Psychologie der Veränderung

Lob und Tadel: Von Paradoxien und Asymmetrien

Zu den bestgesicherten Erkenntnissen der psychologischen Lernforschung zählt, dass Verhaltensweisen, die angenehme Konsequenzen haben ("Verstärkung"), in der Folge häufiger auftreten, während solche, die keine oder unangenehme Konsequenzen haben, im Laufe der Zeit verschwinden; dabei ist Verstärkung deutlich wirksamer als Bestrafung. Entsprechend fest verankert ist dieses Modell in Motivationslehren und Führungstrainings. Im krassen Gegensatz dazu schwören einem die erfahrenen Praktiker, dass ein herzhafter Anschiss allemal wirksamer sei als jedes Lob.

Es scheint, als bestünde hier "wieder mal" ein Widerspruch zwischen Theorie und Praxis: Was in der Theorie richtig ist, funktioniert leider in der Praxis nicht. Aber das ist Unsinn: Wenn eine Theorie in der Praxis nicht funktioniert, ist sie entweder falsch (also eben nicht "in der Theorie richtig"), oder es funkt ein mächtiger Einflussfaktor dazwischen und verfälscht das Ergebnis. Doch nach solchen Störvariablen wurde im Falle von Lob und Tadel lange nicht geforscht; stattdessen erklärten sich Psychologen und Führungstrainer die wiederkehrenden Einwände der Praktiker damit, dass manche Menschen einfach zu sehr mit Vorurteilen vernagelt seien, um die gesicherten Erkenntnisse der Wissenschaft an sich heranzulassen.

Erst Daniel Kahneman, ein renommierter Psychologe und Mathematiker, lieferte eine verblüffende Auflösung des vermeintlichen Theorie-Praxis-Widerspruchs. In einer amüsanten Anekdote berichtet er, wie er Mitte der 60-er Jahre als Junior Professor selbst Führungstrainings für Fluglehrer der israelischen Luftwaffe durchführte. Dabei sprach er eben auch darüber, dass Verstärkung sehr viel wirksamer sei als Tadel, und untermauerte dies mit zahllosen experimentellen Befunden an Ratten, Tauben und Psychologiestudenten. Bis einer der Ausbilder schließlich herausplatzte: "Mit Verlaub, Herr Professor, was Sie da erzählen, ist blanke Theorie. Ich habe es ausprobiert und meine Schüler für gelungene Flugmanöver kräftig gelobt. Und was ist passiert? Das Lob stieg ihnen zu Kopf, und ihre nächste Übung fiel deutlich schlechter aus. Und ich habe die Leute zusammengebrüllt, wenn sie es schlecht gemacht hatten – und siehe da: Sie rissen sich zusammen und machten es beim nächsten Mal besser. Also erzählen Sie mir bitte nicht, dass Lob wirksamer ist als Tadel – meine Erfahrung ist das genaue Gegenteil!"

Regression zum Mittelwert

Kahneman kam ins Grübeln. Er hatte nicht den Eindruck, dass der Mann ihn belog oder dass er bloß seine Vorurteile für Tatsachen ausgab. Also musste er annehmen, dass an diesen Erfahrungen etwas dran war, was er als seriöser Wissenschaftler nicht einfach ausblenden oder bestreiten konnte. Andererseits war extrem unwahrscheinlich, dass damit zentrale Erkenntnisse der psychologischen Lernforschung widerlegt waren – zu stabil hatten sich deren Befunde in unzähligen Untersuchungen erwiesen. Also musste es einen vernünftigen Grund für diesen scheinbaren Widerspruch von Theorie und Praxis geben. Nach einigem Nachdenken kam Kahneman auf die verblüffende Lösung. Was der Fluglehrer (und mit ihm viele andere Ausbilder) festgestellt hatte, war wohl richtig, aber es hatte nichts mit der Wirksamkeit von Lob und Tadel zu tun, sondern – mit einem Gesetz der Statistik.

Beim Erlernen von Flugmanövern spielt, wie bei vielen anderen Trainingsvorgängen auch, eine erhebliche Zufallskomponente mit. Schon ganz am Anfang gibt es Versuche, die erstaunlich gut gelingen, und solche, die völlig daneben gehen. Ähnlich ist es zum Beispiel, wenn man beim Tennis die ersten Aufschläge übt: Manchmal hat man auch als Anfänger Glück und trifft den Ball voll – manchmal drischt man aber auch total daneben. Mit zunehmender Übung nimmt die Zufallsstreuung immer weiter ab, die Aktion wird immer vorhersehbarer – man fängt an, die jeweilige Aufgabe zu "beherrschen".

