Erfolgsfaktor Kommunikation

Dissens: Die Chance zum Fortschritt liegt in "Meinungsverschiedenheiten"

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Es ist wunderbar, wenn sich alle einig sind – aber auch ziemlich unergiebig. Zu neuen Erkenntnissen führt es nicht. Noch schlimmer: Wenn alle einer Meinung sind, gibt ihnen das ein trügerisches Gefühl der Gewissheit. Gewissheit aber ist alles andere als der Beweis dafür, recht zu haben: Wie Rupert Lay treffend gesagt hat, kennzeichnet sie lediglich den psychischen Zustand, den Wahrheitsgehalt einer Meinung nicht mehr bezweifeln zu können (oder zu wollen). Dieser Gemütszustand ist nicht ungefährlich, denn die Realität ist nicht verpflichtet, unseren Meinungen über sie zu folgen.

Weit weniger beliebt als das wohlige Gefühl der Übereinstimmung ist der Dissens – und das, obwohl sehr viel mehr Potenzial in ihm steckt als in aller Eintracht. Im Dissens liegt die Chance zum Lernen und damit zum Fortschritt. Wenn mehrere Meinungen im Raum stehen, die sich widersprechen, können ja nicht alle davon richtig sein. Selbst wenn sie sich gegenseitig nicht ausschließen, ergänzen sie sich doch und erweitern so das Bild. Wenn es also gelänge, herauszudestillieren, welche Sichtweise der Realität am Nächsten kommt, könnten im Grunde alle nur gewinnen: Dann wären hinterher alle ein Stück schlauer, gleich ob sie ihre ursprüngliche Meinung bestätigt finden oder nicht.

Warum tun wir uns mit Dissens so schwer?

Das Problem ist nur, dass dieser Lernprozess nicht von alleine in Gang kommt. Denn unsere "normale" spontane Reaktion auf Dissens ist nicht die Neugier, wie der oder die andere zu seiner anderen Ansicht kommt, sondern die Tendenz, unsere Sichtweise zu begründen, zu verteidigen und den oder die Andersgläubigen zu "bekehren". Aus solchen Bekehrungsversuchen entsteht häufig ein unergiebiges Wortgefecht und nicht selten ein Streit, der zu nichts führt außer zu Beziehungsbelastungen.

Diese spontane Gegenreaktion auf andere Meinungen ist nicht immer hilfreich, aber sie ist verständlich. Denn wenn jemand anderer die Dinge anders sieht als wir, stellt das erst einmal unsere eigenen Gewissheiten in Frage – und wenn jemand unsere Gewissheiten in Frage stellt, neigen wir spontan dazu, zu widersprechen, dagegen zu argumentieren und unsere Sichtweise zu behaupten bzw. verteidigen. Und zwar einfach deshalb, weil wir unsere Sichtweise "natürlich" für richtig halten, vielleicht sogar für unbezweifelbar wahr.

Dass wir unsere eigenen Gewissheiten nicht gern in Frage stellen lassen, ist  menschlich. Dafür muss man kein Dogmatiker sein, also niemand, der nur zwei Arten von Meinungen kennt, nämlich die eigene und falsche. Denn wenn wir unsere Meinung nicht für richtig hielten, dann hätten wir sie ja nicht: Wir haben sie uns ja selbst gebildet, nachdem wir uns mehr oder weniger sachkundig gemacht haben – oder glauben das zumindest.

Deshalb haben wir alle eine sehr innige Beziehung zu unseren Meinungen: Sie sind keine beliebig austauschbare Module aus einem großen Baukasten, sondern ein wesentlicher Teil von uns, Elemente eines mehr oder weniger geschlossenen Systems von Überzeugungen, das eng mit unserem Welt- und Menschenbild verknüpft ist. Da kann man nicht einfach ein Modul herausnehmen und durch einen anderen ersetzen wie in dem beliebten Scherz vom "Meinungsaustausch": Ich gehe mit meiner Meinung zu meinem Chef hinein und komme mit seiner wieder heraus.

