Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Change-Architektur: Weshalb Sie ein durchgängiges Veränderungskonzept brauchen

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Change Manager müssen improvisieren können. Weil soziale Systeme prinzipiell unberechenbar sind, erlebt man in Veränderungsprojekten immer wieder Überraschungen, auf die man spontan reagieren und sie möglichst sinnvoll in das Vorgehen integrieren muss. Trotzdem ist es bei größeren Veränderungsvorhaben keine gute Idee, sich allein auf sein Improvisationstalent zu verlassen. Denn Change-Prozesse sind zu komplex für ein Handeln nach der Devise: "Schau'n wir mal, dann seh'n wir schon!" Wer so vorgeht, dem gleitet leicht das Heft aus der Hand. Und wenn man erst einmal in die Defensive geraten ist, wird das Change Management erstens schwierig und zweitens stressig.

Dann hat man es plötzlich mit Führungskräften, Mitarbeitern und einem Betriebsrat zu tun, die sich nicht ausreichend informiert, möglicherweise sogar über- oder gar hintergangen fühlen. Es flammt Misstrauen auf; plötzlich kursieren Spekulation über die "wahren Absichten" hinter dem Vorhaben, und man braucht viel Zeit und Kraft, um Verstimmungen auszuräumen, Vertrauen wiederherzustellen und Unterstützungsbereitschaft aufzubauen. Im schlimmsten Fall sitzt einem währenddessen bereits die Projektleitung des Gesamtprojekts im Nacken mit der bohrenden Frage, warum man sich um diese Dinge denn nicht früher gekümmert habe und sie proaktiv angegangen sei. Und der Auftraggeber zeigt sich beunruhigt über die vielen Klagen und Beschwerden, die da in letzter Zeit an ihn herangetragen werden.

Den großen Bogen vorausdenken

Größere Veränderungsvorhaben sind einfach zu komplex für ein Durchhangeln nach der Devise: "Lasst uns einfach mal anfangen; wenn wir auf Schwierigkeiten stoßen, wird uns schon etwas einfallen!" Es bedarf einer durchdachten, stimmigen "Change-Architektur" – wobei sich hinter diesem imposanten Begriff eigentlich nur ein sauber durchdachtes, schlüssiges "End-to-End"-Veränderungskonzept verbirgt, das von der ersten Ankündigung über die Bewältigung kritischer Phasen bis zum erfolgreichen Abschluss der Implementierung reicht.

Einer der häufigsten Gründe, weshalb Veränderungsprojekte scheitern, ist, dass das Change-Konzept nur bis zum Ende des momentanen Sichtfelds reicht. Dann man merkt man möglicherweise erst nach einer längeren Wegstrecke, dass man sich in einer Sackgasse befindet, die an einer Mauer endet. Das Problem ist nur, dass man dann nicht einfach umkehren und neu anfangen kann: Soziale Systeme haben keine Reset-Taste; man kann immer nur dort weitermachen, wo man sich gerade befindet. Viel Stress und so manches versandte Projekt kann man sich daher ersparen, wenn das Vorgehen von Anfang an richtig aufgesetzt ist. Eine solche Change-Architektur muss und kann nicht alle Details des Vorgehens umfassen, aber sie muss eine durchgängige Logik haben, aus der hervorgeht, auf welche Weise das geplante Vorgehen tatsächlich zu den angestrebten Veränderungszielen führen soll.

Der "Klassiker" unter den nicht zuende gedachten Veränderungskonzepten ist die Einführung von Leitbildern und Führungsgrundsätzen. Sie scheitert immer wieder an der gleichen Stelle, und das, obwohl man doch – scheinbar! – alles richtig gemacht hat: Da hat man eine funktions- und hierarchieübergreifende Projektgruppe ein "Leitbild für Führung und Zusammenarbeit" ausarbeiten lassen (oder welch anderen hübschen Namen man dem Papier auch gegeben hat), hat den Vorschlag im Vorstand beraten und verabschiedet, das Leitbild zum Gegenstand einer Führungstagung gemacht, ausführlich im Intranet und in der Werkszeitung darüber berichtet, vielleicht sogar noch kaskadierende Workshops über sämtliche Bereiche und Führungsebenen veranstaltet, Plakate und Poster aufgehängt, Erinnerungskärtchen und bedruckte Kaffeetassen verteilt, ….

Zwischen den Zielen des Projekts und seinen Maßnahmen fehlte hier bei genauerem Hinsehen mindestens ein Verbindungsglied, wenn nicht mehrere. Das "Missing Link" sind die fehlenden Gründe für eine Verhaltensänderung: Außer Appellen liefert das Vorgehen buchstäblich keinen einzigen Grund, weshalb die Adressaten etwas anders machen sollten als bisher. Stattdessen bestehen die Gründe, die das derzeitige Verhalten für die Mitarbeiter und Führungskräfte sinnvoll machen, unverändert – und unerkannt – weiter fort. So erstaunlich es ist, bei solchen Projekten wird in aller Regel überhaupt nicht untersucht, was die innere Logik des heutigen Verhaltens ist, ja, es wird nicht einmal in Betracht gezogen, dass es dafür Gründe geben könnte und die Mitarbeiter und Führungskräfte sich nicht aus Versehen so verhalten wie sie es heute tun. Da Leitbilder auf diese Gründe keinerlei Einfluss nehmen, ändern sie in aller Regel auch nichts an dem vorherrschenden Verhalten – sie verschärfen nur die Maßstäbe, an denen es gemessen wird.

