Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Bewahrungsziele: Das Erhaltenswürdige als Schlüssel zur Veränderung

Das zentrale Problem des Change Management, ja quasi dessen Existenzberechtigung ist nach weit verbreiteter Meinung, dass Menschen oft offen und verdeckt Widerstand gegen die Veränderung leisten: Mitarbeiter verweigern sich der Veränderung und machen einfach so weiter wie bisher, Betriebsräte protestieren und verlangen alle möglichen Abstriche, Manager legen wortreiche Lippenbekenntnisse ab, während sie die Veränderungen klammheimlich unterlaufen. Das stillschweigende Denkmodell, mit dem wir Veränderungsprozesse betrachten, ist ein Kampf der "Guten" (das heißt, der Reformer und Modernisierer) gegen die "Bösen" (der Bewahrer und Blockierer). Und entsprechend wird das Change Management oft auch angegangen – was weder für das Betriebsklima sonderlich gut ist noch für die Akzeptanz und die Erfolgsaussichten der Veränderung.

Vielen Managern und Beratern ist dieses polarisierende Denkmodell von den "guten" Erneuerer und den "bösen" Bremser so sehr in Fleisch und Blut übergegangen, dass sie sich kaum vorstellen können, dass Veränderungen auch ganz anders ablaufen könnten – geschweige denn, dass dieser Kampf gar nicht der natürliche Verlauf der Dinge ist, sondern gewissermaßen ihr eigenes Echo: Die logische Folge der Art, wie sie Veränderungsprozesse wahrnehmen und anpacken. Denn wenn man alle, die davor warnen, übereilt vorzugehen, und Bedenken gegen mögliche negative Nebenwirkungen der Veränderungen erheben, in die Ecke der Bewahrer, Bremser und Blockierer drängt, dann muss man sich nicht wundern, wenn sie sich genau so verhalten.

Entwertung des in der Vergangenheit Geleisteten

Es gibt Manager und Berater, die ein ausgesprochenes Talent dafür haben, es sich in einem neuen Unternehmen binnen weniger Wochen mit weiten Teilen der Führungsmannschaft zu verscherzen. Kaum dass sie sich einen ersten Eindruck verschafft haben, beginnen sie lauthals aufzuzählen, was alles nicht in Ordnung ist: zu schwerfällig, Absicherungsmentalität, bürokratisch, verschlafen, mangelnde Kundenorientierung, Prozesse, die hinten und vorne nicht funktionieren, insgesamt unprofessionell, ein lahmer, antriebsloser Beamtenladen, der von Grund auf umgekrempelt werden muss ... Wenn Berater so auftreten, haben sie die Führungsmannschaft bald offen gegen sich. Bei neuen Vorständen und Geschäftsführern ist die Gefühlslage ähnlich, aber aus Sicherheitsgründen trägt man sie nicht so offen: Es könnte ja sein, dass der Neue nur darauf wartet, dass sich ihm jemand entgegenstellt, um ein Exempel zu statuieren und seine Entschlossenheit zu demonstrieren. Stattdessen halten sich die frustrierten und gekränkten Führungskräfte zurück und sprechen nur hinter vorgehaltener Hand darüber, dass das Auftreten des Neuen unmöglich ist und er sich offenbar erst einmal "die Hörner abstoßen" muss. Zusätzliche Minuspunkte kann der Neue gewinnen, wenn er bei jeder Gelegenheit davon erzählt, wie gut es bei seiner früheren Firma war und wie toll er dort alles hinbekommen hat.

Doch auch wenn man nicht wie der Elefant im Porzellanladen auftritt, kann man die altgedienten Führungskräfte und ihre Mitarbeiter leicht verprellen, wenn man – und sei es auch "nur" aus deren subjektiver Sicht – ihre in der Vergangenheit geleistete Arbeit und damit sie selbst entwertet. Das Problem beginnt oft ganz harmlos: Wer Veränderungen fordert, muss ja erklären, warum. Das heißt, er muss auf Schwachstellen, Mängel und Defizite der Ist-Situation hinweisen und erläutern, was aus seiner Sicht besser werden muss. Um den vorhandenen Handlungsdruck zu unterstreichen, liegt es nahe, die vorhandenen Schwachstellen, Mängel und Defizite ein bisschen übertrieben darzustellen. Je mehr dies aber geschieht, desto mehr wird die Begründung des Veränderungsbedarfs zur (oft unbeabsichtigten) Entwertung der Arbeit derer, die für die betreffenden Bereiche verantwortlich sind – und damit faktisch zur Entwertung ihrer Person. Auch wenn das vermutlich gar nicht die Absicht war, zeigen die defensiven Reaktionen, dass bei den Führungskräften die Botschaft angekommen ist: "Schaut doch mal, in welch miserablem Zustand eure Verantwortungsbereiche sind! Da muss dringend einmal aufgeräumt werden!"