Unsere Meinung ist Teil unserer sozialen Identität

Aber unsere Meinungen und Überzeugungen sind nicht nur ein integraler Teil unserer Persönlichkeit, sie sind auch ein wichtiges Bindeglied zu unserer sozialen Umgebung: Wer einer bestimmten Szene angehört, teilt mit ziemlicher Sicherheit auch die meisten Überzeugungen dieser Szene – gewiss mit einigen Nuancierungen und persönlichen Extravaganzen, die sozusagen seine Individualität ausmachen, aber unter sorgfältiger Beachtung der "Toleranzgrenzen" der jeweiligen Gruppe. Denn wer diese Grenzen überschreitet, dem droht Exkommunikation, also der Ausschluss aus der jeweiligen Gemeinschaft.

Wer zu seiner Szene – den Fachkolleginnen, der Gemeinde, seinem Verein oder Verband, seiner Glaubensgemeinschaft, seinem Freundeskreis – dazugehören und weiter zugehörig bleiben möchte, der kann, darf und wird seine Meinung daher nicht beliebig ändern, selbst wenn es noch so überzeugende Gründe dafür gäbe: Wer einer Kirche angehört, sollte die Existenz Gottes nicht bestreiten, auch wenn er im Stillen erhebliche Zweifel an ihr hat. Denn damit würde er sich außerhalb seiner Gemeinschaft stellen, zumindest aber das Risiko eingehen, in seinem Umfeld an Sympathie und Ansehen zu verlieren und möglicherweise als unsicherer Kantonist zu gelten.

Überzeugungsarbeit und Sachargumentation haben daher Grenzen, die nicht so ohne Weiteres zu verschieben sind: Auch bei den stärksten Argumenten wird niemand so ohne Weiteres zulassen, dass sein Welt- oder Menschenbild von Grund auf in Frage gestellt wird. Desgleichen wird kaum jemand bereit sein, sich Überzeugungen zu eigen zu machen, die ihn außerhalb der für ihn wichtigsten Bezugsgruppen stellen, gleich ob es seine Firma, der Bekanntenkreis, sein Verband, seine Partei oder die Glaubensgemeinschaft ist. "Es ist schwierig, jemanden von einer Einsicht zu überzeugen, wenn sein Gehalt davon abhängt, dass er sie nicht versteht." (Upton Sinclair)

Das hat eine unmittelbare praktische Konsequenz: Wenn man bei einer Diskussion merkt oder spürt, dass man an solche Barrieren stößt, was in der Regel auch mit starken Emotionen einhergeht, dann ist es in der Regel besser, die Diskussion zu beenden und das Thema zu wechseln. Denn je mehr der andere in die Defensive kommt, desto verzweifelter wird er an seiner Sichtweise festhalten. (Was im umgekehrten Fall für uns genauso gilt.) Weitere Überzeugungsversuche enden dann eher mit einem Beziehungsabbruch als mit einem Erfolg des "Meinungsaustauschs".

Die andere Sichtweise verstehen wollen

Dass wir im ersten spontanen Impuls dazu neigen, unsere eigene Sichtweise zu verteidigen und die anderen zu unserer Sichtweise zu bekehren, ist es wahrscheinlich unvermeidlich und auch nicht wirklich schädlich. Zumal das ja manchmal sogar gelingt: Es gibt ja auch den Fall, wo der oder die andere nach kurzer Diskussion einlenkt: "Ach so, ich verstehe." Der Punkt ist nur: So etwas gelingt in der Regel nur entweder relativ schnell – oder gar nicht.

Unsinnig wird die Fortsetzung der Bekehrungsbemühungen daher spätestens dann, wenn der oder die andere sich partout nicht überzeugen lassen will, wir aber auch keine Neigung verspüren, unsere Sichtweise zu korrigieren, und die Diskussion sich zunehmend zu einem Streitgespräch in immer gereizterer Atmosphäre entwickelt. Wer hier immer nur die gleichen Argumente in neuen, leicht abgewandelten Formulierungen wiederholt, tut etwas offensichtlich Widersinniges: Er tut fortwährend das Gleiche, erwartet davon aber, dass irgendwann ein anderes Ergebnis dabei herauskommt.

Eigentlich ist offentlich, dass weiteres Argumentieren ab einem gewissen Punkt keine Erfolgsaussichten mehr hat – und zwar schon lange vor dem Punkt, an dem wir das Gespräch wütend und frustriert abbrechen. Wir könnten also, ohne etwas zu verlieren, auch damit aufhören und etwas anderes probieren. Der erfolgversprechendste Ansatzpunkt ist hier, die eigene Meinung für den Augenblick zurückzustellen (ohne sie aufzugeben!) und die Sichtweise des oder der anderen verstehen zu wollen. Damit vergeben wir uns nichts, denn wenn wir die andere Sichtweise verstehen, bringt das keine Verpflichtung mit sich, mit ihr einverstanden zu sein.

