Lexikon des Change Management

Unternehmerisches Denken: Der zweifelhafte Nutzen einer romantischen Metapher

Seit einiger Zeit ist es schick, dass jede Firma und jede Behörde ihre Mitarbeiter zu "unternehmerischem Denken" erziehen will. Zwar kann kaum jemand sagen, was das eigentlich sein soll und woran man es, sollte es denn vorliegen, erkennt – da aber sowieso alle dafür sind, stört das niemanden. Manche Fanatiker möchten, was sie für unternehmerisches Denken handeln, mit Systemen fördern, die den individuellen Ergebnisbeitrag bis zum letzten Mitarbeiter und mittelfristig wohl bis zu dessen Kniescheibe herunterbrechen, und ihn mit "variablen Gehaltsbestandteilen" belohnen, ohne zu bemerken, dass alleine schon diese Wortwahl ein immerwährendes Treuegelöbnis zur Bürokratie ist.

Fragt man nach, was unternehmerisches Denken denn eigentlich bedeuten solle, erntet man oftmals verwirrte Blicke und nach kurzem Zögern die Tautologie-verdächtige Definition, es heiße, zu denken wie ein Unternehmer. Nun könnte man pedantisch einwenden, dass das Denken so lange nichts nützt wie es sich nicht in Handeln übersetzt. Zu handeln wie ein Unternehmer aber, müsste das nicht heißen, die vermeintliche Sicherheit einer Festanstellung hinter sich zu lassen, ein Geschäftskonzept zu entwickeln und sich selbständig zu machen? In diesem Fall könnte man den Erfolg der Erziehung zum unternehmerischen Handeln leicht daran messen, wie viele Mitarbeiter innerhalb von, sagen wir, zwei Jahren kündigen und sich selbständig machen.

Klingt super – aber was bedeutet es eigentlich?

Aber so war es natürlich nicht gemeint, wird sofort eilfertig versichert. Vielmehr sollten die Mitarbeiter dazu motiviert werden, so zu handeln, als ob es sich bei dem Unternehmen um ihr eigenes Geschäft handele. Nun könnte man es für moralisch bedenklich halten, auf diese Weise die Grenzen zwischen "Mein" und "Dein" zu verwischen; andererseits sollte es nicht so schwierig sein, die Mitarbeiter zum Beispiel zu beherzten Privatentnahmen aus "ihrem Geschäft" zu motivieren.

Aber zu früh gefreut: So ist es "selbstverständlich" auch nicht gemeint. Vielmehr gehe es, wie im nächsten Anlauf erklärt wird, darum, die Risikobereitschaft der Mitarbeiter zu fördern. Doch auch hier gibt es Einwände: "Einer der größten Mythen über Unternehmer ist, dass sie risikofreudig wären," meint dazu Prof. William A. Sahlmann. "Alle vernünftigen Menschen suchen Risiken zu vermeiden." (zit. nach Kubr, Th. u.a.: Planen, gründen, wachsen; 1997). In der Tat zeigt die empirische Forschung zum menschlichen Risikoverhalten, dass Unternehmer mit ihrem eigenen Geld wesentlich vorsichtiger umgehen als angestellte Manager (vergl. z.B. Thaler, R., 1994). Was Vor- und Nachteile haben kann, aber einfach eine Tatsache ist. Wie ein Unternehmer zu denken, hieße demnach, weniger Risikobereitschaft an den Tag zu legen, nicht mehr.

Aber das ist wahrscheinlich auch nicht gemeint. Angesichts dieser Wirrsal muss man fast die Frage stellen, ob Unternehmer überhaupt unternehmerisch denken. Immerhin entwickeln manche von ihnen Produkte von fraglichem Marktwert, entscheiden über wichtige Fragen nicht auf der Basis einer sauberen Kalkulation, sondern aus dem Bauch heraus, versägen die Finanzierung ihres Unternehmens, machen selbstmörderische Preise, um Aufträge zu ergattern, bauen verschachtelte Konglomerate, die irgendwann zusammenbrechen ... Wie unternehmerisch denken solche Unternehmer eigentlich?

Klarheit statt Parolen

Wenn man den Begriff "Unternehmerisches Denken" nutzbringend verwenden will, ist es zwingend erforderlich, ihn zu operationalisieren. Das heißt, man müsste ihn so in beobachtbare, nachprüfbare Indikatoren übersetzen, dass für Mitarbeiter wie Vorgesetzte unzweifelhaft klar ist, was damit gemeint ist. Es ist jedoch fraglich, ob sich die Mühe lohnt – im Grunde handelt es sich dabei nur um eine romantisierende Metapher, die Mitarbeitern sagen soll, dass sie mitdenken und sich von "wahrem Unternehmertum" – was auch immer das sein mag – eine Scheibe abschneiden sollten. Wahrscheinlich wäre es daher sinnvoller, diesen Begriff fallen zu lassen und stattdessen gleich direkt zu sagen, was man am Status Quo auszusetzen hat und welche konkreten Verhaltensänderungen man von Mitarbeitern und Führungskräften möchte.

Es ist nicht nur unsinnig, sondern schädlich, große Aktionen um eine Metapher zu veranstalten, die zwar sehr dynamisch klingt, aber beliebig interpretierbar und letzten Endes recht inhaltsarm ist. Denn wenn man nicht angeben kann, was man erreichen möchte, kann man auch nicht feststellen, ob man es erreicht hat. Vor allem aber ist unentscheidbar, ob die eingesetzten Mittel überhaupt geeignet sind, das vage Ziel herbeizuführen. Das ist fatal, denn die Kosten wie auch die Risiken und Nebenwirkungen der eingesetzten Mittel muss man dennoch tragen.

So stellt sich ernstlich die Frage, ob ein zeit- und kostenaufwändiges Controlling-System, das Transparenz bis auf Mitarbeiterebene schafft, tatsächlich geeignet ist, so wünschenswerte Eigenschaften zu fördern wie Eigenverantwortlichkeit oder die Bereitschaft, Eigeninteressen zugunsten des Ganzen zurückzustellen. Denn wenn der Beitrag, den der Einzelne zum Erfolg seiner Kollegen leistet, nicht genau so transparent wird wie sein eigenes Ergebnis, dann werden die Mitarbeiter daraus ihre Lehren ziehen und unter lauten Lippenbekenntnissen zur gegenseitigen Unterstützung konsequent ihr eigenes Ergebnis optimieren. "What gets measured gets done" – im Guten wie im Bösen.

Falls es unter der Flagge des unternehmerischen Denkens tatsächlich darum gehen sollte, Eigenverantwortlichkeit und Beitragsbereitschaft zu fördern, wäre es erstens zweckmäßig, das auch so zu nennen, statt es hinter wohlklingenden Nebelschwaden zu verbergen – das würde die Kommunikation erleichtern und für mehr Deutlichkeit sorgen. Zweitens würde es sich dann lohnen, vor dem Einleiten irgendwelcher Aktionen einmal zu untersuchen, was diesen wichtigen Werten denn heute im Wege steht. Und drittens müssten dann Maßnahmen und Messgrößen entwickelt werden, die geeignet sind, genau diese (!) Werte transparent zu machen und zu fördern.

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