Dieser empfundene Angriff löst – eigentlich wenig überraschend – eine emotionale Gegenreaktion aus: Gekränktheit, Ärger, Wut und Trotz. Schon bevor der Veränderungsprozess begonnen hat, haben sich die Betreiber der Veränderung viele der operativ Verantwortlichen – und vor allem die altgedienten Kämpen – zu Feinden gemacht. Nicht aus inhaltlichen Gründen, sondern allein zur Wiederherstellung ihrer gekränkten Ehre haben die Betreffenden ein Interesse am Scheitern des Veränderungsvorhabens, oder genauer: am Scheitern jener Großmäuler, die ihre Leistungen der Vergangenheit in den Dreck gezogen haben. Wenn sie mit ihrem Vorhaben kläglich auf den Bauch fielen und zum Schluss reumütig um die Unterstützung der alten Kämpen bitten müssten, dann wäre die Ehre wieder hergestellt.

Die Betreiber der Veränderung wiederum spüren die Abwehr, die ihnen von Seiten der operativ Verantwortlichen entgegenschlägt – meist übrigens, ohne zu erkennen, dass es dabei um ihr eigenes Echo handelt. Sie interpretieren sie als mangelnde Veränderungsbereitschaft und spüren, dass man sie am liebsten ins offene Messer laufen lassen möchte. Und sie erkennen die Bedrohung, die darin für sie liegt, zumal ihnen die Verantwortlichen an vielen Stellen in den fachlichen Detailkenntnissen überlegen sind. Aber natürlich wollen sie nach der großen Ankündigung des Projekts nicht als "Bettvorleger" enden, und aus der Angst, dass ihnen die Felle davonschwimmen, erhöhen sie den Druck bzw. versuchen, das Top Management zu ihrer Unterstützung zu mobilisieren. Auf diese Weise schlagen viele Veränderungsvorhaben schon in einem sehr frühen Stadium in einen Machtkampf um: Statt gemeinsam darüber nachzudenken, was das Unternehmen weiterbringt, versuchen nun die "Guten", die "Bösen" zu besiegen – und beide Seiten sind sich nur in einem einig, nämlich darin, dass die anderen die Bösen sind.

Wahrnehmen und Anerkennen des Erreichten

Wenn man sich erst einmal in solch einen Machtkampf verstrickt hat, ist es nicht einfach, wieder herauszukommen. Besser ist, erst gar nicht hineinzugeraten. Aber wie soll man das hinbekommen, wo doch fast jeder Veränderungsbedarf sich daraus begründet, dass der heutige Zustand nicht optimal ist? Wie soll man den Handlungsdruck deutlich machen, ohne deutlich auf Schwachpunkte und Defizite hinzuweisen? Das ist nicht, wie man vermuten könnte, ein diplomatischer Hochseilakt, sondern eine Frage der inneren Haltung, mit der man der Ist-Situation und den dafür Verantwortlichen begegnet. Entscheidend ist die Bereitschaft, nicht nur das Korrekturbedürftige zu sehen, sondern auch das, was in Ordnung und damit bewahrens- und erhaltenswert ist. Es geht nicht um diplomatische Umschreibungen – im Gegenteil: Schwachstellen, Mängel und Defizite sollen glasklar benannt werden. Aber genauso glasklar sollte auch benannt werden, was gut und in Ordnung und erhaltenswert ist.

So lange sie sich nicht in die Ecke gedrängt fühlen, werden die meisten Linienmanager bereitwillig einräumen, dass in ihrem Verantwortungsbereich nicht alles perfekt ist, sondern dass es an vielen Stellen Verbesserungsbedarf gibt. Klar haben sie über all die Jahre daran gearbeitet, Prozesse, Strukturen und Abläufe zu optimieren, und dabei auch mancherlei Fortschritte erzielt. Aber natürlich ist trotzdem noch längst nicht alles optimal: Das Schließen einer Lücke reißt halt oft die nächste auf, und das Geschäftsleben besteht eben am Ende aus permanenter Weiterentwicklung. Kaum eine Führungskraft wird weiterhin die Notwendigkeit bestreiten, auch das, was sich in der Vergangenheit bewährt hat, von Zeit zu Zeit auf den Prüfstand zu stellen, um zu schauen, ob es noch trägt oder ob es der Weiterentwicklung bedarf.

Die Kunst besteht darin, am Beginn eines Veränderungsvorhabens eine Atmosphäre zu schaffen, in der diese Öffnung möglich ist. Dafür ist es wichtig, gerade bei der Zielklärung eine einseitig negative Betrachtung zu vermeiden. Klar, es geht um Veränderung, und deshalb liegt es für alle Beteiligten auch nahe, ihre Aufmerksamkeit auf das zu richten, was sich verändern muss. Trotzdem zeigt die Erfahrung, dass es sich lohnt, zu Beginn eines Veränderungsvorhabens auch über das zu reden, was gut ist und sich zu erhalten lohnt – und zwar nicht nur in Form einer pauschalen Anerkennung, die oft nur als beschwichtigendes Schulterklopfen verstanden wird, sondern mit der gleichen Ausführlichkeit und Detaillierung, mit der auch über die Veränderungsziele gesprochen wird.