Diese Unterscheidung ist zentral: Verstehen ist nicht gleichbedeutend mit Einverstanden-Sein. Ich will diesen Punkt noch etwas deutlicher herausarbeiten, weil er der Schlüssel zu einer einfühlsamen Gesprächsführung ist. Wer Verstehen und Einverstanden-Sein gleichsetzt, wie etwa in dem dümmlichen Spruch "Alles verstehen heißt alles verzeihen", baut sich selbst eine Empathie-Falle: Dann darf er nicht verstehen, wenn er nicht einverstanden sein kann, will oder darf.

Wie unsinnig diese Gleichsetzung ist, demonstrieren ausgerechnet gute Krimis: Da versetzt sich die Kriminalkommissarin mit unglaublichem Einfühlungsvermögen in die Persönlichkeit und psychische Verfassung der Täterin. Und am Ende hat sie das Tatmotiv perfekt verstanden, sagt es der Täterin auf den Kopf zu und bewegt sie so zu einem umfassenden Geständnis. Aber dann klopft sie ihr nicht etwa auf die Schulter und sagt: "Ich kann sehr gut nachvollziehen, warum sie ihn umgebracht haben. Das hätte ich an Ihrer Stelle wohl auch getan. Also will ich mal ein Auge zudrücken." Nein, sie legt ihr die Handschellen an: Offensichtlich hat sie sowohl die Tat als auch die Täterin perfekt verstanden, ist aber trotzdem nicht einverstanden und schon gar nicht geneigt, alles zu verzeihen.

Verstehen, ohne die eigene Sichtweise ändern zu müssen

Im Alltag wollen wir normalerweise keine Täterinnen überführen und erst recht niemandem Handschellen anlegen. Trotzdem ist die Metapher nützlich. Denn auch für unsere Arbeit ist es häufig entscheidend, die Sichtweisen anderer Menschen verstehen, ohne notwendigerweise die eigene Sichtweise aufzugeben oder zu ändern. Stattdessen können wir die Frage, was aus dem besseren Verstehen anderer für Sichtweisen die eigene folgt, in aller Ruhe hintanstellen: Darüber kann man nachdenken, wenn man sie verstanden hat, ohne sich schon vorab in eine ängstliche Abwehrhaltung zu begeben.

Der amerikanische Kolumnist und Fondmanager Morgan Housel legt immer wieder dar, wie sehr unterschiedliche Sichtweisen und Überzeugungen von unterschiedlichen Lebenswegen und -erfahrungen geprägt sind. Nach seiner Meinungen hätten wir alle vermutlich ganz andere Sichtweisen auf die Realität, wenn wir andere Wege gegangen wären und dabei andere Erfahrungen gemacht hätten. Daraus lässt sich eine sehr fruchtbare Frage für die Erkundung anderer Sichtweisen ableiten: "Welche Lebenserfahrungen haben dich (oder Sie) dazu gebracht, dass du die Dinge so siehst?"

Dass das Bestreben, andere Sichtweisen besser zu verstehen, nicht bloß reine Menschenfreundlichkeit ist, sieht man daran, dass es sich auch als dialektische Kampftechnik einsetzen lässt: Man bemüht sich, die Argumentation des anderen rational-analytisch möglichst gut zu durchdringen – aber nicht aus Nettigkeit, sondern mit dem Ziel, sie dann umso besser "zerlegen" zu können. Denn je besser wir seine Argumente verstehen, desto klarer erkennen wir auch logische Fehler und fragwürdige Prämissen, die implizit in ihr enthalten sind, und desto gezielter können wir sie widerlegen oder ihre stillschweigenden Prämissen sichtbar machen und in Zweifel ziehen.

Die unfaire Dialektik ("Rabulistik") geht noch einen Schritt weiter: Sie stellt die impliziten Prämissen, die sie durch analytisch-verstehendes Zuhören entdeckt hat, zum Nachteil des Gegners verfälscht dar und/oder attackiert logische Fehler, die sie selbst durch kleine Verdrehungen in die gegnerische Argumentation hineininterpretiert hat – und zwar in einer Weise, die für jemanden, der nicht hochkonzentriert zuhört, kaum erkennbar ist. Um solche fairen und unfairen Kampftechniken geht es hier nicht – ich erwähne sie nur, um zu zeigen aber, wie wenig das Verstehen bei sorgfältiger Betrachtung damit zu tun hat, mit allem einverstanden sein oder gar "alles verzeihen" zu müssen.

