Unternehmenskultur und Kulturveränderung

Interne Kundenorientierung: Die Mannschaftsleistung optimieren

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Interne Kundenorientierung ist die notwendige Vorbedingung für externe. Denn der Vertrieb produziert die verkauften Produkte ja nicht selbst, und er liefert sie auch nicht aus, installiert sie nicht und wartet sie nicht. Wenn ihn seine internen Kolleginnen also hängen lassen, hat er – und damit die ganze Firma – keine Chance, die Kunden zufriedenzustellen, geschweige denn, sie zu "begeistern". Was nach außen als Kundenorientierung in Erscheinung tritt, kann daher nicht allein durch den Vertrieb gewährleistet werden. Es ist eine Mannschaftsleistung, für die man sich auf keiner Position einen Ausfall leisten kann.

Kundenorientierung ist mehr als eine "Haltung" oder ein "Mindset", zu der sich alle im Unternehmen bekennen müssen. Erst recht muss sie mehr sein als ein Geßlerhut, vor dem alle eine tiefe Verbeugung machen müssen, bevor sie sich ihren eigentlichen Geschäften zuwenden. Stärker als man es auf den ersten Blick sieht, hängt Kundenorientierung mit der gesamten internen Leistungskette – dem Wertschöpfungsprozess – zusammen. Nur wenn eine Hand reibungslos in die andere greift, kommt beim Kunden termingerecht das Produkt oder die Leistung an, die er bestellt hat, und zwar in der Qualität, die er erwartet. Was unabdingbare Voraussetzung dafür ist, den Kunden zufriedenzustellen.

Viele Firmen bzw. Top-Manager zäumen das Pferd vom Schwanz her auf: Sie geben sich das überambitionierte Ziel, ihre Kunden zu begeistern. Doch solange sie sie nicht einmal verlässlich zufriedenstellen, ist es völlig unrealistisch, auf Begeisterung zu zielen. Das Zufriedenstellen wiederum scheitert oft schlicht daran, dass die interne Zusammenarbeit nicht funktioniert.

Auch wenn gemachte Zusagen in aller Regel eingehalten werden – manchmal eben nicht. Eine 95%- oder 99%-Verlässlichkeit reicht meist nicht aus, um Zufriedenheit zu erzeugen: Die Kundenerwartung ist, dass es immer zuverlässig klappt. Angenommen, der Bus, den Sie zur Arbeit nehmen, hätte eine Verlässlichkeit von 98 Prozent. Das hieße für Sie: An vier Tagen im Jahr kommen Sie nicht oder wesentlich zu spät in die Firma.

Bevor es sich daher lohnt, über die "Kür" reden, die, muss die "Pflicht" zur vollen Zufriedenheit des Kunden erledigt werden. Es ist geradezu närrisch, Begeisterung auslösen zu können, solange es an der Zufriedenheit hapert.

Woran orientieren sich Entscheidungen?

Wie fremd der Gedanke einer internen Kundenorientierung vielen Firmen ist, zeigt sich daran, dass die Forderung danach häufig heillose Verwirrung auslöst: Wer ist denn intern überhaupt mein Kunde, und wer ist mein Lieferant? Irgendwann einigt man sich dann gern darauf, dass im Grunde jeder für jeden manchmal Kunde und manchmal Lieferant ist. Das schafft aber nur scheinbar Klarheit, in Wirklichkeit ist es leider kompletter Unsinn – hoffentlich, sonst würde der Wertschöpfungsprozess chaotisch ablaufen.

Das Erstaunliche daran ist nicht, dass viele und selbst obere Führungskräfte mit einem neuen Begriff und dessen praktischer Anwendung auf das eigene Aufgabengebiet erst einmal Mühe haben: Das ist normal und verständlich. Erstaunlich ist vielmehr, was hinter dieser Unsicherheit hervorschimmert, nämlich dass sich selbst Top-Manager bislang kaum systematische Gedanken über die Prinzipien und Spielregeln der internen Zusammenarbeit gemacht haben.

Man arbeitet halt zusammen – in vielen Fällen gut, zuweilen auch nicht ganz so gut. Die Prozesse sind definiert und zertifiziert – und werden meist auch eingehalten. Wenn die Vorstellungen über Prioritäten, Termine oder Sonderwünsche auseinandergehen, wird diskutiert, verhandelt, gestritten, schließlich einigt man sich irgendwie – und kehrt zum Tagesgeschäft zurück. Doch die Frage, anhand welcher sachlichen Kriterien eigentlich entschieden werden sollte, welche Lösungen man in die engere Wahl zieht, ist gedankliches Niemandsland.

Wie zufrieden sind Ihre Kunden?

Nun kann man natürlich argumentieren: Das hat doch über viele Jahre hinweg funktioniert – wofür brauchen wir jetzt plötzlich interne Kundenorientierung? Die Antwort lautet: Falls die Kundenzufriedenheit bei Ihnen hoch ist und die Prozesse sauber laufen, brauchen Sie ein solches Programm wahrscheinlich gar nicht – vielleicht praktizieren Sie dann bereits interne Kundenorientierung, ohne sie so zu nennen.

Falls es aber des Öfteren knirscht im Gebälk, falls es beispielsweise immer wieder zu Konflikten zwischen Vertrieb und Produktion kommt (oder an anderen neuralgischen Stellen), kann der Leitgedanke der internen Kundenorientierung eine große Hilfe sein. Sein Nutzen liegt vor allem darin, dass er hilft, nach objektiven Kriterien die Frage zu beantworten, auf welche Weise unterschiedliche Vorstellungen geklärt und zu einer Lösung gebracht werden sollen.

Sich dabei an interner Kundenorientierung zu orientieren, ist nicht nur rationaler, sondern vor allem der externen Kundenzufriedenheit und damit den langfristigen Geschäftsinteressen zuträglicher, als wenn solche Konflikte als offene oder verdeckte Machtkämpfe ausgetragen werden, in denen keine Seite zum Nachgeben bereit ist.