Am Ende der Sackgasse befindet sich in diesem Fall zwar keine Mauer, an der das Projekt krachend zerschellt, aber ein Kiesbett, das dessen anfänglichen Schwung rasch absorbiert. Da hilft kein weiteres Gasgeben, davon drehen nur die Räder leer durch – bis irgendwann klar ist, dass nichts mehr vor und nichts mehr zurück geht. Solche steckengebliebenen Projekte wieder flott zu machen, ist äußerst schwierig, zumal dafür nicht viel Zeit bleibt, bevor Vorstand und Belegschaft das Projekt endgültig abgeschrieben haben. Weit besser als ein Projekt aus dem Kiesbett herauszuziehen ist, es gar nicht erst hinein zu fahren. Aber dafür bräuchte man von Anfang an ein schlüssiges Konzept, auf welchem Weg das Ziel erreicht werden soll.

Zugeschnitten auf den Typus der Veränderung

Aber nicht nur Anläufe zur Kulturveränderung scheitern reihenweise am Fehlen einer durchgängigen Change-Architektur. Ein anderes Beispiel sind IT-Projekte. Dort erlebt man oft, dass die Fachbereiche die Kommunikationsanstrengungen des Projekts lange Zeit mit höflichem Desinteresse zur Kenntnis nehmen. Wenn aber dann plötzlich und unerwartet der "Go-Live" vor der Tür steht, schlägt dieses Desinteresse vom einen Tag auf den anderen in das panische Gefühl um, unzureichend informiert zu sein und nicht genügend Unterstützung für die Migration zu erhalten. An dieser Stelle zeigt sich, ob die Change- oder Kommunikations-Manager vorbereitet sind. Wenn sie von diesem plötzlichen Bedarf nach handfester Unterstützung auf dem falschen Fuß erwischt werden und nicht genügend Hilfe anbieten können, machen sie erstens eine ziemlich schlechte Figur und kommen zweitens gewaltig unter Druck. Denn die Manager der Fachbereiche sind sich im Zweifel schnell darüber einig, dass es die Schuld des Projekts ist, wenn die Einführung unzureichend vorbereitet ist – und innerhalb des Projektes wird der Schwarze Peter umgehend an das Teilprojekt "Change & Kommunikation" weitergereicht.

Ähnlich ist es bei Reorganisationen, wenn die Change- oder Kommunikations-Manager in den leuchtendsten Farben die Zukunftschancen ausmalen, die in der Veränderung liegen, während die Mitarbeiter und der Betriebsrat Angst vor Einschnitten, Überforderung und Überlastung ("Arbeitsverdichtung") haben. Wenn das Change Management an den Sorgen und Nöten der Adressaten vorbei kommuniziert, braucht es sich nicht wundern, wenn die Kommunikation mehr als nervige Propaganda denn als nützliche Unterstützung empfunden und deswegen auch kaum mehr ernst und zur Kenntnis genommen wird. Auch hier hat der Fehlschlag seine Ursache letztlich in dem mangelhaften Change-Konzept: Wenn man nicht versteht, was die Betroffenen bei einer Reorganisation bewegt, ist die logische Konsequenz, dass man an ihren Bedürfnissen und Interessen vorbei redet.

Jede Art von Veränderung hat ihre eigenen Gesetze, auf die die Change-Architektur zugeschnitten sein muss. Es gibt keine Standardkonzept, das sich für sämtliche Veränderungsvorhaben von Turnaround und Sanierung über Prozessoptimierung bis Qualitätsmanagement und Kulturveränderung eignet. Deshalb sind auch viele der Change-Konzepte, die sich in der Literatur finden, zwar nicht falsch, aber doch irreführend, weil sie entgegen ihrem impliziten Anspruch keineswegs für jede Art von Veränderungsprozessen gelten, sondern allenfalls für díejenigen, die der oder die Autoren im Blickfeld hatten. Wobei sie die Verwirrung meist noch vergrößern, weil kein Beipackzettel auf ihr begrenztes Indikationsgebiet hinweist. (Das gilt auch für den "Acht-Stufen-Change-Prozess", den der amerikanische Change-Guru John Kotter in seinem Buch Leading Change propagiert.)