Um Nutzen aus einem Dissens zu ziehen, sind dialektische Kampftechniken nicht zielführend: Wenn Lernen und das Gewinnen neuer Erkenntnisse unser Ziel ist, dürfen wir andere Sichtweisen nicht mit rhetorischen Tricks "plattmachen", sondern sollten im Gegenteil danach streben, sie bestmöglich auszuleuchten: Welche Gedanken sind in ihr enthalten, die unsere Sichtweise ergänzen, erweitern, modifizieren, vielleicht auch korrigieren? Welche zusätzlichen relevanten Informationen, Erfahrungen und Erkenntnisse bringen sie ein, die vielleicht in das Gesamtbild einfließen sollten?

Die Suche nach der entscheidenden Weggabelung

Ausgesprochen nützlich ist hierfür die Metapher der Weggabelung: Gerade wenn wir einen Dissens mit einem Menschen haben, den wir "eigentlich" für vernünftig halten und mit dem wir viele Sichtweisen teilen, kann eine harte, nicht ausräumbare Meinungsverschiedenheit ja durchaus verstörend sein. In solchen Fällen ist es besonders nützlich, nach der "Weggabelung" zu suchen, an der die oder der andere gedanklich in eine andere Richtung abbiegt.

Wo genau liegt diese Weggabelung? Bis zu welchem Punkt sind wir uns noch einig – und ab welchem Punkt nicht mehr? Welche Prämissen, Fakten, Annahmen und Einschätzungen teilen wir, welche nicht?

Ist die Weggabelung erst einmal gefunden, wird es spannend. Dann geht es weiter mit Fragen wie: Welche Erlebnisse, Erfahrungen, Fakten, Hintergrundkenntnisse oder Überzeugungen bringen den oder die andere dazu, die Dinge anders zu sehen als ich? Welche anderen Erwartungen, Hoffnungen oder Befürchtungen könnten seine oder ihre Sichtweise erklären? Wo weist ihr oder sein Bauchgefühl in eine andere Richtung als meines – und was könnte der Grund dafür sein? Könnte das zum Beispiel mit unterschiedlichen Lebenserfahrungen zu tun haben?

Es ist schon eine Menge gewonnen, wenn man es schafft, dabei innerlich eine "explorative" Haltung einzunehmen: Die beiden Wege jenseits der Abzweigung zu erkunden, ohne sofort nach "richtig" oder "falsch" unterscheiden zu wollen, ohne vorschnell zu urteilen, vor allem aber auch, ohne die eigene Sichtweise zu schützen und zu verteidigen.

Noch besser ist es, den oder die andere als Verbündete für ein solches Vorgehen zu gewinnen und sich gemeinsam auf die Erkundung der Unterschiede zu machen. Wenn das gelingt, hat man einen Durchbruch geschafft: Dann hat man aufgehört, gegeneinander zu kämpfen, und kämpft stattdessen gemeinsam gegen das Problem.

Nützlich ist dafür eine Haltung, die der eingangs zitierte Philosoph und ehemalige Jesuit Prof. Rupert Lay als "Distanz zur eigenen Gewissheit" bezeichnet: Auch wenn ich es für äußerst unwahrscheinlich halte, es ist doch nicht völlig ausgeschlossen, dass ich mich irre. Ebenso wenig ist ausgeschlossen, dass du dich irrst. Sicher ist aber, dass wir unterschiedliche Kenntnisse, Erfahrungen und Einschätzungen mitbringen. Also lass uns unser Wissen zusammenlegen, denn gemeinsam wissen wir auf jeden Fall mehr als jede/r einzelne von uns.

Dann ist es im Grunde nicht mehr wichtig, wer welche Informationen und Erfahrungen einbringt – stattdessen zählt nur noch, was sich bei genauer Betrachtung als schlüssig erweist und was daraus folgt. Das ist so ähnlich wie wenn man bei der Gründung eines gemeinsamen Hausstands die mitgebrachten Möbel beider Partner begutachtet: Natürlich gibt es das eine oder andere Stück, das der einen besser gefällt als dem anderen, aber am Ende zählt, was beim Einrichten der neuen Wohnung am besten zusammenpasst. Wichtige Erfahrungen eines der beiden Partner müssen dabei ebenso wenig aussortiert werden wie Möbel, zu denen eine besondere Bindung besteht: Sie müssen dann halt nur möglichst schlüssig in das neue Gesamtbild integriert werden.