Im normalen Alltag bestimmt häufig die individuelle Durchsetzungsstärke, wie bestehende Ziel- und Interessenkonflikte gelöst werden. Doch auch wenn Durchsetzungsvermögen gemeinhin als wünschenswerte Eigenschaft gilt, ist es für die Sache bzw. für den Kunden nicht ganz egal, worauf man sich einigt: Nur wenn die gefundenen Lösungen in Einklang mit den Kundenerfordernissen stehen, trägt sie zu deren Zufriedenheit bei.

Umgekehrt ist es auf die Dauer verhängnisvoll, wenn interne Bereichs- oder Abteilungsegoismen zu Lasten von Kundenwünschen durchgesetzt werden. Oder wenn bei den ständigen Rangeleien (zum Beispiel) zwischen Produktion und Vertrieb mal die eine Seite gewinnt, mal die andere – sodass das Resultat letztlich Glückssache ist. Denn dann gewinnen manchmal die Kundeninteressen, und manchmal bleiben sie auf der Strecke. Wenn Kunden aber enttäuscht werden, leidet nicht nur ihre Begeisterung, sondern, viel fundamentaler, ihre Zufriedenheit. Das ist fatal, denn in aller Regel haben die Kunden Beschaffungsalternativen. Und wenn man sie zu sehr ärgert, machen sie früher oder später von ihnen Gebrauch.

Ein wohlgeordneter Wertschöpfungsprozess

Aber nochmal zurück: Was soll eigentlich daran falsch sein, dass jede im Unternehmen für jeden mal Kundin und mal Lieferantin ist? Wenn das tatsächlich so wäre, dann herrschte in diesem Betrieb Chaos: Dann gäbe es keine durchgängige und geordnete Wertschöpfungskette, sondern alle möglichen Schleifen und Wirbel in der Wertschöpfung. Wenn beispielsweise nicht nur die Arbeitsvorbereitung Produktionsaufträge an die Fertigung gäbe, sondern die Fertigung umgekehrt der Arbeitsvorbereitung Aufträge erteilte, dann herrschte wildes Durcheinander, dann würde die betriebliche Arbeitsteilung hinten und vorne nicht funktionieren.

Zumindest in den Hauptprozessen, in denen die direkte Wertschöpfung für den Kunden stattfindet, darf es keinerlei "Wirbel" geben. Diese Prozesse sollten vielmehr linear und wohlgeordnet sein: Der Vertrieb – sozusagen als interner Stellvertreter des Kunden – ist Auftraggeber und Kunde der internen Auftragsbearbeitung, die Auftragsbearbeitung ist Kunde der Arbeitsvorbereitung, die Arbeitsvorbereitung Kunde der Fertigung, die wiederum ist Kunde der Auslieferung etc.

Das schließt Rückkoppelungsschleifen nicht aus. Wenn beispielsweise die Fertigungskapazitäten für ein bestimmtes Produkt lange im Voraus ausgelastet sind, kann es sehr sinnvoll sein, wenn die Fertigung dem Vertrieb signalisiert: "Versucht bitte nach Möglichkeit, vorrangig andere Produkte zu verkaufen, bei dem wir noch Kapazitäten frei haben." Trotzdem entscheidet am Ende allein der Kunde, was er bestellt – und der Vertrieb gibt es wunschgemäß in Auftrag.

Man kann sich das wie eine Kette von Subunternehmern vorstellen: Genau wie der externe Kunde nicht jeden einzelnen Wertschöpfungsschritt separat ausschreiben, in Auftrag geben und überwachen möchte, kann und will auch der Vertrieb nicht jeden einzelnen Wertschöpfungsschritt steuern. Vielmehr beauftragt der stattdessen die Auftragsbearbeitung, die wiederum die Arbeitsvorbereitung, jene die Fertigung, und die schließlich die Logistik und letztere vielleicht noch die Montage, bevor das fertige Endprodukt intern freigegeben und an den externen Kunden ausgeliefert werden kann.

Wer ein bisschen genauer hinschaut, wird feststellen, dass es innerhalb der einzelnen Bereiche und Abteilungen oft mehrere aufeinander aufbauende Bearbeitungsschritte gibt: Der Außendienst holt die Aufträge herein, wozu Akquisegespräche, Angebotserstellung und Vertragsverhandlungen gehören; der Vertriebsinnendienst nimmt Bestellungen entgegen und spielt sie in die internen Prozesse und Systeme ein, damit die Arbeitsvorbereitung sie übernehmen und für die Fertigung vorbereiten kann kann. Das sind bei genauerem Hinsehen lauter einzelne, aufeinander aufbauende Wertschöpfungsschritte.

Desgleichen ist das, was wir pauschal "Fertigung" nennen, in Wirklichkeit ein hochdifferenziertes System, in dem zahlreiche Wertschöpfungsschritte in unterschiedlichen Teams, Abteilungen oder Gruppen aufeinanderfolgen. Mit anderen Worten, auch innerhalb der Fertigung gibt es interne Kunden und Lieferanten. Dennoch sollte es innerhalb dieses Prozesses keine Schleifen und Wirbel geben – von seltenen Ausnahmen abgesehen, die durch Besonderheiten des jeweiligen Wertschöpfungsprozesses bedingt sind.

Prinzipiell ist es dabei auch möglich, dass einzelne Wertschöpfungsschritte an externe Lieferanten ausgelagert ("outgesourct") sind. Beispielsweise ist vielleicht das Lackieren der gefertigten Teile an eine darauf spezialisierte Fachfirma fremdvergeben. In solchen Fällen ist witzigerweise glasklar, wer Kunde und Lieferant ist: Selbstverständlich ist derjenige, der die externe Bearbeitung in Auftrag gibt, der Kunde und die externe Fachfirma der Lieferant. Doch gleich ob ein Wertschöpfungsschritt intern oder extern erbracht wird, er ist immer ein Teilschritt in einem – hoffentlich – wohlgeordneten linearen Prozess.