Insofern ist die im Begriff "Change-Architektur" enthaltene Analogie durchaus treffend: Auch für die Architektur von Gebäuden gibt es ja kein Standard-Design, das für alle Gebäude gleichermaßen herangezogen wird. Entscheidend ist vielmehr, welche Funktion das konkrete Gebäude erfüllen und welchem Zweck es dienen soll. Allenfalls auf einer sehr abstrakten Ebene gibt es universale Prinzipien, die sich in (fast) allen Gebäuden wiederfinden, wie beispielsweise, dass die allermeisten eine Fundamentierung, ein Dach sowie Außenwände besitzen. Doch bei aller kreativen Freiheit der Architekten sieht die Architektur eines Wohnhauses völlig anders aus als die einer Konzerthalle, eines Stadions oder eines Verwaltungsgebäudes. Diese Grundstrukturen sind so unterschiedlich, dass selbst architektonische Laien mühelos von außen erkennen, um was für eine Art von Gebäude es sich handelt.

Vorhersehbare Muster I: Dominierende Emotionen

So wie die Architektur von Gebäuden sich an deren Aufgabe und Funktion auszurichten hat, muss auch die Architektur von Change-Projekten auf den Charakter des jeweiligen Veränderungsvorhabens zugeschnitten sein. Das passende Konzept zu kennen, ist eine Frage der Erfahrung bzw. Ausbildung: Dazu muss man wissen, wie derartige Projekte normalerweise verlaufen und was ihre kritischen Phasen sind. Dass beispielsweise der Informationsbedarf bei IT-Projekten kurz vor dem Go-Live explodiert und dann auf sehr handfeste Unterstützung gerichtet ist, das ist zwar sofort einleuchtend, wenn man es hört; trotzdem muss man es entweder selbst erlebt oder systematisch gelernt haben, um davon nicht auf dem falschen Fuß erwischt zu werden. Im Nachhinein kann man Vieles sehr gut und völlig logisch "vorhersagen", wovon dann auch alle möglichen Besserwisser reichlich Gebrauch machen. Nur ist es manchmal ziemlich schwierig, rechtzeitig im Voraus vorherzusehen, was man im Nachhinein gut vorhersagen kann.

Dass jedes Veränderungsprojekt seine eigenen Gesetze hat, heißt indes nicht, dass es keine übergreifenden Gesetzmäßigkeiten gäbe. Trotz unterschiedlicher Vorgeschichte, Branche und Unternehmenskultur und trotz aller unternehmensspezifischen Besonderheiten haben ähnliche Typen von Veränderungsprojekten charakteristische Gemeinsamkeiten in Grundstimmung, Dynamik und Verlauf, die man verstehen und vorhersagen kann. Eine Schlüsselrolle spielen dafür die Emotionen, die das jeweilige Veränderungsvorhaben bei den Betroffenen auslöst. Deshalb ist es für die Change-Architektur eine zentrale Herausforderung, diese dominierenden Emotionen zu kennen und sich auf sie einzustellen. Diese Emotionen muss das Vorgehen aufnehmen, sich sozusagen in sie einklinken und in eine konstruktive Dynamik kanalisieren. Eine Change-Architektur, welche die vorherrschende Stimmung falsch einschätzt und/oder nicht ausreichend auf sie eingeht, geht unweigerlich ins Leere.

Zwei Emotionen sind dabei besonders wichtig, weil sie erstens besonders charakteristisch für die Reaktion von Individuen, Gruppen und Organisationen auf Veränderungen sind und weil sie zweitens in der "Hierarchie der Emotionen" ziemlich weit oben stehen: Angst und Reaktanz. Angst ist wegen ihrer überlebenssichernden Funktion die durchsetzungsfähigste aller Emotion; sie hat sozusagen eingebaute Vorfahrt und kann sämtliche anderen Emotionen verdrängen. Reaktanz ist der psychologische Fachbegriff für den spontanen Unwillen, den Menschen gegen Eingriffe in ihre Handlungsfreiheit empfinden – und damit auch gegen fremdbestimmte Veränderungen. Dieses Gefühl ist die Energiequelle für die meisten Veränderungswiderstände. Deshalb stehen diese beiden Emotionen im Zentrum unserer Typologie der Veränderungsprozesse und sind als überaus nützlich, um unterschiedliche Arten von Change-Prozessen in eine logische Ordnung zu bringen.

Abb.: Unterschiedliche Typen von Veränderungsprozessen folgen ganz unterschiedlichen Regeln

Wie die Erfahrung zeigt, haben Veränderungsprozesse, die von Angst bestimmt sind, wie etwa Sanierungen, Kostensenkungsprogramme und Übernahmen eine völlig andere Dynamik als solche, die primär von Reaktanz, Abwehr und Unwillen geprägt sind. Bei von Angst geprägten Veränderungen wie etwa einer Übernahme reißen sich die Betroffenen förmlich um Informationen, zumal wenn sie mit Personalabbau einhergeht. Entsprechend wenig Mühe muss man sich damit machen, den Mitarbeitern die Dringlichkeit, also den vielbeschworenen "Sense of Urgency" zu vermitteln. Stattdessen kommt es hier darauf an, in einer offenen und konstruktiven Weise auf die vorhandenen Ängste einzugehen – was nicht unbedingt heißt, dass man den Leuten alle Ängste nehmen kann, aber dass man sich ihnen stellt, ehrlich mit ihnen umgeht und sie rasch und offen über alles Wesentliche informiert. Wenn man das versäumt, kann auch die fantasievollste Dramaturgie ein Abrutschen der Stimmung nicht verhindern.