Dissens maximal nutzbar machen

Wenn es gelingt, auf diese Weise mit Dissens umzugehen, wird er im doppelten Sinne bereichernd: Zum einen, weil die ganze Anspannung und Disharmonie des Streitens nachlässt und einer kooperativen und geradezu neugierigen Atmosphäre Platz macht. Gelegentliche Empfindlichkeiten und Reibungen sind auch dann nicht ausgeschlossen, aber sie drängen sich nicht mehr ständig in den Mittelpunkt.

Und zum anderen, weil dabei oft etwas wirklich Neues entsteht, und zwar etwas, bei dem ziemlich unvorhersehbar ist, was dabei herauskommt. Die ursprüngliche Kontroverse hat sich dank der gewählten Vorgehensweise in einen gemeinsamen Lernprozess verwandelt. Dabei bestätigt sich die alte, fast vergessene Erfahrung, dass Lernen Spaß machen kann und dass die meisten Menschen, auch wenn ihnen das kaum noch bewusst ist, Freude daran haben, neue Einsichten zu gewinnen.

Doch selbst wenn Differenzen bestehen bleiben, die sich auch bei aufmerksamer gemeinsamer Betrachtung nicht aufheben lassen, versteht man sich hinterher in aller Regel besser. Denn man weiß, wo die entscheidenden Weggabelungen liegen – und wie relevant sie für die anstehende Entscheidung sind. Das heißt, dann wissen beide Seiten nicht nur, dass sie sich uneinig sind, sondern sie wissen darüber hinaus erstens, worin genau ihr Dissens besteht und zweitens, auf welchen Punkt, auf welche Weggabelung er zurückgeht. In der Regel können alle Beteiligten damit sehr viel besser leben als mit einem letztlich ungeklärten Dissens, bei dem die Argumente aneinander abprallen und man sich in gegenseitiger Verständnislosigkeit gegenübersteht.

Der Idealfall ist natürlich, dass es gelingt, den Dissens auszuräumen. Aber das ist auch bei einem sorgfältigen Vorgehen nicht immer möglich, weil dem einfach unterschiedliche Persönlichkeiten, Lebenserfahrungen und Prioritäten entgegenstehen können. Deshalb sollte eine Einigung auch gar nicht das vorrangige Ziel sein, sonst ist sofort der Druck wieder da, zu einem Ergebnis kommen und seine Vorstellungen durchsetzen zu müssen.

Natürlich ist es schön, wenn man zu einem Konsens kommt, und noch schöner, wenn der entstandene Konsens substantiell über die früheren Ansichten der Beteiligten hinausgeht und sich durch qualitativ neue Einsichten auszeichnet. Doch selbst wenn es nicht zu einem Konsens kommt, kann es eine sehr befriedigende Erfahrung sein zu erleben, wie gut man sich gegenseitig verstehen kann, ohne deswegen vollständig mit der Sichtweise des anderen einverstanden sein zu müssen.

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Konstruktive Streitkultur vorleben und einfordern

Wegen dieses doppelten Potenzials zum sachlichen Fortschritt sowie zu einem besseren gegenseitigen Verständnis ist es eine zentrale Führungsaufgabe, einen konstruktiven Umgang mit Dissens sowohl vorzuleben als auch einzufordern. Häufig findet sich dies unter der Überschrift einer konstruktiven Streitkultur – auch wenn die häufiger gefordert als tatsächlich gelebt wird.

Wenn die Mitarbeiter merken, dass ihr Chef oder ihre Chefin Widerspruch nicht vom Tisch wischt, sondern ehrlich an anderen Sichtweisen interessiert ist, setzt das ein Zeichen. Trotzdem kann man sich nicht darauf verlassen, das dies ganz von alleine alle anderen Beteiligten ansteckt. Deshalb ist es mit Vorleben nicht getan – es muss auch eingefordert und nachgehalten werden. Ein deutliches Signal ist, wenn der konstruktive Umgang mit Dissens zum Beurteilungs- und Beförderungskriterium wird.