Unterstützungsprozesse zwischen Dienstleister und Dirigent

Einer besonderen Betrachtung bedürfen die sogenannten Unterstützungsprozesse. Das sind Stellen, die nicht Teil des "Hauptstroms" der direkten Wertschöpfung sind, sondern, wie etwa der Einkauf oder auch das Controlling, dem Hauptprozess – und vor allem der Fertigung – unentbehrliche Vorprodukte bzw. notwendige Steuerungsinformationen zuliefern.

Die Fertigung kann ja nicht jede Schraube und jeden Halbleiter selbst herstellen. Sämtliche Make-or-Buy-Analysen kreisen darum, welche Teile man selbst produzieren und welche man besser zukaufen sollte. Doch bei zahlreichen Teilen – siehe Schrauben und Halbleiter – stellt sich diese Frage gar nicht, weil eine Eigenfertigung überhaupt nicht in Betracht kommt. Also müssen diese Vorprodukte auf dem Markt beschafft werden, und das macht üblicherweise nicht die einzelne Abteilungen in der Fertigung selbst, sondern ein zentraler Einkauf. Der Einkauf ist in dieser Funktion Dienstleister, sprich, Lieferant für die Fertigung; die Fertigung ist der interne Kunde.

In ähnlicher Weise sind Rechnungswesen und Controlling Dienstleister für die Fachbereiche: Sie nehmen es ihnen zum Beispiel ab, ihre gesamten Belege selbst zu erfassen und auszuwerten, und liefern ihnen stattdessen die benötigten Kennzahlen und Steuerungsgrößen. Auf diese Weise erhalten die betreffenden Bereiche fortlaufende Informationen darüber, wofür sie wieviel Geld ausgeben und wo sich ihre aktuellen Zahlen im Vergleich zu ihren Budget und Zielen bewegen.

Je nach der "Verfassung" des Unternehmens gilt hier jedoch eine Besonderheit: Meist sind diese internen Stellen keine reinrassigen Dienstleister, vielmehr haben sie zugleich eine "hoheitliche Rolle", sprich, die Berechtigung bzw. die Aufgabe und Verantwortung, ihren internen Kunden bestimmte geschäftspolitische Vorgaben zu machen. Das kann zu Zielkonflikten und zu Spannungen führen, aber es ist kaum zu vermeiden.

Zielkonflikte zwischen Dienstleistung und hoheitlicher Funktion

Beispielsweise ist es nicht ungewöhnlich, dass die Geschäftsleitung dem Einkauf auferlegt, bei den Vorprodukten für eine gewisse Standardisierung zu sorgen, und zwar ganz einfach, um bei der Lagerhaltung und bei Ersatzteilen nicht in Komplexität zu ertrinken. Die Fertigung hat daran nicht unbedingt ein eigenes Interesse – jedenfalls nicht, wenn sie für Lager und Ersatzteile nicht selbst verantwortlich ist. Sie orientiert sich primär am Fertigungsaufwand und an den Fertigungskosten, einfach weil sie primär daran gemessen wird.

Dadurch gerät der Einkauf gegenüber seinen internen Kunden in eine Doppelrolle, die Zielkonflikte mit sich bringt: Einerseits soll er als interner Lieferant die Wünsche und Vorgaben der Produktion erfüllen, andererseits muss er seinen eigenen Vorgaben gerecht werden. Das ist unangenehm, aber unausweichlich: Im Leben gibt es ständig Zielkonflikte, daran lässt sich wenig ändern.

Externe Lieferanten sind da auf den ersten Blick bequemer: Sie machen keine Vorgaben, weil die Folgen nicht ihr Problem sind. Sie sind vielmehr froh, wenn sie ihre eigenen Standards verwenden können, auch wenn das bei ihren Kunden die Komplexität nach oben treibt. Aber das bringt das Dilemma nicht zum Verschwinden, denn die Folgeprobleme hat man trotzdem. Deshalb kann man bei externen Lieferanten nicht einfach nach Lust und Laune schalten und walten, sondern muss ihnen letztlich ähnliche Vorgaben machen wie den internen.

Dieses Dilemma zwischen Dienstleistung und hoheitlicher Rolle trifft in abgestufter Form die allermeisten internen Unterstützungsfunktionen und damit auch ihre Kunden. Auch wenn sich etwa der Personalbereich als "Business Partner" versteht und organisiert, hat er dennoch die Verpflichtung, bei seinen internen Kunden bestimmte Regelungen durchzusetzen, wie etwa die Beachtung der bestehenden Gehaltsstrukturen oder die Einhaltung von Betriebsvereinbarungen.

Angenommen beispielsweise, ein Geschäftsbereich wäre dazu in der Lage, für bestimmte Funktionen deutlich höhere Gehälter zu bezahlen als der Rest der Firma, sollte man ihm das gestatten? Das will sehr genau überlegt sein, weil dies natürlich zur Quelle für innerbetrieblichen Unfrieden und mühsame Diskussionen mit dem Betriebsrat sein kann. Und weil der betreffende Bereich dann auch intern Mitarbeiter mit einem höheren Gehalt abwerben könnte. (Was er natürlich niemals täte – aber was will man machen, wenn sich die Leute von sich aus bewerben?)

Derartige Zielkonflikte lassen sich nicht beseitigen, sie lassen sich aber sehr wohl in Einklang mit interner Kundenorientierung bringen, und zwar durch Transparenz: Dies hier sind die Vorgaben – doch innerhalb des so gesteckten Rahmens sind wir reiner Dienstleister bzw. Lieferant, und zwar einer, der um größtmögliche Zufriedenheit seiner internen Kunden bemüht ist. Ausgesprochen konfliktträchtig ist hingegen eine Vermengung der Rollen, bei der sich der Dienstleister in die Arbeit seiner internen Kunden einmischt und seine Vorstellungen durchzusetzen sucht. Denn das wird unweigerlich als Versuch der Gängelung empfunden und zurückgewiesen – was leicht in einen Machtkampf eskalieren kann.