Wenn es dagegen um eine Kulturveränderung, ein Qualitätsprogramm oder um die Einführung eines CRM-Systems geht, lässt sich dieses Erfolgsrezept in keiner Weise übertragen. Dann geht die offene Informationspolitik ins Leere, weil sich nämlich, wenigstens am Anfang, die allerwenigsten Mitarbeiter und Führungskräfte für diese Informationen interessieren. Auch um aufkommende Ängste muss man sich hier keine Sorgen machen. Stattdessen muss man sich hier einiges einfallen lassen, um seine Botschaften überhaupt an die Frau und an den Mann zu bringen und um zu erreichen, dass sich die Adressaten auf das Thema einlassen, statt es nur achtlos an sich vorbeiziehen zu lassen. Die entscheidende Herausforderung liegt hier darin, die Mitarbeiter und/oder Führungskräfte zu einer dauerhaften Änderung ihres Verhaltens zu bewegen. Deshalb liegt der Schlüssel zum Erfolg bei derartigen Projekten darin, dafür zu sorgen, dass die Adressaten aus ihrer subjektiven Sicht ausreichend starke Gründe für eine Verhaltensänderung sehen. Wenn dies misslingt, nützen alle Informationen, Appelle und Marketing-Gags nichts: So unterschiedlich können Change-Projekte sein!

Vorhersehbare Muster II: Struktur oder Kultur?

Neben den vorherrschenden Emotionen gibt es zwei weitere wichtige Einflussfaktoren auf die Change-Architektur. Da ist zum einen die Frage, ob durch das Change-Vorhaben Strukturen verändert werden, wie etwa die Aufbauorganisation, die Prozesse oder die technischen Systeme, oder ob es hauptsächlich um eine Kulturveränderung geht, also um die Veränderung von Einstellungen und Gewohnheiten. Dieser Unterschied ist deshalb so elementar, weil er darüber bestimmt, ob das Change-Vorhaben die "normative Kraft des Faktischen" auf seiner Seite hat oder ob es gegen sie ankämpfen muss.

Die Veränderung von Strukturen hat trotz aller Aufregung, die sie üblicherweise auslöst, einen großen Vorteil: Sie implementiert sich quasi von selbst. Zwar kann man das Vorgehen eleganter oder weniger elegant gestalten, zwar kann der Systemwechsel holprig oder kaum wahrnehmbar vonstatten gehen, und dabei können dabei in ganz unterschiedlichem Ausmaß Konflikte, Friktionen und technische Übergangsprobleme entstehen. Aber ab dem Moment, wo die neue Organisation in Kraft gesetzt ist oder das neue IT-System das alte abgelöst hat, sind sie "alternativlos": Die Mitarbeiter haben weder die Möglichkeit, nach dem alten Organigramm weiterzuarbeiten noch mit dem abgeschalteten alten IT-System. Ob es ihnen gefällt oder nicht, sind sie durch die normative Kraft des Faktischen zum Arbeiten in den neuen Strukturen gezwingen.

Wenn es dagegen um die Veränderung von Einstellungen und Gewohnheiten geht, implementiert sich überhaupt nichts von selbst. Aus der Tatsache, dass man, wie im obigen Beispiel, mit erheblichem Aufwand ein Leitbild erarbeitet und "implementiert" hat, folgt für dessen praktische Befolgung überhaupt nichts. Zwar warten dann alle gespannt darauf, dass die anderen ihr Verhalten ändern, doch kaum jemand sieht eine Notwendigkeit, am eigenen Verhalten etwas zu ändern. Infolgedessen passiert gar nichts, jedenfalls nicht, solange sich an den Gründen des heutigen Verhaltens nichts geändert hat. Deshalb sind kulturelle Veränderungen sehr viel mehr vom Scheitern bedroht als strukturelle – und entsprechend wichtiger ist hier eine durchdachte Change-Architektur.

Die Frage "Struktur versus Kultur" korreliert mit den jeweils vorherrschenden Emotionen, aber sie ist damit nicht deckungsgleich. Zwar sind es häufig die  Veränderungen von Strukturen, welche Ängste auslösen, weil diese Veränderungen fremdbestimmt und nicht beeinflussbar sind: Wenn das eigene Unternehmen von einem anderen übernommen und/oder grundlegend umstrukturiert wird oder wenn die Kosten dramatisch gesenkt werden sollen, dann hat das ja auch Auswirkungen auf den eigenen Arbeitsplatz oder könnte es zumindest haben. Kein Wunder, dass die Betroffenen dies als bedrohlich empfinden. Andererseits ist nicht jede Strukturveränderung gleichermaßen bedrohlich: Der Release-Wechsel des IT-Systems oder die Standardisierung oder Optimierung von Prozessen und Abläufen kann zwar auch Ängste auslösen, meist aber in deutlich geringem Maße. Umgekehrt können auch Strukturveränderungen eine Verhaltensänderung erforderlich machen – und damit auch Reaktanz und Widerstände auslösen.