Andererseits hilft alles Einfordern nur begrenzt, wenn die oberen Chefs selbst zuweilen unwirsch auf Widerspruch oder abweichende Meinungen reagieren. Man kann dann zwar, wie manche amerikanischen CEOs, fordern: "Do as I say, not as I do." Aber so richtig glaubhaft ist das nicht: Wenn der Vorstand im Dissens tatsächlich ein so großes Potenzial für Lernen und neue Erkenntnisse sieht, dann ist es nicht stimmig, wenn er keinen Widerspruch verträgt. Außer, er sieht diese Lernpotenziale nur bei anderen – was auch eine etwas seltsame Botschaft wäre.

Weshalb das in der Praxis nicht so einfach ist

Das Problem vieler Top-Manager ist, dass sie zuweilen mit ihrem Spontanverhalten das Äußern von Dissens ungewollt entmutigen, obwohl sie ihn "eigentlich" fördern wollen und sich mehr Widerspruch und kontroverse Diskussionen wünschen. Ihre große Stärke wird da zum Handicap: Sie – oder genauer, viele von ihnen – sind schnell, mutig und nicht unbedingt konfliktscheu: Sie haben schnell eine klare Meinung und äußern sie auch dezidiert. Und wenn sie etwas für Quatsch halten, dann sagen sie das auch, und zwar ziemlich unverblümt und nicht selten schroff.

Sieht man einmal ab von der Schroffheit, wäre das eigentlich recht nahe am Idealbild, wenn, ja, wenn nicht die hierarchische Über- bzw. Unterordnung dazukäme. Es ist eben ein Unterschied, ob einem eine Kollegin schroff widerspricht oder ob es die oberste Chefin ist. Was bei der Kollegin vielleicht etwas grob, aber noch o.k. ist, wird bei der Chefin zur Sanktion: zur Ohrfeige, zur Abreibung, im schlimmsten Fall zur öffentlichen Demütigung.

Die Tragik daran ist, dass die betreffenden Top-Manager dabei völlig spontan und absolut authentisch agieren: Ein weiterer Beleg dafür, dass Authentizität nicht immer eine Tugend ist. So schwer verdaulich dies für Authentizitätsfanatiker auch sein mag, es wäre besser, wenn sie in solchen Situationen etwas weniger authentisch agierten, wenn sie es also fertigbrächten, sich zu beherrschen, ihre spontane Ablehnung der vorgebrachten Idee oder Argumentation zu zügeln und sich ihr trotz ihrer Vorbehalte freundlich und aufgeschlossen zuwenden würden.

Drei klassische Einwände

Wenn man mit Top-Managern über diese einschüchternde Wirkung spricht, kommen typischerweise drei Einwände. Erstens: "Ich will mich nicht verbiegen und so tun, als wäre ich ernsthaft interessiert, wenn ich eine Idee oder Argumentation in Wirklichkeit für Blödsinn halte. So etwas fände ich unehrlich." Das ist verständlich: Sie haben das Gefühl, mit ihrer spontanen Reaktion ehrlich und authentisch zu sein, finden intuitiv, dass sie damit das Richtige tun – und wollen sich nicht disziplinieren oder zügeln müssen.

Das Problem ist nur: Falls Ihr spontanes Verhalten unerwünschte Wirkungen hat, weil es Mitarbeiter einschüchtert und sie davon abhält, Dissens offen zu äußern, dann ist es nicht zielführend, es beizubehalten, auch wenn es sich für Sie noch so stimmig und authentisch anfühlt. Dann haben sie nur die Wahl, entweder authentisch zu bleiben und die einschüchternde Wirkung in Kauf zu nehmen oder ihr Verhalten zu ändern.

In dieser Entscheidung sind Sie selbstverständlich frei – nicht frei sind Sie hingegen in den Konsequenzen, die Ihre Entscheidung hat: Sie folgen ihr nahezu zwangsläufig. Das heißt im Klartext: Wenn sie sich dafür entscheiden, ihre spontanen Reaktionen weiterhin authentisch zu leben, heißt das für Ihre Mitarbeiter, dass sie jederzeit auf eine harsche Reaktion gefasst sein müssen, wenn sie Ihnen gegenüber ihre ehrliche Meinung äußern. Und dann ist es nicht sehr realistisch zu erwarten, dass sie dies trotzdem in aller Klarheit und Deutlichkeit tun werden. Einige werden das vielleicht riskieren, viele aber auch nicht – de facto verhindern Sie eine konstruktive Streitkultur damit, gleich für wie anstrebenswert Sie sie "eigentlich" halten.