Wie Sie vorgehen können, um die Kultur Ihres Unternehmens gezielt zu verändern, erfahren Sie in meinem Buch "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil" (Schäffer-Poeschel 2. erweiterte Auflage 2019). Es vermittelt Ihnen praxiserprobte Strategien zur Kulturveränderung und zeigt Ihnen, worauf es ankommt, um die Weiterentwicklung Ihrer Unternehmenskultur nicht nur erfolgreich zu starten, sondern sie über alle Fallstricke hinweg zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

Mehr über "Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil"

Wertschöpfender Dialog statt blinder Gehorsam

Um durchgängige Kundenorientierung zu erreichen – extern wie intern –, muss die gesamte Wertschöpfungskette vom Kunden (Auftrag) zum Kunden (Lieferung) konsequent darauf ausgerichtet sein, dessen Wünsche und Anforderungen zu erfüllen – und sonst nichts. Hier trifft sich die interne Kundenorientierung mit dem Lean Management: Alles, was ohne Nutzen für den Kunden ist, ist "Muda" – Verschwendung. Um überflüssige Arbeiten einzusparen, andererseits nichts Notwendiges wegzulassen, ist eine Klärung zwischen allen Mitwirkenden – wo nötig, unter Einbeziehung des Endkunden! – erforderlich, was der genau haben will und auf welche Weise sich dies am besten realisieren lässt.

Dazu ist ein Verständigungsprozess erforderlich, der vom Kunden über alle mitwirkenden internen Instanzen bis zurück zum Kunden verläuft. Drei Dinge machen diesen Dialog anspruchsvoll: Zum einen hat der Kunde zwar in der Regel eine Vorstellung, was er möchte, doch nicht immer hat er ein klares und umfassendes Bild davon, welche Möglichkeiten es gibt, sein Problem zu lösen. Und normalerweise weiß er auch nicht, mit wieviel Aufwand und Kosten unterschiedliche Lösungen verbunden sind.

Drittens stehen alle Beteiligten im Alltag üblicherweise unter Zeitdruck und haben daher keine Zeit für langwierige Abstimmungen. Ein folgenschwerer Fehler: Nicht selten vergeudet man sehr viel Zeit und Geld, weil man sich nicht die Zeit für eine halbstündige Abstimmung genommen hat. Wenn das irgendwann zufällig ans Licht kommt, entstehen die berüchtigten "Ja-wenn-ihr-uns-damals-gesagt-hättet-Dialoge" – aber die Zeit und das Geld sind trotzdem weg.

Was den Dialog weiter anspruchsvoll macht, ist, dass der Kunde häufig nicht im Detail weiß, welche Alternativen es gibt, seine Bedürfnisse zu erfüllen, und wie aufwendig – und dementsprechend teuer – sie sind. Daher ist es (meistens) nicht damit getan, den Kunden zu fragen, was er haben will, und seine Wünsche dann möglichst wortgetreu zu erfüllen. Damit der Kunde eine wirkliche Abwägung treffen kann, muss man ihn beraten, sprich, mit den in Betracht kommenden Alternativen und ihren Vor- und Nachteilen einschließlich ihrer Kosten vertraut machen.

Wissensgefälle zwischen Kunde und Lieferant

Dabei muss man unterscheiden zwischen sachkundigen und weniger sachkundigen Kunden – was überhaupt nicht abschätzig gemeint ist: Bei vielen Dingen, die wir kaufen oder in Auftrag geben, kennen wir uns auch nicht im Detail aus; oft haben wir nur eine ungefähre Vorstellung davon, wonach wir suchen. Das heißt, wir sind dort auf sachkundige Beratung angewiesen. Anders ist es auf Gebieten, wo wir uns sehr gut auskennen – dort suchen wir keine Beratung, sondern jemanden, der uns genau das liefert, was wir haben wollen. Oder einen Berater, der unsere Sachkunde respektiert und uns nicht von oben herab behandelt.

Zu allem Überfluss hat die Sachkunde eine hohe subjektive Komponente, die mit der objektiven Kompetenz nicht immer übereinstimmt. Das Extrembeispiel ist der Patient, der zur Ärztin kommt, um sich exakt das Medikament verschreiben zu lassen, das in einem Social-Media-Forum hochgelobt wurde. Je nachdem, wie verbissen er ist, gerät die Ärztin hier in ein echtes Dilemma: Verschreibt sie ihm das Medikament, wird sie ihrem Berufsethos nicht gerecht, verschreibt sie es nicht, riskiert sie vernichtende Kommentare in einschlägigen Bewertungsportalen.

Andere Kunden kennen sich tatsächlich so gut aus, dass sie dazu in der Lage sind, detaillierte Spezifikationen oder Lastenhefte zu erstellen und ihren Lieferanten auch ansonsten sehr spezifische Vorgaben zu machen. Doch selbst diesen Kunden ist mit ebenso einer gehorsamen wie blinden Ausführung ihrer Vorgaben nicht optimal gedient. Oft sind sie empfänglich für eine fachkundige Diskussion, bei der die Lieferanten mögliche Varianten oder Alternativen ins Gespräch bringen. Es ist nun einmal so, dass sich die Lieferanten auf ihrem Fachgebiet in der Regel besser auskennen als ihre Kunden und deshalb auch über technische Neuerungen, alternative Vorgehensweisen etc. besser Bescheid wissen.

Konstruktiver Dialog statt Rechthaberei

Das Wissens- und Erfahrungsgefälle, das zwischen Lieferanten und Kunden in vielen Fällen besteht, führt leider allzu oft dazu, dass die Lieferanten die Wünsche, Anliegen und Bedürfnisse ihrer Kunden nicht völlig ernst nehmen. Sie hören zwar zu (oder tun zumindest so), doch wenn es dann an die Ausführung geht, machen sie, was sie für richtig halten bzw. was am besten zu ihren eingespielten Routinen passt. Gerade in Deutschland hat es eine lange Tradition, im (oft durchaus berechtigten) Bewusstsein der eigenen hohen Fachkompetenz den Kunden zu bevormunden, statt sich auf dessen Vorstellungen wirklich einzulassen.