Wir haben in den letzten Jahren exzellente Erfahrungen damit gemacht, zum Auftakt eines Veränderungsvorhabens nicht nur über die Veränderungsziele zu reden, sondern ebenso detailliert auch aufzulisten, welche Stärken das Unternehmen heute besitzt, die für die Zukunft bewahrt werden sollen (die sogenannten "Bewahrungsziele") und welche negativen Veränderungen nicht eintreten sollen (die "Vermeidungsziele").

Der Nutzen der Bewahrungsziele

Die Liste der Bewahrungsziele, die auf diese Weise entsteht, hat keineswegs nur eine "sozialtherapeutische" Funktion, die der Besänftigung von anderenfalls beleidigten Linienmanagern und renitenten Betriebsräten dient. Vielmehr geben uns die Bewahrungsziele, wenn sie mit der nötigen Sorgfalt ausgearbeitet wurden, ein äußerst wertvolles Hilfsmittel für die Ausgestaltung der Veränderungen an die Hand. Denn wenn deren Auflistung tatsächlich jene Stärken umfasst, die so wertvoll sind, dass sie sich zu erhalten lohnen und deshalb durch die Veränderungen nicht beschädigt werden dürfen, dann werden die Bewahrungsziele zum Prüfkriterium für sämtliche ins Auge gefassten Veränderungskonzepte und -ideen: Ernsthaft in Betracht kommen dann nur die Veränderungsmaßnahmen, welche die Bewahrungsziele nicht oder zumindest ernsthaft beeinträchtigen.

Aber erhalten die Bewahrungsziele damit nicht ein Gewicht, das ihnen nicht zukommt? Das könnte ja dazu führen, dass bestimmte Veränderungen nicht vorgenommen werden dürfen, oder zumindest nicht in der vorgesehenen Weise, weil sie irgendeinem Bewahrungsziel zuwiderliefen. Ja, das kann passieren – und genau so sind die Bewahrungsziele auch gemeint. Oder würden Sie eine Veränderung auch dann durchführen, wenn sie zum Beispiel zu einem dramatischen Einbruch der Profitabilität, der Lieferfähigkeit oder der Qualität führte? Genau solche Dinge wären, sofern heute vorhanden, wichtige Bewahrungsziele. Angesichts dieser "Filterfunktion" der Bewahrungsziele ist es allerdings wichtig, nicht alles, was irgendwer spontan als erhaltenswert benannt hat, ungeprüft zum Bewahrungsziel zu erklären. In diese Rubrik sollte nur das wirkliche "Familiensilber" aufgenommen werden, also das, was aus wichtigen Gründen – seien sie ökonomischer oder kultureller Natur – tatsächlich der Bewahrung wert ist. Die Bewahrungsziele sind kein Sammelbecken billiger Tröstungen, über die, wenn es für das Geschäft nützlich erscheint, achselzuckend hinweggegangen wird. Es ist daher nicht nur legitim, sondern notwendig, zu fragen: Weshalb sollte dieses Merkmal unseres Unternehmens bewahrt werden? Welchen Nutzen bringt uns das für die Zukunft?

Wenn die Bewahrungsziele in der beschriebenen Weise sorgfältig und kritisch erarbeitet werden, haben sie zwei ausgesprochen wertvolle Nebeneffekte: Zum einen räumt das gemeinsame Formulieren der Bewahrungsziele eine wichtige Quelle von Widerständen gegen die Veränderung aus, nämlich die, die sich aus der Sorge speist, dass durch die eingeleiteten Veränderungen viele wertvolle Errungenschaften zerstört werden. Denn häufig bekommen die langjährigen Führungskräfte, wenn große Veränderungen ausgerufen werden, Angst, dass die neuen Top Manager und ihre Berater wertvolle Teile des "Familiensilbers" zerstören, ohne auch nur zu erkennen, was sie da kaputt machen. Da sie aufgrund ihrer Erfahrung die Einzigen sind, die das Vorhandene gut genug kennen, um seinen Wert schätzen zu können, werden sie ungewollt zu Bewahrern und Verteidigern – und damit von den Erneuerern oft als Bremser wahrgenommen und diffamiert. Das explizite Formulieren und Anerkennen der Bewahrungsziele ermöglicht es ihnen, ihre Verteidigungshaltung aufzugeben und sich mit weitaus weniger Sorgen und Ängsten auf die Veränderungen einzulassen. Mit den Worten eines altgedienten Fertigungsleiters: "Ja wenn Sie mir gleich gesagt hätten, dass Sie diese Dinge nicht in Frage stellen, dann hätten wir uns die ganzen Kämpfe sparen können!"

