Fusion, Übernahme, Post-Merger-Integration

Kapitalmarkt: Weshalb das ChangeManagement unter Zeitdruck steht

Wer sich als Change Manager nur privat für Aktienkurse interessiert, hat etwas Wesentliches übersehen – nämlich dass der Kapitalmarkt auf börsennotierte Unternehmen massiven Einfluss ausübt, und damit auch auf die Rahmenbedingungen von Veränderungsprozessen in diesen Unternehmen. Großaktionäre, Banken, Analysten und andere Nervensägen bestehen penetrant auf einer positiven Entwicklung des Aktienkurses und überdies auf einer (ihnen) angemessenen Dividende. Bei nicht börsennotierten Unternehmen übernehmen die gleiche Funktion die Inhaber – teils mit mehr Geduld, teils mit noch weniger.

Im Aktienkurs kommen die Erwartungen der Aktionäre und Analysten über die Zukunft Ihres Unternehmens zum Ausdruck. Da vor allem letztere in der Regel erstens recht gut informiert sind und zweitens Einfluss auf das Verhalten mancher Aktionäre und damit auf den Aktienkurs haben, sollte man ihre Einschätzungen nicht auf die leichte Schulter nehmen. Überdies wirken sie auf das Unternehmen zurück, weil kritische Bewertungen die Unternehmensleitung in erheblichen Zugzwang bringen können. Wer einmal miterlebt hat, wie gestandene Vorstände schweißgebadet aus einer Konferenz zurückkommen, in der sie von Analysten "gegrillt" wurden, weiß, dass dieser Einfluss nicht zu unterschätzen ist. Die Folge ist ein erheblicher Zeitdruck auf das Realisieren von Ergebnissen: "Wir müssen mit ersten Ergebnissen da sein, bevor unsere Shareholder nervös werden," meinte ein Vorstand in realistischer Einschätzung der Lage.

Beispiel Fusion

Betrachten wir das einmal am Beispiel einer Fusion oder Übernahme. Ist der Aktienkurs im Zusammenhang mit der Fusion nach oben gegangen, steht das Management "nur" unter dem Druck, die erwarteten Synergien tatsächlich abzuliefern. Genau genommen muss es sie sogar übertreffen, denn sonst entsteht keine weitere Kurssteigerung: Die positiven Erwartungen sind ja bereits "eingepreist". Dabei ist das noch der harmloseste und erfreulichste Fall.

Ist der Kurs gleich geblieben oder zurückgegangen, steht das Management unter weit größerem Druck. Es muss beweisen, dass durch die Fusion mehr Wert geschaffen wurde als es sich in den derzeitigen Kurse widerspiegelt. Das ist häufig nur über eine Verschärfung des eingeschlagenen Kurses zu erreichen, denn, wie gesagt, die Analysten sind in der Regel gut informiert. Und bei Integrationsprozessen stecken viele Teufel im Detail – und treten auf die Bremse.

Noch unangenehmer, wenn sich die negativen Erwartungen der Analysten nicht nur auf den "strategischen Fit" zwischen den beiden Unternehmen beziehen, sondern auf das Management. Auf gut deutsch: Wenn sie dem derzeitigen Management eine erfolgreiche Fusion oder Neuausrichtung nicht zutrauen. Das Management wird sich dieser Sichtweise in der Regel nicht anschließen wollen – also steht es unter dem Druck, binnen kürzester Zeit den Gegenbeweis zu liefern.

Nun hält sich der Gang der Geschichte nicht immer an die Prognosen, die irgendwann einmal verkündet wurden. Es stellt sich daher die Frage, was das Management für Handlungsoptionen hat, wenn die Synergien nicht so sprudeln wie es in den ersten euphorischen Pressekonferenzen angekündigt. In der Regel bleibt ihm dann, um das Wegrutschen der Aktienkurse zu stoppen, kaum etwas anderes übrig als ein Sofortprogramm mit drastischen Maßnahmen (sprich: Personalabbau) anzukündigen, das deutlich über die ursprünglichen Pläne hinausgeht. Darauf reagiert der Kapitalmarkt in der Regel positiv – jedenfalls so lange, bis sich herausstellt, dass die Effekte erneut nicht so eintreten wie angekündigt. Auf das zweite Sofortprogramm reagiert der Kapitalmarkt schon deutlich verhaltener als beim ersten Mal. Ab dann läuft die letzte Chance für das Top Management.

Enormer Zeit- und Ergebnisdruck

Außenstehende machen sich keine Vorstellung, unter welchen Druck das Top Management geraten kann, wenn eine Fusion oder Umstrukturierung hinter den Erwartungen zurück bleibt. In bleibender Erinnerung ist mir ein Treffen mit einem 62-jährigen Vorstandssprecher, der vor unserer Routinebesprechung einen Termin mit Analysten hatte, in einer Umstrukturierung, die zugegebenermaßen recht holprig lief. Er, der normalerweise absolut souverän und nicht aus der Ruhe zu bringen war, kam durchgeschwitzt, aufgebracht und in fast schon verstörten Zustand von diesem Termin zurück. Die Analysten hatten ihn massiv in die Mangel genommen und ihn dabei in größte Verlegenheit gebracht; er brauchte über eine Stunde, bis er wieder ansprechbar für andere Themen war, und seine Gedanken schweiften immer wieder zu dieser frischen Erfahrung ab.