Die Kunden rächen sich für so viel Anmaßung zuweilen, indem sie pedantisch auf der Einhaltung ihrer Vorgaben bestehen – tun sich damit aber nicht immer einen Gefallen. Letztlich sind beide Seiten auf die Dauer nicht gut beraten, das gegenseitige Verhältnis kriegerisch zu gestalten und sich dabei von Rechthaberei und misstrauischen Spekulationen leiten zu lassen. Denn dann steht der Kunde am Ende mit einer unbefriedigenden Lösung und/oder einem unnötig hohen Preis da – und der Lieferant mit einem verärgerten Kunden.

Das gilt auch intern, zumal in internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen ja zumindest ein Grund für Misstrauen wegfällt: Externe Lieferanten haben oft ein Interesse daran, den Kunden zusätzliche Produkte und Leistungen zu verkaufen – nicht weil er sie wirklich braucht, sondern weil sie lukrativ sind ("Einen Salat dazu?"). Entsprechend muss der Kunde aufpassen, dass er sich keine Zusatzleistungen "aufschwatzen" lässt, für die er überhaupt keinen Bedarf hat und ihm nur unnötige Kosten bringen. Dieses Misstrauen ist bei internen Kunden überflüssig: Die haben eher ein Interesse, sich Arbeit und Komplexität zu ersparen, indem sie auf Standardlösungen zurückgreifen. Wogegen prinzipiell nichts einzuwenden ist, solange es den Anforderungen des (End-)Kunden gerecht wird – im Gegenteil: Es hilft, Kosten zu sparen.

Wer allerdings glaubt, dass der Dialog zwischen internen Kunden und Lieferanten leichter würde, weil dieser Interessengegensatz entfällt, der unterschätzt die Schatten der Vergangenheit. In vielen Unternehmen sind die innerbetrieblichen Schnittstellen entlang der Wertschöpfungskette von jahrzehntelangen Streitereien belastet – der Dauerclinch zwischen Vertrieb und Produktion ist sprichwörtlich. Entsprechend naiv wäre es zu glauben, man müsste nur die interne Kundenorientierung ausrufen, schon würden sich alle Beteiligten an einen Tisch setzen und konstruktiv und sachlich herausarbeiten, wie sie die Wünsche des externen Kunden möglichst genau, effizient und schnell erfüllen können.

Neuanfang in den internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Trotzdem bietet die interne Kundenorientierung, wenn sie mit Fingerspitzengefühl eingeführt wird, die Chance zu einem Neuanfang in den internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen – und zwar einfach deshalb, weil sie ein objektives und nachvollziehbares Kriterium einführt, an dem sich alle orientieren können. Und in dem keiner das Gesicht verliert, wenn er es akzeptiert. Allerdings kann das durch voreiliges Triumphgeheul und präpotentes Auftreten der "Kunden" leicht und irreparabel kaputtgemacht werden. Deshalb sollte das Vorgehen bei der Einführung wohlüberlegt sein.

Vor allem bei denen, auf die die Rolle der internen Lieferanten zukommt, ist häufig die Befürchtung da, dass sie dann überhaupt keine Möglichkeit mehr haben, sich gegen unrealistische oder übertrieben aufwendige Forderungen ihrer internen Kunden zur Wehr zu setzen. Ebenso plakativ wie pointiert brachte das ein Produktionschef auf den Punkt: "Den Letzten beißen die Kunden." Je mehr sich diese Befürchtung verfestigt, mit desto weniger konstruktives Engagement ist von den designierten Lieferanten zu rechnen; desto mehr werden sie dazu tendieren, das bisherige Tauziehen einfach unter einer neuen Flagge fortzuführen, statt sich wirklich auf interne Kundenorientierung einzulassen.

Deshalb kommt es darauf, den internen Kunden wie Lieferanten – fast alle haben ja beide Rollen – von vornherein klarzumachen: Interne Kundenorientierung ist keineswegs gleichbedeutend mit unbegrenzter Machtfülle auf Seiten des (internen) Kunden und erst recht keine Lizenz dafür, die internen Lieferanten nach Herzenslust nach der eigenen Pfeife tanzen zu lassen, um ihnen so die vielen nervtötenden Debatten der Vergangenheit heimzuzahlen.

Denn erstens sind die internen Kunden an die tatsächlichen Anforderungen ihrer externen Auftraggeber gebunden und keineswegs befugt, sie mit zusätzlichen Schikanen anzureichern. Und zweitens sind sie, genau wie der externe Kunde ja auch, gehalten, im Rahmen ihres Budgets einzukaufen. Sie können also nicht Beliebiges in Auftrag geben – oder nur dann, wenn sie den externen Kunden davon überzeugen können, die zusätzlichen Kosten zu übernehmen.

Anpassung des Zielsystems erforderlich

Im Normalfall ist der mit dem externen Kunden vereinbarte Preis eher knapp bemessen, und auch der Spielraum für Nachverhandlungen ist, sofern er überhaupt existiert, sehr begrenzt. in der Regel haben interne Kunden und Lieferanten daher kaum Spielraum für Sonderwünsche, die mit zusätzlichem Aufwand verbunden sind. Sie stehen eher vor dem Problem, wie sie mit dem verfügbaren Budget auskommen und dabei die mit dem externen Kunden getroffenen Vereinbarungen zu Terminen, Qualität etc. einhalten.

Wenn man aber ein gemeinsames Problem hat, hilft es wenig, sich gegenseitig Druck zu machen und/oder Schwarzer Peter zu spielen: Dann ist es klüger, sich zusammenzusetzen und gemeinsam darüber nachzudenken, wie man das Problem löst. Und willkürlich aus der Luft gegriffene Zusatzforderungen werden dabei kaum helfen. Das Einzige, was hier hilft, ist ein vernünftiger Dialog zwischen Kunde und Lieferant, bei dem man die verfügbaren Handlungsoptionen gemeinsam durchgeht und bewertet.