Zum anderen wirken die Bewahrungsziele als Ermutigung, und zwar nicht etwa nur für die altgedienten "Stakeholder", sondern für alle Beteiligten. Denn auf diese Weise wird transparent, wie viel Wertvolles und Erhaltenswertes es im Unternehmen gibt. Nicht nur die vermeintlichen Bewahrer, sondern auch die Erneuerer starten mit einem anderen Gefühl in die Veränderung, wenn ihnen bewusst ist, dass es nicht darum geht, ein durch und durch marodes Unternehmen, an dem im Grunde nichts bewahrens- und erhaltenswert ist,  von Grund auf neu aufzubauen, sondern dass sie bei allem Veränderungsbedarf auf einem "Bestandsvermögen" aufbauen, das unbedingt mit in die Zukunft genommen werden muss.

Die dritte Kategorie: Vermeidungsziele

Neben der Befürchtung, dass durch das Veränderungsvorhaben Teile des "Familiensilbers" zerstört werden könnte, gibt es in Unternehmen manchmal eine zweite Sorge, die ebenfalls Quell von Widerständen sein kann: Die Befürchtung, das Unternehmen könne sich in eine Richtung verändern, die aus Sicht vieler Mitarbeiter und Führungskräfte auf keinen Fall wünschenswert ist. So war die Sorge in einem europäischen Unternehmen vor der Übernahme durch einen amerikanischen Investor: "Wir wollen uns nicht in eine Hire-and-Fire-Kultur verwandeln!" Die größte Befürchtung der Mitarbeiter einer Bildungseinrichtung für Langzeitarbeitslose war: "Wir wollen auf keinen Fall zu einem 'Durchlauferhitzer' werden, der die Teilnehmer nur noch mit nutzlosen Übungen beschäftigt, statt sie wirklich auf den Arbeitsmarkt vorzubereiten!" Und die Mitarbeiter einer Vertriebsorganisation, die großen Wert auf ihre Seriosität legten, hatten angesichts eines angekündigten Projekts vor allem die Sorge: "Wir wollen auf keinen Fall zu einer Drückerkolonne verkommen, die den Kunden mit allen Mitteln Produkte aufs Auge drückt, die ihnen nichts nützen und ihren Interessen möglicherweise sogar schaden!"

Solchen Befürchtungen ist nicht mit oberflächlicher Beschwichtigung beizukommen. Es trägt kaum dazu bei, die vorhandenen Ängste zu beseitigen, wenn Sie als Antwort auf anklingende Befürchtungen beteuern: "Nein, machen Sie sich mal keine Sorgen, das ist doch in keiner Weise beabsichtigt!" Solange die Sorge vor einer gefährlichen Fehlentwicklung nicht ausgeräumt ist, werden die betreffenden Mitarbeiter und Führungskräfte kaum aktiv an den Veränderungen mitarbeiten; möglicherweise werden sie sie sogar bekämpfen. Deshalb ist es nützlich, explizit einen Konsens darüber herzustellen, welche Fehlentwicklungen vermieden werden sollen. Dies geschieht ganz einfach dadurch, dass man gemeinsam eine Liste der "Vermeidungsziele" erstellt, also all der unerwünschten Entwicklungen, die aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Veränderung auf keinen Fall eintreten sollten.

Die Liste der Vermeidungsziele ist in aller Regel deutlich kürzer als die der Bewahrungsziele und auch als die der Veränderungsziele. Meist sind es nur ein, zwei oder höchstens drei dominierende Befürchtungen, die sich dabei herauskristallisieren. In etlichen Fällen stellt sich auch heraus, dass es gar keine echten Vermeidungsziele gibt. Das zeigt sich in der Praxis an zwei Merkmalen: Zum einen daran, dass die Vermeidungsziele zwar diskutiert und aufgelistet werden, weil dies eben die Aufgabenstellung war, dass aber wenig Emotionen in der Diskussion spürbar sind. Zum anderen daran, dass sich viele der formulierten Vermeidungsziele bei genauerem Hinsehen als semantische Variationen über die vorgeschlagenen Bewahrungs- und Veränderungsziele entpuppen. Dann wird zum Beispiel als Vermeidungsziel formuliert: "Wir dürfen unseren guten Ruf für hohe Qualität und Zuverlässigkeit nicht in Gefahr bringen!" Und zugleich findet sich bei den Bewahrungszielen die Formulierung: "Wir müssen unbedingt unsere hohe Qualität und Zuverlässigkeit erhalten!" Wenn solche Doppelungen vorkommen, ist kein handwerklicher Fehler passiert, sondern es besagt vermutlich nur, dass es in diesem Unternehmen keine große, von vielen Mitarbeitern geteilte Befürchtung gibt. In diesem Fall kann man die Doppelung als Bekräftigung der betreffenden Bewahrungs- und Veränderungsziele nehmen und das Thema Vermeidungsziele für die Weiterarbeit außer Acht lassen: Wenn es kein wichtiges Vermeidungsziel gibt, muss man sich damit auch nicht auseinandersetzen.