Um dieser Logik zu entkommen, folgt häufig der zweite Einwand: "Aber meine Leute kennen mich ja und wissen, dass ich manchmal im ersten Moment etwas schroff reagiere, dass es aber in Wirklichkeit nicht so gemeint ist." Wenn das tatsächlich stimmt, kann man die Diskussion an dieser Stelle beenden. Denn wenn es kein Problem gibt, muss man auch keine Lösung dafür finden. Dann würde das deutliche Äußern von Dissens ja trotz des zuweilen etwas ruppigen Chefs funktionieren – und wenn das so ist, ist ja alles in bester Ordnung. Die Frage ist nur, ob das tatsächlich stimmt oder ob sich der Chef hier etwas vormacht, um von seinen spontanen Vorlieben nicht ablassen zu müssen.

Eine Hierarchie sieht von oben flacher aus als von unten

Der dritte Einwand: "Normalerweise bin ich wirklich sehr geduldig, höre mir die seltsamsten Sichtweisen an und versuche, auf sie einzugehen. Aber manchmal kommen Leute halt auch mit so dummen oder eindeutig interessengeleiteten Vorschlägen daher, dass ich weder an mich halten kann noch will. Dann kann es schon mal passieren, dass ich 'draufhaue'." Auch das ist nachvollziehbar: Manche Äußerungen sind tatsächlich so wenig durchdacht oder so plump-eigennützig, dass man ihnen wohl wirklich zu viel Ehre antäte, sie für voll zu nehmen und sich ihnen wohlwollend zuzuwenden.

Trotzdem stellt es die Umgebung – und vor allem die hierarchisch nachgeordneten Ebenen – vor ein Problem, wenn man sich für solche Fälle eine deutliche Zurückweisung vorbehält: Dann müssen die Mitarbeiter vorab erraten, was ihr Chef oder ihre Chefin als "völlig undurchdacht", "Schwachsinn" oder "puren Eigennutz" einstufen wird. Selbst wenn man sich gut kennt, ist das nicht immer vollständig vorhersehbar – zumindest bleibt eine Grauzone, in der sich viele überlegen werden, ob sie eine kalte Dusche riskieren wollen oder lieber den Mund  halten. Erst recht ist es schwierig vorherzusehen, wenn man die Chefin nicht so gut kennt.

Deshalb droht hier ein fatales Missverständnis: Aus Ihrer Perspektive ist Ihre ärgerliche Reaktion eindeutig dadurch ausgelöst, dass der Vorschlag nicht durchdacht und/oder eigennützig war. Für den Betreffenden und für manche Beobachter ist dieser Zusammenhang längst nicht so klar. Einige können Ihre Reaktion vielleicht gut nachvollziehen, andere bekommen einen Schrecken, und sei es auch nur, weil sie nicht so aufmerksam zugehört haben oder die Zusammenhänge nicht kennen. Sie ziehen möglicherweise die Lehre: Vorsicht – es gibt Dinge, die der Chef oder die Chefin nicht hören will!

Das grundsätzliche Problem dahinter ist: Die allermeisten Top-Manager unterschätzen völlig, welchen Druck die Kombination von persönlicher Dominanz und hierarchischer Überordnung auf viele Menschen entfaltet. Aus ihrer eigenen Sicht sind sie zwar in der formalen Position des Vorgesetzten, aber ansonsten eigentlich ein ganz normaler und im Grunde auch recht umgänglicher Mensch. Für viele Mitarbeiter unter ihnen sind sie der oberste Chef oder die Chefin, die sie auf keinen Fall verärgern dürfen. Tatsache ist: Eine Hierarchie sieht von oben meist viel flacher aus als von unten.

Hilfreich ist dabei die bereits erwähnte "Distanz zur eigenen Gewissheit". Ihre spontanen Reaktionen sind ja zwangsläufig von ihrem spontanen Urteil geprägt, was Hand und Fuß hat und was Unsinn ist. Halten Sie es zumindest für möglich, dass dieses spontane Urteil auch einmal falsch oder zumindest unvollständig sein könnte. Und dass an manchen Gedanken oder Argumenten, die Ihnen auf den ersten Blick unsinnig scheinen, mehr dran sein könnte als es Ihnen scheint.