Allerdings verbirgt sich hier ein Knackpunkt: Ein gemeinsames Problem haben interne Kunden und Lieferanten noch nicht durch das Ausrufen der internen Kundenorientierung, sondern nur dann, wenn sie tatsächlich beide daran gemessen werden, dass sie mit dem Auftragsbudget auskommen. Solange der Vertrieb weiter allein an den Vertriebszielen gemessen wird, können ihm die Fertigungskosten gleichgültig sein – und solange die Fertigung allein an ihren Fertigungszielen gemessen wird, hat sie einen starken Anreiz, notfalls auch zulasten der internen und externen Kunden effizient zu sein. Woraus unweigerlich die üblichen Spannungen und Konflikte entstehen.

Je konsequenter in einem Unternehmen also persönliche und Bereichsziele der Leistungs- und Erfolgsmaßstab sind, desto wichtiger wird eine Anpassung des Zielesystems, damit interne Kundenorientierung tatsächlich funktionieren kann. Versäumt man diese Anpassung, bringt man die Mitarbeiter und Führungskräfte lediglich in ein Dilemma und erzeugt Verwirrung und Frustration: Würden die einzelnen Bereiche faktisch bestraft, wenn sie interne Kundenorientierung tatsächlich lebten, brächte man nicht nur das gesamte Vorhaben in Schwierigkeiten, sondern liefe sogar Gefahr, damit die Loyalität der Beteiligten zu beschädigen. Denn natürlich ist es inkonsistent und damit ärgerlich, das eine zu fordern und das andere zum Maßstab für Erfolg und ggf. Vergütung zu machen.

Sie denken gerade über die Verbesserung der internen Kundenorientierung in Ihrem Unternehmen nach oder planen bereits ein entsprechendes Projekt? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

Link zum Kontaktformular

oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

oder Telefon +49 / 9961 / 910044

Einen "überflüssigen" Dialog in Gang bringen

Wenn die Weichen für die interne Kundenorientierung richtig gestellt sind, braucht man noch einen durchdachten Change-Prozess. Sich darüber einige Gedanken zu machen, lohnt sich, denn ihre Einführung bietet die große und buchstäblich einmalige Chance, einen systematischen und sorgfältigen Austausch zwischen den internen Kunden und ihren Lieferanten in Gang zu bringen.

Das ist deshalb so nützlich, weil oft ein geradezu groteskes Unwissen über die gegenseitigen Bedürfnisse und Notwendigkeiten besteht. An diesen Schnittstellen wird unglaublich viel vermutet, spekuliert und angenommen, aber erstaunlich wenig direkt geredet und vor allem viel zu wenig erklärt, sodass die Gründe und Hintergründe für die erhobenen Forderungen häufig ebenso im Dunkeln bleiben wie die Einwände, die von den Lieferanten erhoben werden. Das führt zu vielfältigen Fehlinterpretationen, wie etwa dem Verdacht, dass manche Forderungen aus reiner Schikane erhoben würden, aber auch zu "Blindleistung", das heißt zu Arbeiten, die von den Adressaten überhaupt nicht benötigt und genutzt werden.

Gelingt es, einen offenen Austausch über die wechselseitige Lage und die eigenen Bedürfnisse in Gang zu bringen, führt dies nicht selten zu Überraschungen, die man zwischen Einheiten oder Abteilungen, die seit Jahrzehnten eng zusammen (oder auch gegeneinander) arbeiten, nicht für möglich halten würde: "Jetzt verstehe ich zum ersten Mal, warum ihr immer auf diesen zusätzlichen Angaben besteht. Ich habe immer geglaubt, sie wären völlig überflüssig, und euer Insistieren wäre reine Pedanterie!"

Aber auch umgekehrt: "Ich verstehe, ehrlich gesagt, nicht, warum ihr uns regelmäßig diese Auswertung schickt. Vor Jahren habe ich schon einmal versucht, das deinem Vorgänger deutlich zu machen, aber ohne Erfolg. Also nehmen wir sie halt in Empfang und legen sie ab, ohne irgendetwas damit zu machen. Für uns ist das ja kein nennenswerter Aufwand, aber eigentlich könntet ihr euch die Arbeit sparen."

Am Anfang gibt es allerdings oft Widerstände gegen einen solchen Dialog, denn er erscheint den meisten Beteiligten überflüssig: "Wir arbeiten doch seit urdenklichen Zeiten zusammen und kennen unsere gegenseitigen Wünsche und Bedürfnisse wirklich zur Genüge. Was soll dabei Neues herauskommen?" Das zu bestreiten, führt zu nichts. Besser ist es, mit sanftem Druck auf dem Dialog zu bestehen: "Falls sich tatsächlich herausstellt, dass in eurer Zusammenarbeit alles optimal läuft, dann haben wir auf jeden Fall die Bestätigung dafür und können es damit bewenden lassen. Falls aber doch neue Erkenntnisse zum Vorschein kommen, könnt ihr gemeinsam entscheiden, was ihr daraus ableitet."

In der Realität ist es eher eine Seltenheit, wenn sich bei den Gesprächen bestätigt, dass alles optimal läuft und es an der Schnittstelle kaum nennenswerte Verbesserungsmöglichkeiten gibt. Meistens sind die Beteiligten verblüfft darüber, was sie voneinander alles nicht wussten – und noch gravierender, was sie alles ganz genau wussten, was aber nicht stimmte. Solche falschen und verzerrten Vorstellungen sind oft das größte Problem, das einer reibungslosen Zusammenarbeit im Weg steht.

Gerade deshalb liegt in diesem Dialog die große Chance, zwei große Schritte nach vorne zu machen: Erstens die Schnittstelle zu optimieren und einiges an "Muda" (Verschwendung) zu beseitigen, und zweitens das gegenseitige Verhältnis zu verbessern. Als ausgesprochen förderlich erweist sich dabei, dass beide Seiten mehr Einblick in die Situation und Arbeitsweise der jeweils anderen Seite erhalten. Denn je besser man versteht, weshalb jemand bestimmte Anforderungen stellt und wofür er das braucht, desto bereitwilliger erfüllt man es auch. Aus einer mühsamen, "harzigen" Schnittstelle kann so eine leichtgängige, effiziente werden.