Umgang mit Zielkonflikten

Anders ist es, wenn ein Vermeidungsziel mit den Veränderungszielen kollidiert. Nehmen wir beispielsweise an, dem Veränderungsziel Kundenorientierung stünde als Vermeidungsziel gegenüber: "Wir sollten nicht Kundenwünschen blind hinterher hecheln, sondern durch mutige Innovationen neue Märkte schaffen!" Das könnte bedeuten, dass hier zwei unterschiedliche Vorstellungen aufeinanderprallen, wie das Geschäft erfolgreich zu betreiben ist. In diesem Fall müsste vor dem Aufbruch zur Veränderung geklärt werden, welchen strategischen Kurs das Unternehmen überhaupt einschlagen will. Möglicherweise stellt sich bei näherer Betrachtung aber auch heraus, dass die beiden Ziele weitgehend konfliktfrei sind, weil mit "Kundenorientierung" gar nicht die Aufgabe der Innovationsstrategie gemeint war, sondern die aufmerksamere Bedienung der Kunden im Tagesgeschäft. In diesem Fall hilft der vermeintliche Widerspruch, die Veränderungsziele präziser und weniger missverständlich zu fassen. Die dritte Möglichkeit ist, dass es tatsächlich einen direkten Zielkonflikt gibt, wie etwa, wenn ein Vermeidungsziel lautete: "Keine Einschränkungen der freien Zeiteinteilung im Rahmen der Gleitzeit!" In diesem Fall kann das Veränderungsziel vermutlich nicht realisiert werden, ohne dass bei dem Vermeidungsziel Abstriche gemacht werden. Fals das der Fall ist zwingend erforderlich, hier eine Klärung herbeizuführen.

Generell ist solch eine Unvereinbarkeit von Veränderungs-, Bewahrungs- und Vermeidungszielen nach meiner Erfahrung seltener als ich anfangs erwartet und befürchtet hatte. Aber sie kommt vor. In diesem Fall muss darüber offen gesprochen und eine Klärung herbeigeführt werden. Denn solange die Mitarbeiter dieses Vermeidungsziel vor Augen haben, wird ihre Bereitschaft gering sein, die Veränderungen mitzutragen. Die einfachste Möglichkeit ist, dass die Geschäftsleitung den Mitarbeitern in aller Klarheit sagt: "Leute, wir haben verstanden, dass Ihnen XY sehr wichtig ist und dass Sie es unbedingt erhalten wollen. Doch nach unserer festen Überzeugung müssen wir Z realisieren, damit wir wettbewerbsfähig bleiben, und uns ist bislang keine Möglichkeit eingefallen, wie wir Z erreichen, ohne XY aufzugeben. Wir haben aber nach einer Lösung gesucht, und uns ist A und B eingefallen. Bitte prüfen Sie doch mal, ob das nicht ein akzeptabler Kompromiss wäre!"

Entgegen meinen anfänglichen Befürchtungen führen solch offene, klare Aussagen nicht dazu, dass hinterher das halbe Unternehmen "auf dem Sofa sitzt und übel nimmt". Vielmehr werden solch klare Stellungnahmen fast einhellig positiv aufgenommen; die typische Reaktion von Mitarbeitern ist: "Gut, dass sie es so klar sagen: Dann wissen wir jedenfalls, woran wir sind. Im Grunde haben wir es ja schon geahnt, dass manche Dinge nicht mehr haltbar sind." Viele Mitarbeiter vermerken es auch positiv, wenn sich das Management erkennbar mit ihrer Sicht der Dinge auseinandergesetzt und nach einer annehmbaren Lösung gesucht hat. Auch wenn es im sachlichen Ergebnis keinen Unterschied macht: Für viele Mitarbeiter ist es eben doch ein Unterschied, ob das Management einfach seine Vorstellungen durchdrückt oder ob es sich ernsthaft Gedanken über ihre Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele gemacht und dazu Stellung genommen hat. in jedem Fall führt solch eine Diskussion zu weit weniger Frustration, Enttäuschung und Widerstand als wenn das Management versucht, ohne Diskussion einfach Fakten zu schaffen.

Auch wenn eine breite Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte an der Zielklärung stattfindet, ist die Festlegung der Ziele kein demokratischer Prozess: Das letzte Wort hat hier das Top Management, weil es für die Führung des Unternehmens oder Bereichs verantwortlich ist. Das heißt aber keineswegs, dass die Ziele und Anliegen der Mitarbeiter letztlich doch irrelevant wären oder nur in dem Ausmaß zur Geltung kämen wie sie dem Top Management in den Kram passen. Denn zum einen bewirkt solch eine Diskussion in aller Regel, dass das Top Management einiges dazulernt und nun besser versteht, was die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter sind, aber auch, was aus ihrer Sicht erhaltenswert und veränderungsbedürftig ist. Nicht selten erleben die obersten Führungskräfte in solchen Diskussion auch handfeste Überraschungen, und genau diese überraschenden Erkenntnisse sind es, die den besonderen Nutzen solcher Prozesse ausmachen. Denn wenn das Management dadurch ein etwas realistischeres Bild von den Mitarbeitern gewinnt, wird es sie künftig auch etwas anders behandeln.