Vorhersehbare Muster III: Rolle des Change Managements

Und schließlich ist eine zentrale Frage, welche Rolle das Change Management bei dem jeweiligen Veränderungsvorhaben hat. Bei vielen Projekten besteht seine Aufgabe schlicht darin, die Implementierung einer betriebswirtschaftlich oder technisch geprägten Veränderung zu unterstützen, wie etwa einer Sanierung, einer Reorganisation, IT-Einführung oder einer Prozessoptimierung. In diesen Fällen ist die Taktung des Projekts von der fachlichen Seite vorgegeben, und die Aufgabe des Change Managements besteht lediglich darin, den sozialen Prozess, der ja bei jeder Veränderung parallel zu der inhaltlichen Arbeit abläuft, so zu gestalten, dass dabei möglichst wenig unnötige (emotionale) Schmerzen und (ökonomische) Reibungsverluste entstehen. Bei einem IT-Projekt beispielsweise oder einer Reorganisation legt die fachliche Seite fest, in welche Phasen das Projekt strukturiert wird und welche Aufgaben in diesen Phasen jeweils abzuarbeiten sind; in dieses Vorgehen muss sich das Change Management "einklinken".

Wo die Projektstruktur und Taktung von der fachlichen Seite vorgegeben ist, hat das Change Management zwar die Verantwortung für das eigene Teil- oder Querschnittsprojekt, ist aber nicht für die übergreifende Logik und Systematik des Gesamtprojekts verantwortlich. Fehler kann man auch hier machen, wie das IT-Beispiel zeigt, aber es wird kaum dazu kommen, dass das ganze Projekt scheitert, weil die Change-Architektur nicht ausreichend durchdacht ist. Denn hier ist die jeweils nächste Aufgabe des Change Managements durch den fachlichen Projektplan vorgegeben: Wenn der Rollout des neuen IT-Systems ansteht, müssen eben die betroffenen Führungskräfte informiert und die Mitarbeiter geschult und unterstützt werden. Hier besteht die Herausforderung für das Change Management hautptsächlich darin, die Reaktionen des sozialen Systems zu antizipieren, die durch die technischen oder organisatorischen Veränderungen ausgelöst werden, und den sozialen Prozess vorausschauend zu gestalten.

Es gibt aber auch Veränderungsprozesse, bei denen das Change Management nicht bloß eine begleitende und unterstützende Rolle hat, sondern gewissermaßen der "Hausherr" ist, also auch für die Inhalte, das Vorgehen und den Projektplan verantwortlich ist. So zum Beispiel bei der Entwicklung eines Leitbilds oder bei Programmen zur Förderung der Mitarbeiterqualität, aber auch beim Aufbau einer Fehlerkultur oder anderen Arten von Kulturveränderung. Bei solchen Projekten ist es besonders gefährlich, zu haben, sich ohne durchgängige Change-Architektur improvisierend von Schritt zu Schritt durchhangeln zu wollen. Hier bringt es nicht nur die Gefahr mit sich, dass die Change Manager wichtige Einsätze verpassen, die falschen Botschaften senden oder sonstwie tölpelhaft durch das Projekt stolpern, hier birgt es das Risiko eines totalen Fehlschlags, weil es in diesen Fällen keinen von der fachlichen Seite vorgegebenen Rahmen gibt, an dem man sich festhalten kann, wenn man ins Straucheln geraten ist.

Zahlreiche Fallbeispiele zu den unterschiedlichsten Typen von Change-Projekten finden Sie in meinem Buch "Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung" (Schäffer-Poeschel, 2. erweiterte Auflage 2015). Es vermittelt Ihnen einen breiten Überblick über die unterschiedlichsten Arten von Veränderungsprozessen und zeigt Ihnen, worauf es jeweils ankommt, um Ihre Change-Vorhaben zum Erfolg zu führen.

Mehr Informationen über das Buch "Change! – 20 Fallstudien"

Durchgängige Logik sicherstellen

Deshalb hat das Change Management hier die alleinige Verantwortung dafür, eine durchgängige Logik des gesamten Vorgehens sicherzustellen. Gerade weil in diesen Fällen weder eine von der fachlichen Seite vorgegebe Taktung den Rhythmus vorgibt noch die normative Kraft des Faktischen stille Unterstützung leistet, sind die Anforderungen an die Change-Architektur hier besonders hoch: Bei derartigen Projekten muss sie für eine schlüssige Logik und sinnvolle Strukturierung des Vorgehens von Anfang bis Ende sorgen. Das mag selbstverständlich klingen, ist es aber in der Praxis keineswegs – und es ist einer der wichtigsten Gründe, weshalb viele Change-Projekte scheitern.

Welch katastrophale Löcher in der Projektlogik klaffen, zeigt das Beispiel der Leitbilder und Führungsgrundsätze, auf die wir hiermit noch ein letztes Mal zurückkommen. Die Lücken werden offenbar, wenn man die simple und ganz naheliegende Frage stellt: Und warum sollten die Mitarbeiter und Führungskräfte ihr praktisches Verhalten ändern, nachdem sie dazu genötigt wurden, allerlei Tänze um das formulierte Idealbild zu machen? Oder, noch trockener: Aus welchem Grund sollte aufgrund dieser Intervention irgendwer sein Verhalten umstellen, wo er sich doch aus guten Gründen so verhält wie er sich heute verhält?