Wo immer aber der Zufall eine Rolle spielt, wirkt eine statistische Gesetzmäßigkeit, die als "Regression zum Mittelwert" ("regression to the mean") bezeichnet wird. Sie bezieht sich auf die "Ausreißer" in einer Zufallsverteilung und besagt: Je weiter ein Ausreißer vom Mittelwert der Verteilung abweicht, desto wahrscheinlicher ist, dass der nachfolgende Versuch näher bei diesem Mittelwert liegt. Mit anderen Worten, je besser der aktuelle Aufschlag des Tennisanfängers war, desto sicherer ist, dass der nachfolgende Aufschlag deutlich schlechter ausfällt, und je misslungener er war, desto wahrscheinlicher folgt danach ein besserer Versuch. Diese statistische Gesetzmäßigkeit gilt immer – auch dann, wenn der Tennisanfänger für seine Versuche gelobt bzw. getadelt wird!

Überschätzung der eigenen Intervention

Der entscheidende Irrtum des Fluglehrers war, dass er einen Zusammenhang zwischen den Leistungsschwankungen seiner Schüler und seinem Lob oder Tadel unterstellte: Er glaubte, dass sich die Flugschüler von seinem Lob und Tadel leiten ließen. Ein solcher Zusammenhang bestand jedoch nicht, weil die Flugschüler dafür noch zu wenig Kontrolle über ihre Maschinen hatten. Aufgrund der "Regression zum Mittelwert" folgte nach einem besonders misslungenen Flugmanöver fast unweigerlich ein besseres – deshalb sah es tatsächlich so aus, als der Anschiss gewirkt hätte. Der gleiche Effekt wäre aber auch eingetreten, wenn der Fluglehrer gar nichts gesagt hätte, ja sogar dann, wenn er den Schüler für sein misslungenes Manöver aufrichtig gelobt hätte. Umgekehrt bei einem durch Zufall besonders gelungenen Manöver: Was auch immer der Fluglehrer getan hätte, der nächste Versuch wäre mit größter Wahrscheinlichkeit schlechter ausgefallen – auch dann, wenn er nichts gesagt oder statt des Lobs einen scharfen Tadel ausgesprochen hätte.

Eigentlich logisch: Lob und Tadel greifen nur dann, wenn der Adressat sein Verhalten überhaupt steuern kann; sie bleiben ohne Wirkung, solange er sein Handeln nicht oder nur unvollständig unter Kontrolle hat. Lob und Tadel können bewirken, dass sich jemand mehr anstrengt, aber sie können natürlich nicht bewirken, dass jemand plötzlich etwas kann, was er noch nicht kann. Wenn jemand zum Beispiel kein Französisch kann, dann helfen weder Lob noch Tadel, ihn zu besserem Sprechen zu "motivieren".

Infolgedessen gingen sowohl das Lob als auch der Tadel der Ausbilder schlicht ins Leere, solange die Flugschüler ihre Manöver noch nicht beherrschten. Die vermeintlichen pädagogischen Interventionen der Fluglehrer waren damit nicht mehr als belanglose Nebengeräusche zu den Übungen. Das hätten die Fluglehrer – und ihre vielen Ausbilder-Kollegen – indes nur herausfinden können, wenn sie einmal das Experiment gemacht hätten, versuchsweise die schlechten Leistungen zu loben und die guten zu tadeln. Dann hätten sie gemerkt, dass unabhängig von ihren Worten immer das Gleiche passiert, nämlich eine Regression zum Mittelwert: Auf eine sehr gute Leistung folgt, solange jemand noch wenig Übung hat, fast immer eine schlechtere, und auf eine besonders schlechte eine bessere. Statt ihre "Theorie" aber zu überprüfen, wählten die Fluglehrer witzigerweise eine (falsche) psychologisierende Erklärung.

Zur ihrer Ehrenrettung muss aber gesagt werden, dass es Im Alltag extrem schwer ist, sich diesem "Fluglehrer-Irrtum" zu entziehen. Denn wir werden dabei zum Opfer einer "psychologischen Falle": Unsere Wahrnehmung ist so programmiert, dass wir, wenn zwei Ereignisse mit einer gewissen Regelmäßigkeit aufeinander folgen, "automatisch" eine Kausalität unterstellen. Wenn zum dritten Mal nach dem Besuch von Onkel Werner das Bier alle ist, dann "wissen" wir auch ohne zusätzliche Daten, dass dies mit den Onkel Werners Trinkgewohnheiten zu tun hat. Genau so sicher "weiß" der Fluglehrer, dass sein Tadel etwas gebracht hat: Er hat ja "mit eigenen Augen gesehen", dass es danach besser ging. Und diese Überzeugung ist auch durch Fakten kaum noch zu erschüttern.