Zum anderen kann und wird das Top Management im Normalfall nicht völlig über die Bedürfnisse der Mitarbeiter hinweggehen, die hinter deren Bewahrungs- und Veränderungszielen sichtbar werden. Das hat nichts mit faulen Kompromissen zu tun: Schon um unnötige Widerstände zu vermeiden, ist das Management gut beraten, die Veränderungen so zu gestalten, dass dabei keine Konfliktfelder aufgemacht werden, die von der Sche her nicht erforderlich sind. Zugleich ermöglicht die Diskussion der Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele aber auch eine offene Klärung, welche Zielvorstellungen der Mitarbeiter im Konflikt zu denen des Managements stehen und wie mit diesem Widerspruch umgegangen werden soll. Auf diese Weise verbessert auch eine kontroverse Diskussion, wenn sie offen und ehrlich geführt wird, die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management.

Praktische Vorgehensweise bei der Zielklärung

Je nachdem, wieviele Personen und Hierarchieebenen in die Zielklärung einbezogen werden sollen, sind unterschiedliche Vorgehensweisen notwendig. Im einfachsten Fall, wo die Zielklärung nur im obersten Management-Team oder zwischen der ersten und der zweiten Hierarchieebene stattfindet, geschieht dies am einfachsten im Rahmen eines Workshops. Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, solch einen Workshop mit einer SWOT-Analyse (Stärken / Schwächen, Chancen / Bedrohungen) zu beginnen und daraus in einem zweiten Schritt Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele abzuleiten. Der gemeinsame Blick auf Chancen und Bedrohungen hilft enorm, sowohl die Bewahrungs- als auch die Veränderungsziele mit klarem Realitätsbezug zu formulieren. Zugleich trägt er auch zu einer Annäherung der Ziele bei: Wer eine übereinstimmende Sicht auf Chancen und Bedrohungen hat, wird bei den Zielen kaum zu völlig unterschiedlichen Schlussfolgerungen kommen.

Etwas komplizierter ist es, wenn der Zielabgleich über mehrere Hierarchieebenen hinweg durchgeführt werden soll, denn damit steigt die Zahl der zu Beteiligenden, besonders in großen Unternehmen. Die eleganteste Möglichkeit, jedenfalls bis zu einer Teilnehmerzahl von einigen hundert Beteiligten, ist wohl, dies als Großgruppenprozess zu organisieren. Der große Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass die Zielklärung auf diese Weise erstens sehr schnell erreicht wird und zweitens von allen – oder zumindest von sehr vielen – Mitarbeitern "live" miterlebt und mitgestaltet wird. Das verstärkt nicht nur die Intensität des Erlebens, sondern verankert zugleich auch die "Gültigkeit" der Ergebnisse bei allen, die daran direkt oder indirekt beteiligt waren. Wenn der Prozess so begonnen wurde, kann er einige Zeit später mit Folgekonferenzen wieder aufgenommen werden; auf diese Weise kann eine sehr effiziente Verknüpfung der eher im kleinen Kreis stattfindenden Projektarbeit mit einer regelmäßigen und intensiven Einbeziehung des Gesamtunternehmens erreicht werden. Dies setzt jedoch einige Erfahrung mit Großgruppen voraus, und viele Unternehmen schrecken vor solch einem Ansatz zurück, weil hnen das "Downside Risk", also das Risiko eines spektakulären Flops, zu groß ist.

Die konventionellere, langsamere und weniger intensive, aber dafür besser beherrschbare Vorgehensweise ist, die Zielklärung als Workshop-Kaskade zu organisieren, die von einer Reihe von Info-Veranstaltungen und Newslettern begleitet wird. Eine Info-Veranstaltung zu Beginn ist notwendig, damit die Mitarbeiter den Sinn und die Logik des Vorgehens verstehen; eine am Schluss ist erforderlich, um die Teilnehmer (und ebenso auch die Nichtteilnehmer) über die Ergebnisse der diversen Workshops und die letztliche Entscheidung des Managements zu informieren. Da es jedoch geraume Zeit erfordert, eine Workshop-Kaskade über mehrere Hierarchieebenen durchzuführen und auszuwerten, muss man die Mitarbeiter und Führungskräfte zwischendurch durch Newsletter, Plakate und Artikel in Mitarbeiterzeitschriften über den Stand der Dinge informieren, damit nicht der Eindruck entsteht, die Sache sei eingeschlafen. Doch selbst wenn man dies tut, bleibt die Intensität des eigenen Erlebens und damit auch die emotionale Relevanz des Programms für die Mehrzahl der Mitarbeiter deutlich hinter der einer Großgruppenveranstaltung zurück.

