mit Druck und Drohungen durchsetzen."

  • Steht Nachhalten im Widerspruch zum Geist einer guten Unternehmenskultur?
  • In einer solchen konsensorientierten Unternehmenskultur könnte es trotzdem ein Controlling geben, aber es hätte dann lediglich die Funktion, die Führungskräfte und Mitarbeiter Rückmeldung über den derzeitigen Stand der Einhaltung von Budget-, Produktions- und Vertriebszielen zu geben, im Vertrauen darauf, dass die Adressaten daraus von sich aus die richtigen Schlüsse ziehen. Ich halte es nicht einmal für völlig ausgeschlossen, dass so etwas funktionieren kann. Mein eigenes Kapital würde ich in eine solche Firma allerdings lieber nicht stecken, aus Sorge, dass sie vielleicht doch etwas zu gut ist, um in dieser Welt zu bestehen.

  • Vielleicht doch zu gut für diese Welt
  • Natürlich ist auch dies letztlich eine Frage des Welt- und Menschenbilds – aber es ist auch eine Frage der Empirie. Doch die Betonung von Controlling und persönlichen Anreizen unterstellt keineswegs, dass sich die Mitarbeiter und Führungskräfte nur dann an die gesetzten Regeln halten, wenn man sie mit rigiden Maßnahmen sozusagen zum Wohlverhalten prügelt. Es geht vielmehr vom Gedanken einer "wehrhaften Kooperation" aus, wie sie der Spieltheoretiker Robert Axelrod in seinem Buch Die Evolution der Kooperation beschrieben hat: Zusammenarbeit funktioniert am besten, wenn unkooperatives Verhalten und Regelverstöße konsequent geahndet, dann aber verziehen und vergessen werden.

  • Das Prinzip der wehrhaften Kooperation
  • Wenn Trittbrettfahrer, Trickser und Regelignoranten dagegen mit ihrem egoistischen Verhalten durchkommen, unterminiert das rasch jede Zusammenarbeit. Dann bekommt man sehr schnell die gleiche Diskussion wie früher im Kindergarten: "Wenn der das darf, warum soll ich mich dann an die Regeln halten?" Beispielsweise sind die meisten Menschen bereit, sich in die Schlange zu stellen und mehr oder weniger geduldig zu warten, bis sie an der Reihe sind. Wenn aber einige sich vordrängen und damit erfolgreich sind, dann dauert es nicht lange, bis die Schlange komplett zusammenbricht und jeder versucht, als Erster bedient zu werden: Wenn Regelverstöße erfolgreich sind, werden sie zur Regel.

  • Wenn Regelverstöße erfolgreich sind, werden sie zur Regel
  • Notwendige Voraussetzung für dauerhafte Kulturveränderung

     

    Deshalb ist die Bereitschaft und Entschlossenheit, die Umsetzung einer Kulturveränderung konsequent nachzuhalten, sie durch entsprechende Ausgestaltung der Ziel- und Beurteilungssysteme durchzusetzen und Personen, die sich nicht an die Regeln halten, sofort und konsequent zu konfrontieren, keineswegs Verstoß gegen den Geist einer modernen Kultur – sie ist im Gegenteil Voraussetzung dafür, dass sie sich entfalten kann. Die Bereitwilligkeit, sich an die Regeln zu halten, steigt sprunghaft an, wenn man sich darauf verlassen kann, dass dies auch von allen anderen eingefordert wird und sich niemand – nicht einmal die üblichen Verdächtigen – davor drücken kann.

  • Kein Verstoß, sondern Vorbedingung
  • Aus diesem Grund ist dieses Nachhalten denn auch der ultimative Test der Ernsthaftigkeit: Wenn dies nicht geschieht, wird nach ein paar Monaten niemand mehr über die Sollkultur reden. Und dann hilft es auch nichts, auf Nachfrage deren unveränderte Gültigkeit zu bekräftigen. Wenn dagegen in regelmäßigen Abständen über den Umsetzungsstand gesprochen wird, wenn Schwachpunkte wie Fortschritte bilanziert und bei Bedarf Maßnahmen abgeleitet werden, wenn vor allem umgehend Gespräche mit Verweigerern geführt werden, dann weiß jeder, was die Stunde geschlagen hat – und hält sich daran.