Um an den Erfolg des gängigen Vorgehens zu glauben, müsste man zwei Annahmen machen, deren Absurdität offensichtlich wird, sobald man sie explizit formuliert: Dass sich die Mitarbeiter und Führungskräfte nämlich bislang hauptsächlich deshalb anders verhalten haben als es dem Idealbild entspricht, weil sie nicht wussten, wie sie sich richtig verhalten sollten – und dass sie zweitens ihr Verhalten sofort korrigieren würden, sobald sie von dem Idealbild Kenntnis erhalten. Aber das ist lebensfremd: Die Mitarbeiter und Führungskräfte verhalten sich ja nicht aus Versehen oder aufgrund von Missverständnissen so, wie sie es heute tun, sondern weil sie gute Gründe dafür haben – und an diesen Gründen ändert sich durch die Einführung des Leitbilds oder der Führungsgrundsätze nicht das Geringste. Also ist es abwegig zu hoffen, auf diese Weise eine Verhaltensänderung auszulösen.

Wo das Change Management als "Hausherr" die Verantwortung für das Vorgehen trägt, muss es sicherstellen, dass das gewählte Vorgehen und die angestrebten Ziele im Einklang stehen. Dazu ist es wichtig, sich ernsthaft und nachdrücklich mit der Frage auseinanderzusetzen: Gibt es einen logischen Zusammenhang zwischen dem, was wir zu tun beabsichtigen, und dem, was wir erreichen wollen? Wie wir festgestellt haben, ist die Tatsache, dass ein bestimmtes Vorgehen allgemein üblich ist, leider keine Garantie dafür, dass solch eine durchgängige Logik existiert. Da es bei Change-Projekten letztlich meist um Verhalten geht, ist eine gute Testfrage immer: Aus welchen – aus ihrer subjektiven Sicht – vernünftigen Gründen sollten die Adressaten ihr Verhalten dauerhaft (!) in der gewünschten Weise ändern?

Nützliche Vorarbeiten für Ihre Change-Architektur

Bei Projekten, bei denen das Change Management nur eine begleitende Rolle für technische bzw. fachliche Veränderungen hat, ist es vor dem Entwerfen der Change-Architektur nützlich, sich sowohl die Ziele des Projektes als auch dessen Zeitplan aus der Perspektive der Betroffenen anzuschauen: Was bedeuten die Projektziele für sie? An welchen Stationen des Projektverlaufs werden sie mit realen Veränderungen konfrontiert? Wann werden wichtige Entscheidungen getroffen? Wo dürften die Emotionen besonders hochkochen, weil die Betroffenheit hier plötzlich konkret wird? Beispielsweise ist bei einem Kostensenkungsprogramm, auch wenn der bevorstehende Personalabbau bekannt ist, eine besonders sensible Phase, wenn die konkreten Abbauzahlen für die einzelnen Bereiche genannt werden: Obwohl alle "im Prinzip" wissen, was kommt, steigt die emotionale Betroffenheit stark an, wenn es konkret wird. Das gilt in ähnlicher Weise auch für viele andere Veränderungen.

Unter Umständen müssen unterschiedliche Betroffenheiten bzw. Perspektiven getrennt betrachtet werden, weil sie Konsequenzen für das Vorgehen haben (sollten). Bei einem IT-Projekt beispielsweise machen sich die betroffenen Mitarbeiter vor allem Gedanken darüber, wie sie persönlich mit dem neuen System zurechtkommen werden: Ihre Ängste beziehen sich vor allem darauf, dass sie persönlich Schwierigkeiten damit haben könnten. Die Führungskräfte der betreffenden Bereiche dagegen machen sich weniger über ihre Fähigkeit, das System zu bedienen, Sorgen als darüber, wie sie mit ihrem Bereich die Einführung überstehen, ohne dass die Arbeit zusammenbricht, es großen Stress gibt oder gewaltige Rückstände entstehen. Dabei interessiert den Vertriebschef vor allem, ob die zügige Bearbeitung von Aufträgen und Angeboten gewährleistet ist, den Leiter des Finanzbereichs beschäftigt der bevorstehende Quartalsabschluss. In solchen Fällen muss man unterschiedlichen Betroffenen unterschiedliche Angebote machen, denn den Vertriebschef wird es nicht trösten, wenn man ihm versichert, dass der Quartalsabschluss ungefährdet ist.

Wichtig ist, sich immer klarzumachen: Die Mitarbeiter und Führungskräfte – wie auch der Betriebsrat – reagieren nicht auf die tatsächlichen Ziele und Absichten des Veränderungsvorhabens, sondern auf dessen vermutete Intentionen und deren mögliche Auswirkungen. Das muss nicht immer deckungsgleich sein. Man darf daher bei seiner Planung der Change-Architektur nicht einfach von den tatsächlichen Projektzielen ausgehen, sondern muss sich immer auch fragen: Was werden oder was könnten die Mitarbeiter, Führungskräfte und der Betriebsrat vermuten, was die (wirklichen) Ziele und Intentionen des Projektes sind?