Zielediskussion als Instrument der Versöhnung

Eine breite Diskussion über Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele kann auch als Instrument der Wiederannäherung und Versöhnung dienen, wenn in einem Unternehmen die Verständigung zwischen Top Management und Mitarbeitern abgerissen ist. Dazu kann es zum Beispiel bei der Sanierung und Modernisierung eines Unternehmens kommen, das durch einen grundlegenden Umbau wieder wettbewerbsfähig gemacht werden musste. So richtig und wichtig die dafür umgesetzten Einschnitte, Umstrukturierungen und Veränderungen von der sachlichen Seite her auch gewesen sein mögen, nicht selten haben sie in Summe dazu geführt, dass weite Teile der Belegschaft – und insbesondere deren langjähriger Teil – auf dem Weg verlorengegangen sind und das Gefühl haben: "Das ist nicht mehr unsere Firma!"

Wenn sich solch ein Gefühl im Unternehmen breitmacht, kann das dem Top Management nicht gleichgültig sein. Denn das belastet nicht nur das Klima, sondern es untergräbt auch die Motivation und die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen. Doch es ist gar nicht so leicht, die abgerissene Verbindung wieder herzustellen, denn Frustration, Enttäuschung und Verbitterung bewirken ja, dass man kaum noch miteinander redet und sich gegenseitig nicht mehr richtig zuhört. Oft tritt eine zusätzliche Verhärtung dadurch ein, weil das Management seinerseits frustriert darüber ist, dass die Mitarbeiter kaum noch auf seine Impulse eingeht, und darauf mit Unverständnis, Verärgerung und zusätzlichen Entwertungen reagieren: "Manche Ewig-Gestrigen wollen einfach nicht begreifen, dass sich die Zeiten geändert haben!" So kann man wie in einer scheidungsreifen Ehe beliebig lange vor sich hinmuffeln, sich gegenseitig die Schuld für die blockierte Situation zuschieben und gegenüber Dritten beredte Klage über das unmögliche Verhalten der jeweils anderen erheben – allerdings um einen doppelten Preis: Auf die Dauer ist das weder für die Lebensqualität gut noch für die Wettbewerbsfähigkeit.

Eine moderierte Zielediskussion über alle Ebenen des Unternehmens hinweg kann hier die Basis für eine Wiederannäherung schaffen. Auch hier hat sich als Struktur bewährt, die Workshops mit einer SWOT-Analyse zu beginnen und von dort zu den Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungszielen weiterzugehen: Die Diskussion über Stärken und Schwächen schafft Raum dafür, der angestauten Frustration Luft zu machen; die Chancen und Bedrohungen sorgen für Realitätsbezug; beides fließt schließlich in die Ziele ein. Für diesen Zweck ist es in der Regel sinnvoll, die Workshops nach Hierarchieebenen getrennt, aber nach Bereichen gemischt durchzuführen. Die Ergebnisse all dieser Workshops müssen dann zusammengeführt, verdichtet und den Mitarbeitern und Führungskräften öffentlich präsentiert werden. Als dramaturgischen Kniff, um die Spannung zu erhöhen, kann man die Mitarbeiter dazu auffordern, bei der Präsentation zu überprüfen, ob das Projektteam dem Top Management wirklich ein unverfälschtes Bild ihrer Sichtweise widergespiegelt hat, und dazu nach der Veranstaltung ein Feedback einholen.

Gleich wie sehr man für dieses Programm wirbt und wie man die Einladungen gestaltet: In der Regel nehmen an diesen Workshops und Veranstaltungen nicht alle Mitarbeiter teil. Ein gewisser Prozentsatz wird sich trotzig fernhalten und weiterhin übelnehmen. Doch auch viele der trotzigen Mitarbeiter beobachten aus den Augenwinkeln, wie sich die Sache entwickelt, und wenn sie einigermaßen vernünftig läuft, kommen sie nach einer Weile aus dem Schmollwinkel heraus. Wichtig ist, sie immer wieder einzuladen und ihnen Brücken zu bauen, damit sie sich ohne Gesichtsverlust auf den neuen Geist einlassen können.

Abgleich der Sichtweisen

Das Projektteam sollte in seiner Präsentation die Sichtweisen von Mitarbeitern, Führungskräften und Top Management so gegenüberstellen, dass sowohl die Gemeinsamkeiten als auch die Unterschiede deutlich sichtbar werden. Um die unzensierte Authentizität der Wiedergabe zu unterstreichen, ist es zweckmäßig, ein paar Folien mit deutlichen Worten aus den Workshops im O-Ton in die Präsentation aufzunehmen. In einem Fall haben wir sogar Videoaufzeichnungen von Mitarbeiter-Statements an verschiedenen Stellen in die Präsentation eingespielt, was als sehr glaubhaft und mutig empfunden wurde. Um kein unkalkulierbares Risiko einzugehen, sollte die Geschäftsleitung über die kritischsten Aussagen vorab informiert werden – nicht damit sie sie zensieren, sondern damit sie sich innerlich darauf einstellen kann. Schließlich geht es bei der ganzen Sache nicht um eine Mutprobe, sondern um einen Prozess der Wiederannäherung.