Spontane Zustimmung finden typischerweise Vorschläge, die relativ nahe an den eigenen Vorstellungen liegen und sich sozusagen nahtlos in die eigene Sichtweise einfügen. Wirklich neuartige Gedanken hingegen vertragen sich sehr viel weniger mit unserer bisherigen Sichtweise und lösen daher viel eher Kopfschütteln und spontane Abwehr aus. Je innovativer ein Gedanke ist, desto weniger leuchtet er spontan ein. Trotzdem könnte er ein großer Schritt nach vorne sein und möglicherweise sogar einen Durchbruch ermöglichen.

Eine Garantie dafür gibt es allerdings nicht: Möglicherweise stellt sich bei näherer Betrachtung auch heraus, dass die spontane Ablehnung gerechtfertigt war, weil mit dem Vorschlag wirklich nichts anzufangen ist. Das Dumme ist, dass es keinen Weg gibt, das vorab zu bestimmen. Wenn wir eine Idee oder einen Vorschlag also "totmachen", indem wir ihn barsch vom Tisch wischen, haben wir in 90 oder 95 Prozent der Fälle nur eine Schnapsidee gekillt, aber ab und zu auch einen innovativen Gedanken, der uns hätte weiterbringen können. Wenn wir also nicht riskieren wollen, mit unseren Spontanreaktionen auch manche wirklich neuartigen Ideen plattzumachen und nebenbei unser Team zu entmutigen, müssen wir uns die Mühe machen, uns auch scheinbar unsinnige Vorschläge näher anzuschauen, um die Spreu vom Weizen zu scheiden.

Ein möglichst offenes Gesprächsklima aufbauen

Es hilft alles nichts: Falls Sie wirklich wollen, dass Ihre Mitarbeiter Ihnen widersprechen und abweichende Meinungen offen äußern, tun Sie gut daran, sich etwas zurückzunehmen. Vor allem bei denen, die Sie nicht so gut kennen und mit denen daher noch kein so offener, direkter Umgangston herrscht, sollten Sie im Zweifelsfall eher zu vorsichtig als zu spontan und "authentisch" reagieren. Je besser man sich kennenlernt, desto "normaler" und "unvorsichtiger" können alle Beteiligten auch im täglichen Umgang miteinander agieren.

Es ist geradezu kennzeichnend für eine gute, vertrauensvolle Zusammenarbeit, dass man nicht jedes Wort auf die Goldwage legen muss, dass man also "unvorsichtig" sein darf und ungeschützt reden kann. Denn natürlich ist es auch eine Form von Selbstzensur, wenn man jedesmal erst einmal überlegen muss, was man sagen kann, ohne jemanden zu entmutigen, und was besser nicht. Dabei bleiben möglicherweise auch manche kritischen Punkte unausgesprochen.

Allerdings ist dann ein Korrektiv nützlich. Denn wenn jeder frei heraus seine Meinung sagt, kommt es vor, dass man ungewollt jemanden kränkt oder verletzt. Das sollte dann ohne Verzug angesprochen und geklärt werden. Spätestens wenn man bemerkt, dass jemand eingeschnappt, verärgert oder sonstwie verstimmt reagiert, ist es Zeit dafür nachzufragen und allfällige Missverständnisse zu klären.

Auf der anderen Seite hat es auch keinen Sinn zu versuchen, beim offenen Umgang mit Dissens auch die letzte und den letzten zu warten: Manche Menschen sind so voller Angst und Misstrauen, dass man fast keine Chance hat, ihre wahre Meinung zu hören, solange sie nüchtern sind. Und bei manchen habe ich sogar den Verdacht, dass sie vor lauter Vorsicht gar keine "wahre Meinung" haben. Denn sicher ist sicher: Mit etwas, was man nicht hat, macht man sich auch nicht angreifbar.

Zum Glück ist man aber auch gar nicht darauf angewiesen, dass restlos alle ihre Meinung offen äußern, um alle wesentlichen Gesichtspunkte zu erfahren. Wenn einigen der Mut dazu fehlt, schadet dass so lange nichts, wie es genügend andere gibt, die ihre Sichtweise ungeschminkt einbringen: Auf diese Weise kommen in aller Regel trotzdem alle wesentlichen Mosaiksteine zusammen. Und wenn sich insgesamt eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre entwickelt, springen auch manche der Zurückhaltenden über ihren Schatten, wenn ihnen ein Thema wichtig genug ist.

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