Nun gehört es zu den Aufgaben von Analysten, die Angaben von Unternehmen kritisch zu hinterfragen. Den Stellungnahmen und Ankündigungen der Vorstände wird dabei weitaus kritischer auf den Zahn gefühlt als sie es intern gewohnt sind. Das kann zu ausgesprochen unangenehmen Situationen führen. Erklärt ein Vorstand zum Beispiel, dass er an den Ergebnisprognosen festhalte, obwohl die ersten beiden Quartale deutlich hinter dem Plan liegen, muss er mit der bohrenden Frage rechnen: "Wie viele Beispiele aus der Vergangenheit können Sie nennen, wo Sie das Jahresziel noch erreicht haben, nachdem die ersten beiden Quartale 7% unter Plan lagen?" Wie überzeugend die Antworten ausfallen, kann erhebliche Auswirkungen auf den Aktienkurs haben. Und wenn die Analysten ihre Empfehlung von "strong buy" auf "buy" oder von "Halten" auf "Verkaufen" setzen, kann das nicht nur Auswirkungen auf die Tantieme haben, sondern allzu rasch auch auf die Karriereplanung.

Das Problem dabei ist, dass Analysten in aller Regel zwar eine exzellente betriebswirtschaftliche Qualifikation, aber kaum Erfahrung mit betrieblichen Veränderungsprozessen haben. Infolgedessen ist ihnen auch kaum vermitteln, dass manche Veränderungsvorhaben einfach mehr Zeit brauchen als ein halbes Jahr. Natürlich kann man ein Kostensenkungsprogramm samt Personalabbau in einem halben Jahr durchziehen, und bei einem Turnaround muss man das sogar. Auch bei einer Fusion oder einer Reorganisation müssen nach dieser Zeit die wesentlichen Entscheidungen im Kasten sein. Aber wie soll man in so kurzer Zeit Ergebnisse vorweisen, die aus der Implementierung eine neuen Strategie und/oder aus wesentliche Veränderungen der Unternehmenskultur resultieren? Wie soll so rasch man messbare Erfolge eines Programms zur Steigerung der Mitarbeiterqualität oder zum Abbau innerbetrieblicher Reibungsverluste vorweisen?

Auch innerhalb von Großkonzernen steht das Top Management der Unternehmensbereiche und Tochterunternehmen unter erheblichem Druck. Als wir den Vorstandsvorsitzenden der deutschen Niederlassung eines internationalen Konzerns in einem Interview fragten, worin denn seine wesentliche Wertschöpfung für die ihm anvertrautem Mitarbeiter sei, war seine spontane Antwort: "Ich schütze sie vor den Haifischen in der Zentrale." Zwei Jahre später, nach einer verkorksten Integration und einer schwierigen Marktphase, fiel er selbst den "Haien" zum Opfer.

Konsequenzen für das ChangeManagement

Es hilft alles nichts: Der Kapitalmarkt – bzw. die internen Shareholder – sitzen am längeren Hebel. Kaum ein Vorstand wird bereit sein, sich auf Wege der Veränderung einzulassen, deren Abschluss er mit großer Wahrscheinlichkeit nicht mehr im Amt erlebt. Davon geht ein erheblicher Druck in Richtung kurzfristig greifender Veränderungen aus, insbesondere auf Unternehmen, deren Eigenkapitalrendite unbefriedigend ist.

Man kann mit Fug und Recht darüber philosophieren, ob es für die Zukunft unserer Wirtschaft gut ist, wenn die Umsetzung langfristiger Strategie immer mehr zugunsten kurzfristig ergebniswirksamer Maßnahmen ins Hintertreffen gerät. Kostensenkungsprogramm und Personalabbau greifen allemal schneller als strategische Neuausrichtungen, grundlegende Innovationen oder der zukunftsgerichtete Umbau der Unternehmenskultur. Trotzdem hat es keinen Sinn, Vorstände zu langfristig angelegten Veränderungsprogrammen zu überreden, wenn absehbar ist, dass sie wegen vorzeitiger Interventionen der Kapitalgeber nicht zu Ende geführt werden können.

Diesem Druck darf sich das Change Management nicht einfach beugen, weil es sonst nur unrealistische Erwartungen wecken und damit Konflikte säen würde. Aber es kann sich ihm auch nicht völlig entziehen. Man darf und muss diesen Bogen spannen, aber man sollte ihn nicht überspannen. Wenn Sie für ein großes Veränderungsvorhaben verantwortlich sind, bleibt Ihnen kaum etwas anderes übrig, als die Grenze dessen auszureizen, was für die Analysten und Shareholder gerade noch akzeptabel ist. (Gemessen nicht an dem, was sie beim Start des Vorhabens akzeptieren, sondern an dem, was sie auch in sechs Monaten oder einem Jahr noch mitzutragen bereit sind.) Doch es wäre tödlich, darüber hinaus zu gehen. Und, da die Grenze in der Zukunft liegt und schwer abzuschätzen ist, dürfte es sinnvoll sein, zu ihr einen gewissen "Sicherheitsabstand" zu halten.

Das hat trotz aller Ärgernisse und berechtigten Einwände auch eine positive Seite: Es übt einen erheblichen Innovationsdruck auf das ChangeManagement aus. Wir wissen heute (ungefähr), wie wir die Kultur eines Großunternehmens in 2 bis 3 Jahren verändern können, aber wir haben noch wenig Ideen und Konzepte, wie die in einem Jahr gelingen könnte. Auf eine solche Forderung reagieren wir Change Manager, wie alle anderen Menschen auch, erst einmal mit Widerstand.

Aber warum sollte es nicht möglich sein, die Durchlaufzeit für Kulturveränderungen in ähnlicher Weise zu verkürzen wie die für Konstruktion von Kraftwerken, die Auslieferung von Maschinen oder die Freigabe von Baudarlehen? Mit Sicherheit ist das noch relativ junge Fachgebiet Change Management noch nicht am Ende seiner Innovationsmöglichkeiten angelangt. Also lassen Sie uns unsere Kreativität nicht darauf verwenden zu erklären, warum es nicht geht, sondern darauf zu erforschen, wie es gehen könnte.

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