Dabei spielt die Vorgeschichte eine wesentliche Rolle, also letztlich die Frage, welche Erfahrungen die Mitarbeiter und Führungskräfte in der Vergangenheit mit der Geschäftsleitung gemacht haben: Ob beispielsweise bei früheren Veränderungen Klartext geredet wurde oder ob man die wahren Ziele hinter irreführenden oder euphemistischen Projekt-Bezeichnungen versteckt hat. Eine zentrale Frage ist, ob die Mitarbeiter und der Betriebsrat eher mit Misstrauen auf die neue Initiative des Managements reagieren werden oder eher mit einem Vertrauensvorschuss. Wichtig ist, ein Vorgehen zu entwerfen, das möglichst von Anfang an ein tragfähiges Klima für das Projekt schafft. Nicht in allen Fällen wird dies Begeisterung sein; das ist bei bedrohlichen Veränderungen ebenso wenig ein realistisches Ziel wie bei "lästigen". Trotzdem ist es ein himmelweiter Unterschied, ob das Vorgehen aus Sicht der Mitarbeiter transparent, fair und anständig ist oder ob sie das Gefühl haben, auf der Hut sein zu müssen, um nicht über den Tisch gezogen zu werden.

Schließlich ist eine wichtige Frage für die Planung des Change-Prozesses, in welchen Phasen des Projektes man auf Hindernisse oder Durststrecken gefasst sein sollte. Durststrecken ergeben sich oft, wenn im Projektteam die erste Euphorie abgeklungen ist und es die langweilige Tiefebene der detaillierten Ausarbeitung durchqueren muss. Hindernisse treten oftmals zutage, wenn sich die Konkretisierung der großen Lösungsideen als doch nicht ganz so einfach herausstellt wie ursprünglich gedacht. Widerstände kommen häufig auf, wenn Einzel- oder Bereichsinteressen berührt werden, aber auch, wenn Menschen an der Umsetzung mitarbeiten sollen, die in die Entwicklung der Lösungen nicht einbezogen waren.

Wie Sie Ihre Change-Architektur entwerfen

Auf der Basis dieser Vorarbeiten können wir daran gehen, die Change-Architektur zu entwerfen. Der Projektstart verdient besondere Aufmerksamkeit, denn wenn das Projekt gleich am Anfang auf ein falsches Gleis gerät, kostet es meist ziemlich viel Mühe, es doch noch auf die richtige Spur zu bringen – falls es überhaupt gelingt. Im Grunde geht es hier einfach um die alte Change-Regel, die Leute dort abzuholen, wo sie stehen. Wenn die Notwendigkeit für das geplante Projekt offensichtlich ist, muss man sich hierfür keine großartige Dramaturgie ausdenken, sondern einfach nur bekannt geben, dass es nun startet, in welcher Besetzung und wie es ablaufen wird. Wenn für die Belegschaft aber nicht ohne Weiteres verständlich ist, weshalb ausgerechnet ein solches Projekt durchgeführt werden soll, tut man gut daran, "das Problem zu verkaufen, bevor man dessen Lösung verkauft", sonst entsteht ein Riss zwischen dem Management und dem "Bodenpersonal", und dem Projekt mangelt es an Akzeptanz.

Eine wichtige Frage der Change-Architektur ist auch, welche Akteure und Gruppierungen in welcher Weise in das Projekt einbezogen werden sollen, damit nicht durch die absichtliche oder versehentliche Ausgrenzung wichtiger Mitspieler Widerstände entstehen, die weniger mit den Inhalten als mit der Vorgehensweise zu tun haben. Es ist zum Beispiel keine gute Idee, Projekte ausschließlich mit engagierten, veränderungsbereiten Mitarbeitern zu besetzen, und die mutmaßlichen "Bremser und Blockierer" außen vor zu lassen. Denn damit zwingt man die Ausgegrenzten förmlich in die Opposition, und dann werden sie sich ziemlich genau so verhalten, wie man es befürchtet hat. Ebenfalls nicht sonderlich schlau ist, wenn man an den Betriebsrat erst denkt, wenn der harte Mitbestimmungsrechte geltend macht: Mit hoher Wahrscheinlichkeit verliert man dann wesentlich mehr Zeit als man durch seine Übergehung eingespart hat.

So wichtig es ist, einen guten Start hinzubekommen, so unzureichend ist es, sich damit zufrieden zu geben. Zwar ist man beim "begleitenden" Change Management nicht für den übergeordneten Projektplan verantwortlich, trotzdem sollte man sich sorgfältig damit auseinandergesetzt haben, in welchen Phasen oder an welchen Schlüsselstellen der Beitrag des Change Managements besonders wichtig und möglicherweise sogar für den Gesamterfolg kritisch ist – und worin er genau bestehen muss, um den maximalen Nutzen zu bringen. Um diese kritischen Stellen vorherzusehen, hilft es natürlich, wenn man Erfahrung mit einschlägigen Veränderungsvorhaben hat. Falls dies noch nicht der Fall ist, ist ratsam, sich mit Seminaren oder durch Bücher mit einschlägigen Fallstudien auf die Aufgabenstellung vorzubereiten, statt einfach nur auf Verdacht durch das Projekt zu stolpern und auf seine Improvisationsfähigkeit zu hoffen. Auch eine "Hintergrundberatung" durch einen erfahrenen Change Manager kann gerade bei komplexen Projekten hilfreich sein.