Getrennte Vorbereitung beider Seiten

Weil das Klima zwischen Nachbarabteilungen oftmals nicht frei von "Altlasten" ist, ist es sehr wichtig, von Anfang an nicht nur über die Dinge zu reden, die nicht funktionieren, sondern auch über die, die gut funktionieren. Sehr motivierend kann zum Einstieg sein, beide Seiten zu bitten, über Highlights in ihrer Zusammenarbeit zu berichten, wie etwa über schwierige oder krisenhafte Situationen, die man mit vereinten Kräften bewältigt hat: Das erinnert daran, dass es neben den alltäglichen Widrigkeiten auch herausragende Momente gibt, auf die man gemeinsam stolz sein und an die man anknüpfen kann.

Ratsam ist, diesen Dialog zwischen den Schnittstellenpartnern durch strukturierte interne Vorbesprechungen vorzubereiten. Dort sollte herausgearbeitet werden, woran es in der Zusammenarbeit mit dem jeweiligen internen Kunden oder Lieferanten hakt, aber auch, was verlässlich und gut läuft und was die Glanzpunkte der bisherigen Zusammenarbeit waren. Weiter sollte erarbeitet werden, was genau die eigenen Anforderungen sind – also für die Kunden: Was genau brauchen wir von diesem Lieferanten? Und für die Lieferanten: Was, welchen Input und welche Informationen, brauchen wir von unserem Kunden, damit wir ihm termingerecht liefern können, was er braucht?

Lohnend ist, sich bei dieser Vorbereitung nicht nur auf die eigene Situation zu schauen, sondern auch zusammenzustellen, was man über die jeweils andere Seite weiß: Was sind ihre Anforderungen, und wofür brauchen sie das? Wie läuft ihre Arbeit ab und wie hängt sie mit der unseren zusammen? Welche Schwierigkeiten haben sie mit ihren internen (oder externen) Kunden und Lieferanten? Was macht ihnen am meisten Druck und warum? Was werden sie vermutlich an der Zusammenarbeit mit uns loben oder kritisieren?

Das Ergebnis dieser Diskussion kann eine Liste mit Punkten sein, die zum Gegenstand einer Vereinbarung mit der anderen Seite werden sollten – kein gerichtsfester Vertrag, sondern ein Festhalten der Punkte, zu denen man sich von der anderen Seite eine Verbesserung wünscht. Diese Liste muss nicht lang sein: Wenn sie nur einen Punkt enthält, ist es auch in Ordnung – und falls es überhaupt keinen gibt, wäre das die Bestätigung, dass die Zusammenarbeit nahezu perfekt läuft – jedenfalls aus der eigenen Sicht.

Empfehlenswert ist, zusätzlich eine Liste von Bewahrungszielen zu erstellen, also von Punkten, die heute bereits gut und in Ordnung sind und von denen man sich wünscht, dass das auch weiterhin so bleibt. Denn es ist ja keine Selbstverständlichkeit, dass alles, was heute gut funktioniert, auch in Zukunft gut bleibt, sozusagen vollautomatisch und ohne dass sich irgendwer darum kümmern müsste.

Falls die Gruppe Punkte benannt hat, bei denen sie sich eine Verbesserung wünscht, könnte und sollte sie sich gleich eine weitere Frage stellen und sie beantworten, nämlich: Was könnten wir von unserer Seite aus dafür tun, der anderen Seite die Erfüllung unserer Anliegen möglichst leicht zu machen? Was sind wir von unserer Seite bereit, dazu beizutragen, dass sie unser Anliegen problemlos erfüllen kann?

Gemeinsame Vorbereitung der Führungskräfte

Dank dieser getrennten Vorbereitung sind beide Seiten sowohl sachlich als auch emotional weitaus besser für eine produktive Aussprache präpariert, als wenn sie "einfach so" zusammengetroffen wären. Bevor der gemeinsame Workshop stattfindet, sollten sich jedoch unbedingt die Führungskräfte der beiden Bereiche oder Abteilungen zusammensetzen, um den Ablauf des Treffens und vor allem ihre Rollenverteilung darin zu besprechen.

Denn sie müssen den Workshop ja gemeinsam moderieren – und können sich dabei sicher sein, dass ihr Zusammenspiel und besonders ihr Umgang mit Meinungsverschiedenheiten von zahlreichen Augen überaus aufmerksam beobachtet wird. Auch wenn beide vom Grundsatz her offen und kooperativ an die Sache herangehen, kommt man schnell mal an einen Punkt, wo die eine andere Vorstellungen zum weiteren Vorgehen oder zu den zukünftigen Spielregeln hat als der andere – und schon hat man einen "Showcase", einen Modellfall für die künftige Zusammenarbeit, der möglichst nicht zum Showdown werden sollte.  

Denn sobald irgendwo ein Dissens aufscheint, hat es Vorbildcharakter, wie damit umgegangen wird. Ein allzu schnelles Nachgeben ist hier ebenso wenig "vorbildlich" wie ein stures Beharren auf der eigenen Position. Anstrebenswert ist vielmehr, in einer kurzen, sachlichen Diskussion eine gemeinsame Lösung zu suchen. Dazu sollten sich zunächst beide die Überlegungen und vor allem die Sorgen der jeweils anderen Seite anhören, um dann gemeinsam zu entscheiden, welches Vorgehen die Sache am effizientesten weiterbringt.