  • Der ultimative Test der Ernsthaftigkeit
  • Und wie lange muss man eine Kulturveränderung nachhalten? Wann sind die neuen Gewohnheiten so sehr in Fleisch und Blut übergegangen, dass man auf ein weiteres Controlling verzichten kann? Gegenfrage: Wann ist das Kostenbewusstsein so tief in einem Unternehmen verankert, dass Sie auf ein weiteres Kostencontrolling verzichten würden? Seltsam: Während es bei den Kosten offensichtlich ist, dass man auf ein Controlling wohl niemals verzichten kann, gehen wir bei anderen Aspekten der Unternehmenskultur – Kostenbewusstsein ist auch einer! – immer wieder stillschweigend davon aus, das man sie nach einiger Zeit der Bearbeitung als erledigt abhaken und sich dann anderen Dingen zuwenden kann.

  • Wie lange muss man die Kultur nachhalten?
  • Nur dauerhaftes Nachhalten sorgt Nachhaltigkeit

     

    Wenn wir es aber ernst meinen mit der Aussage, dass die Kultur für den Geschäftserfolg von ähnlicher Bedeutung ist wie die Prozesse, Systeme und Strukturen – und damit auch von ähnlicher Bedeutung wie die Kosten –, dann wird klar, dass die Frage, wann man das Nachhalten beenden kann, von der falschen Voraussetzung ausgeht, dass man es irgendwann beenden kann. Die Antwort kann daher nur lauten: Wir werden die Sollkultur – genau wie die Kosten, die Qualität, die Kundenzufriedenheit und alles andere, was unseren Geschäftserfolg wichtig ist – genau so lange nachhalten, wie sie für unser Geschäft von Bedeutung ist. Vermutlich werden wir die Sollkultur im Laufe der Zeit fortschreiben, genau wie wir Qualitätsmaßstäbe fortschreiben, aber wir werden an dem Thema dranbleiben, solange das Geschäft es erfordert.

  • … so lange wie sie für den Geschäftserfolg eine Rolle spielt
  • Diskutieren kann man über die Methoden und Verfahrensweisen, wie dies geschieht. Sie sind gestaltbar, und wer mag, kann hier auch ein Stück Kreativität einbringen. Beispielsweise wird man vielleicht nicht für ewig bei den oben beschriebenen Kulturrunden bleiben, weil sie nach einigen Wiederholungen unergiebig werden und irgendwie "die Luft raus" ist. Aber dann darf man nicht einfach damit aufhören, sondern muss sie durch ein anderes geeignetes Verfahren ersetzen. Deshalb muss man sich auch überzogenen Ansprüchen an den Unterhaltungswert der Methoden entgegenstellen: Auch Kosten- und Qualitätscontrolling wird ja nicht gemacht, weil es so unterhaltsam ist, sondern weil es unverzichtbar ist.

  • Überzogene Ansprüche an den Unterhaltungswert
  • Wichtig ist aber, dass mit dem gewählten Vorgehen dauerhaft alle drei genannten Aspekte abgedeckt sind: die Selbststeuerung, die Managementinformation und die persönliche Veränderungsmotivation. Dann kann man die Methoden und Verfahrensweisen modifizieren oder reduzieren, so wie man das Controlling ja auch an anderer Stelle umstellt, wenn sich bestimmte Dinge so weit eingespielt haben, dass man sie nicht mehr im Detail nachhalten muss. Trotzdem würde man wohl niemals darauf verzichten, wenigstens das "Big Picture" im Auge zu behalten – und genauso ist es auch bei der Kultur. Entscheidend ist letztlich, dass dies geschieht, und zwar mit Nachdruck, und noch wichtiger: mit Beharrlichkeit.

  • Am Ende entscheidet die Beharrlichkeit
  • Literatur:
    Berner, Winfried (2017): Kulturveränderung von oben: Oft die bessere Alternative; Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung (voraussichtlich Heft 3/2017)

     


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