Auch das "Management des Auftraggebers" gehört zu einer guten Change-Architektur. Das heißt nicht, sich über den Auftraggeber zu erheben und eine anmaßende oder besserwisserische Position einzunehmen. Aber oft ist es einfach so, dass der oder die Change Manager mehr Erfahrung mit dem konkreten Typus von Change-Projekt haben. Außerdem steht der Auftraggeber meist mehr unter Druck, weil er nicht nur für dieses eine Projekt verantwortlich ist, sondern für das gesamte Unternehmen bzw. seinen Geschäftsbereich. Deshalb ist es nicht ungewöhnlich, wenn der Auftraggeber nervös wird, wenn sich das Projekt in eine andere Richtung entwickelt als er erwartet hat. Solche Punkte gilt es vorherzusehen und ihnen nach Möglichkeit vorzubeugen, sich aber spätestens dann, wenn sie zutage getreten sind, unverzüglich um sie zu kümmern und sie schnellstens auszuräumen.

Checkliste Change-Architektur

Genügend Spielraum für den "persönlichen Stil"

Auch wenn die Grundstruktur von Change-Prozessen durch den jeweiligen Typus der Veränderung und andere Rahmenbedingungen vorgegeben ist, gibt es bei Change-Architekturen, ähnlich wie bei der Gestaltung von Gebäuden, unterschiedliche Geschmacksrrichtungen und persönliche Stile: Der eine Change Manager gestaltet seine Entwürfe eher sachlich-nüchtern und schnörkellos, der andere liebt etwas etwas mehr Aplomb und spektakuläre Inszenierungen. Dagegen ist so lange nichts einzuwenden, wie die jeweiligen Entwürfe erstens ihren Zweck erfüllen, eine möglichst reibungslose Umsetzung der angestrebten Veränderungen zu unterstützen, und zweitens zum jeweiligen Auftraggeber passen.

Aber genau wie die Kollegen am Reißbrett sind auch Change-Architekten zuweilen in der Gefahr, ohne übertriebene Rücksicht auf die Kunden ihren persönlichen Stil zu zelebrieren. Das birgt die Gefahr, dass das Gebäude nicht zu seinen Bewohnern passt: Dass die gewählte Dramaturgie beispielsweise den nüchternen Technikern und Naturwissenschaftlern einer "Ingenieurskultur" zu bombastisch ist – oder dass es umgekehrt den auf die Mitarbeiter eines Konsumgüter-Unternehmens, die von Berufs wegen auf viel Show und Entertainment konditioniert sind, zu bieder und zu hausbacken wirkt.

Die Aufgabe der (Change-)Architektur besteht aber nicht darin, dem Architekten ein Denkmal zu setzen, sondern den Nutzern des Gebäudes ein Umfeld zu geben, das zu ihnen passt, ihnen hilft, ihre Aufgaben zu bewältigen, und in dem sie sich wohlfühlen können. Das schließt gezielt "eingebaute" Irritationen keineswegs aus – aber es sollte ausschließen, vor lauter Selbstverwirklichung an den Nutzern vorbei zu bauen. Am Ende gilt auch hier die alte Vertriebsregel: Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler.

Trotz aller Change-Architektur muss sich aber niemand Sorgen machen, sein Improvisationstalent nicht mehr zur Geltung bringen zu können, wenn er sein Projekt "zu gut" konzipiert. Auch bei einer schlüssigen und durchgängigen Architektur bekommt die Improvisationsgabe genügend Chancen zum Einsatz. Denn soziale Systeme haben ihre Eigendynamik: Jeder der potenziell Betroffenen macht sich ja seine Gedanken, was die angekündigten Veränderungen für ihn und sein Arbeitsumfeld bedeuten, und zieht daraus seine persönlichen Schlüsse. Vor allem aber reden und diskutieren die Leute miteinander, sodass aus den Einzelmeinungen gruppendynamische und massenpsychologische "Bewegungswellen" entstehen – und die sind zwar oft von ihrer Tendenz her vorhersagbar, nicht aber von ihrer Stärke, Heftigkeit und ihrem Zeitpunkt her. Mit anderen Worten, Überraschungen, die Spielraum für geniale Improvisation bieten, gibt es in sozialen Prozessen genügend; man muss sie nicht durch ein halbgares Konzept provozieren.

Literatur:
Berner, Winfried (2010, 2015): Change! – 20 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung

Berner, Winfried (2012): Culture Change! – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil

Kotter, John (1996): Leading Change – An Action Plan From the World's Foremost Expert On Business Leadership

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