Es mag verlockend erscheinen, sich solche öffentlichen "Bewährungsproben" zu ersparen, indem man eine externe Moderatorin zuzieht – was man plausibel damit begründen kann, dies würde es den Führungskräften "ermöglichen, sich voll auf die Inhalte zu konzentrieren". Auch wenn das vom Prinzip her richtig ist, wäre es trotzdem eine vertane Chance. Denn später im Tagesgeschäft steht ja auch kein Moderator zu Verfügung: Jede Meinungsverschiedenheit muss dann auch direkt zwischen den Beteiligten geklärt werden. Im Workshop haben die Chefinnen die Chance, im wahrsten Sinne des Wortes vorzuleben, wie sie sich die konstruktive Klärung von Meinungsverschiedenheiten vorstellen.

Konstruktive Konfliktklärung

Deshalb geht es bei dem Vorbereitungstreffen der Führungskräfte zum einen darum, ein "Drehbuch" für den gemeinsamen Workshop zu erstellen und abzusprechen, wer welchen Teil der Veranstaltung moderiert – von der Einführung und Begrüßung über die einzelnen Arbeitsschritte bis zum Resümee und zur Verabschiedung. Noch wichtiger ist zum anderen, eine Verabredung zu treffen, wie die beiden damit umgehen wollen, wenn sie in der Sache oder zum Vorgehen unterschiedliche Vorstellungen haben.

Führungskräfte neigen oft dazu, über mögliche Auffassungsunterschiede im Vorfeld locker hinwegzugehen: "Ach, das kriegen wir schon hin, das klären wir ad hoc!" Aber das ist erstens ein riskantes Spiel und zweitens auch in der Sache nicht gerade vorbildlich. Denn in solchen Fällen geht es eben nicht allein darum, rasch zu irgendeiner Lösung zu kommen, mit der beide Seiten leben können: Es kommt auch auf die Qualität der Lösung an.

Die wirkliche Frage lautet daher: Falls wir unterschiedlicher Auffassung sein sollten, wie finden wir heraus, was dem Ziel der internen Kundenorientierung am besten gerecht wird? Dafür reicht es nicht, sich rasch zu einigen; vielmehr muss – zumindest kurz, wenn nötig, aber auch ausführlich – inhaltlich diskutiert werden, was dem Kundeninteresse am besten entspricht.

Ein positives Vorbild geben die Führungskräfte nicht, indem sie den Dissens unter den Teppich kehren und sich eilig auf die nächstbeste Vorgehensweise einigen – ein nachahmenswertes Modell leben sie nur dann vor, wenn sie ernsthaft und beharrlich um die beste Lösung im übergeordneten Kundeninteresse ringen – auch wenn das ein Stück Zeit braucht und nicht ganz so "locker vom Hocker" geht. Nur wenn die möglichen Lösungen aus Kundensicht keinen Unterschied machen, ist es gleich, welche man wählt.

Termine zur Überprüfung und Erfolgsfeststellung festlegen

Der gemeinsame Workshop der beiden Teams sollte mit möglichst konkreten Vereinbarungen enden. Mehr ist dabei nicht unbedingt besser: Damit eine Vereinbarung leicht umsetzbar ist, muss man sie im Kopf behalten können. Deshalb ist sinnvoll, sie auf maximal drei Punkte für jede Seite zu beschränken. Wenn der Handlungsbedarf darüber hinausgeht, ist empfehlenswert, sich im ersten Schritt auf die drei Verbesserungen zu konzentrieren, die den größten Nutzen für den internen bzw. externen Kunden haben.

Eine Verbesserung der internen Kundenorientierung ist jedoch noch nicht erreicht, wenn eine Vereinbarung zwischen Kunde und Lieferant getroffen und unterzeichnet wurde – sie ist erst erreicht, wenn diese Vereinbarung auch in der Praxis umgesetzt wurde und sich bewährt hat. Das ist keineswegs dasselbe, wie unzählige nur teilweise umgesetzte, bald wieder eingeschlafene oder von vornherein unpraktikable Vereinbarungen lehren.

Statt sich also blind darauf zu verlassen, dass die getroffene Vereinbarung von alleine zu den gewünschten Verbesserungen führen wird, und in tiefe Enttäuschung zu stürzen, wenn es Umsetzungsdefizite gibt, ist es ratsam, von vornherein mit vernünftigem zeitlichem Abstand einen Termin zu vereinbaren, an dem die Umsetzung gemeinsam überprüft und ggf. nachjustiert wird. Je nach Thema sind drei bis sechs Wochen oft ein guter Abstand, in Ausnahmefällen auch weniger oder mehr. Darüber hinaus ist es sinnvoll, als "Einschlafschutz" einen zweiten Controlling-Termin in drei bis sechs Monaten festzulegen.

Erfahrungsgemäß erhöht oft schon das Wissen um diese Termine die Umsetzungsdisziplin, vor allem wenn die beiden verantwortlichen Führungskräfte keinerlei Neigung zeigen, diese Termine abzusagen oder auf unbestimmte Zeit zu verschieben. Trotzdem sollte man dieses Change Controlling nicht nur als Disziplinierungsinstrument sehen, sondern auch als Gelegenheit, Erfolge zu feiern. Schließlich betreibt man den ganzen Aufwand nicht, um sich später das Scheitern eingestehen zu müssen, sondern um eine deutliche Verbesserung der internen Kundenorientierung zu erreichen. Und wenn man das mit vereinten Kräften geschafft hat, sollte dies auch festgestellt und gewürdigt werden.

Literatur:
Berner, W., Gisinger, K. (2019): Partnerschaft auf Augenhöhe – Interne Kundenorientierung als Schlüssel zur externen; Zeitschrift für OrganisationsEntwicklung Heft 3, 2019

Sie planen gerade ein Change-Projekt, bei dem es um derartige Themen geht? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

Link zum Kontaktformular

oder direkte Mail an w.berner(at)umsetzungsberatung.de

oder Telefon +49 / 9961 / 910044

© 2023 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

Verwandte Themen:
Kundenorientierung
Wertschöpfungsprozess / Lean Management
Zielkonflikte
Meinungsverschiedenheiten / Dissens
Machtkämpfe
Misstrauische Spekulationen
Bewahrungsziele
Change Controlling
Erfolge feiern