Auf die Präsentation der Workshop-Ergebnisse muss eine Stellungnahme der Geschäftsleitung folgen. Sie soll zwei Ziele erreichen, nämlich zum einen das Vermitteln von Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern und ihren Gedanken und Gefühlen, zum anderen größtmögliche inhaltliche Klarheit darüber, wie die Geschäftsleitung die Lage sieht und welche Schlussfolgerungen sie aus den Ergebnissen ableitet. Das heißt, sie muss deutlich zum Ausdruck bringen, wo sie mit der Sichtweise der Mitarbeiter und der der mittleren Führungsebenen übereinstimmt und wo nicht, aber sie muss dies auf eine Art tun, die nicht in "richtig" und "falsch" unterteilt und abweichende Sichtweisen nicht entwertet. Auf keinen Fall dürfen Aussagen der Mitarbeiter, die von der Geschäftsleitung nicht geteilt werden, als falsch, unangemessen oder rückständig hingestellt werden. Dies ist nicht in erster Linie eine Frage der Rhetorik, sondern der inneren Haltung.

Da es kaum möglich ist, solch eine klare, differenzierte und empathische Stellungnahme spontan abzugeben, ist eine überlegenswerte Option, dass die Geschäftsleitung nicht unmittelbar im Anschluss an die Präsentation der Ergebnisse Stellung nimmt, sondern einige Tage oder Wochen später. Das heißt praktisch, dass sie die Ergebnisse nur mit einem kurzen Dankeswort entgegen nimmt und ansonsten nur ankündigt, dass eine ausführliche Stellungnahme in drei oder vier Wochen folgen wird, wenn sich die Geschäftsleitung bzw. das Top Management ausführlich mit den Ergebnissen auseinandergesetzt und daraus Maßnahmen abgeleitet hat. Das hat einen großen Vorteil gegenüber einer Ad-hoc-Stellungnahme: Es beweist, dass die Geschäftsleitung die Sache wirklich ernst nimmt – vor allem wenn zu diesem späteren Zeitpunkt auch wirklich eine Reaktion erfolgt, die aus Sicht der Mitarbeiter Hand und Fuß hat. Demgegenüber ist eine sofortige Stellungnahme immer in der Gefahr, den Eindruck zu vermitteln, dass die Geschäftsleitung kritische Aussagen gar nicht wirklich hören will, sondern sie sofort mit den altbekannten Argumenten vom Tisch wischt. Wenn dieser Eindruck jedoch entstünde, wäre es fatal, denn dann sähen sich die Skeptiker und Zyniker in ihren Überzeugungen bestätigt.

Ernsthafte Stellungnahme, die in Maßnahmen mündet

Eine kritische Frage ist, wie viel Zeit maximal zwischen der Präsentation der Workshop-Ergebnisse und der Stellungnahme der Geschäftsleitung liegen darf. Denn eine fundierte Stellungnahme, die auch in einen ambitionierten und zugleich realistischen Maßnahmenplan mündet, lässt sich ja nicht in ein paar Tagen entwickeln – erst recht nicht, wenn daran nicht nur der Vorstand bzw. die Geschäftsführung, sondern auch die zweite Ebene mitwirken soll. Zu warnen ist auch davor, dies an ein Projektteam zu delegieren. Denn am Ende wird das Top Management von den Mitarbeitern daran gemessen, dass es die gemachten Ankündigungen auch umsetzt; wenn dies nicht geschieht, ist das Vertrauen endgültig ramponiert. Drei bis vier Wochen sind da eher knapp gerechnet, denn zwei bis drei Management-Workshops einschließlich Vor- und Nachbereitung sind mindestens erforderlich, um zu einem tragfähigen Konsens im Management zu kommen, in Ferienzeiten oder bei Belastungsspitzen noch deutlich mehr. Nach unserer Erfahrung ist dieser Zeitbedarf jedoch kein wirkliches Problem; er ist den Mitarbeitern problemlos vermittelbar, wenn man ihnen den Prozess erklärt – das heißt schlicht auf einem Zeitstrahl die Termine der Management-Workshops aufträgt. Selbst wenn dafür sechs Wochen benötigt werden, sind die Reaktionen nicht von Unverständnis geprägt, sondern eher von positivem Staunen: "Die scheinen das ja wirklich ernst zu nehmen!"

Für die Stellungnahme der Geschäftsleitung ist dann eine ähnliche Veranstaltungsform erforderlich wie sie für die Präsentation der Workshop-Ergebnisse gewählt wurde. Präsentieren muss in diesem Fall die oberste Führungsebene, beginnend mit dem obersten Chef und idealerweise mit verteilten Rollen. Wenn hier einer fehlt, löst das mit absoluter Sicherheit wilde Spekulationen und Interpretationen aus. Sehr viel hängt nun daran, dass sowohl die Stellungnahmen als auch die angekündigten Maßnahmen für sich sprechen. Wenn sie dann noch in der Folge beherzt angegangen und konsequent umgesetzt werden, dann sind die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Management wieder auf dem Weg der Genesung ...

© 2007 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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