Implizite Messages von Lob und Tadel

Doch das ist noch längst nicht die einzige Komplikation, die das harmlose Thema "Lob und Tadel" mit sich bringt. Was, würden Sie vermuten, passiert, wenn Sie von zwei Mitarbeitern, die im gleichen Büro sitzen, die gleiche Arbeit machen und vergleichbare Leistungen bringen, den einen für seine Leistung loben und den anderen nicht? Nach den populären Motivationslehren müsste der gelobte Mitarbeiter motivierter sein und bessere Leistungen bringen, während der andere weniger motiviert ist und vielleicht sogar in seiner Leistung nachlässt. Empirische Untersuchungen zeigen, dass oft das genaue Gegenteil eintritt: Der gelobte Mitarbeiter stagniert, und der, der kein Lob bekommen hat, strengt sich mehr an und entwickelt sich weiter. (Dieser Zusammenhang wurde vor allem an Schülern untersucht, aber der Effekt ist auf Erwachsene übertragbar.)

Wie kommt das? Der Grund liegt nicht etwa darin, wie Fluglehrer und mittelständische Unternehmer zu vermuten neigen, dass Mitarbeiter selbstgefällig und träge werden, wenn man sie zuviel lobt. Der Mechanismus ist etwas komplizierter, und er hat mit dem impliziten Feedback zu tun, das in jedem Lob und in jeder Kritik enthalten ist: Da die beiden Mitarbeiter im gleichen Büro sitzen, bekommen sie natürlich mit, dass der eine von ihnen gelobt wurde und der andere nicht. Daraus ziehen beide ihre Schlüsse. Eine mögliche Interpretation wäre: Der Chef ist ungerecht; er lobt nur seine Lieblinge. Die andere Interpretation ist: Er schätzt die Leistungsfähigkeit der beiden unterschiedlich ein. Was für den einen eine gute Leistung war und deshalb ein Lob verdient hatte, ist für den anderen Normalmaß und verdient daher keine besondere Hervorhebung.

Jedes Lob und jeder Tadel enthält implizit ein Feedback darüber, die der Lobende oder Tadelnde das Leistungsniveau bzw. das Gesamtverhalten des anderen einschätzt. Deshalb kann Lob durchaus entmutigend sein; umgekehrt kann es ermutigend sein, für eine bestimmte Leistung nicht gelobt zu werden.

Wenn Ihnen das zweifelhaft vorkommt, machen Sie folgendes Gedankenexperiment (von der realen Durchführung wird wegen unabsehbarer Risiken und Nebenwirkungen abgeraten; jede Haftung wird ausdrücklich ausgeschlossen): Wann immer Ihre Sekretärin das nächste Mal ein paar Fotokopien gemacht hat, loben Sie sie überschwänglich dafür: "Toll haben Sie das gemacht! Wirklich eine hervorragende Leistung! Machen Sie weiter so, ich bin stolz auf Sie!" Nach den gängigen Lehren müsste solch ein Lob sehr motivierend auf Ihre Sekretärin wirken. In der Praxis wird die Reaktion das ziemliche Gegenteil sein. Je nach Temperament wird die Dame zutiefst gekränkt sein, Ihnen die Fotokopien unter Missachtung elementarster Höflichkeitsregeln vor die Füße werfen oder sich zumindest indigniert erkundigen, ob Sie sie für bescheuert halten. Diese heftigen Reaktionen sind nach der gängige Motivationslehre völlig unverständlich. Doch sie sind die logische Folge des beleidigenden Feedbacks, das Sie implizit mit Ihrem Lob übermittelt haben.

Die wirklichen Aussagen der Lernpsychologie

An dieser Stelle dürfte es zweckmäßig sein, sich noch einmal zu vergegenwärtigen, was Burrhus F. Skinner, der Begründer der psychologischen Lerntheorie, und seine Nachfahren eigentlich wirklich gesagt haben. Von Lob und Tadel war da streng genommen nie die Rede. Vielmehr war ihre zentrale Erkenntnis, die in unzähligen Experimenten mit praktisch allen Arten des Tierreichs bestätigt wurde: Verhaltensweisen, auf die ein "verstärkender" Reiz – also eine angenehme Konsequenz wie z.B. Futter – folgt, treten in der Folge verstärkt, also häufiger, schneller und/oder intensiver auf.

Als "Verstärker" (vulgo: "Belohnung") eignet sich nach den Erkenntnissen der Forschung alles, was "eine Bedürfnisbefriedigung zur Folge hat". Umgekehrt können als "negative Verstärker" (vulgo: "Bestrafung") alle Reize dienen, die unangenehme Empfindungen auslösen. Es spricht für die Bescheidenheit von Lehrern, Managern, Trainern usw., dass sie ein von ihnen ausgesprochenes Lob ungeprüft als angenehme Konsequenz einordnen. Zumindest im obigen Gedankenexperiment könnte man durchaus Zweifel daran hegen, ob das Lob des Vorgesetzten bei der Sekretärin "eine Bedürfnisbefriedigung zur Folge hatte" – oder ob es eher geeignet war, bei ihr kontraproduktive oder gar rechtswidrige Bedürfnisse zu wecken.

Ernsthaft: Ein Lob ist nur dann ein "Verstärker", also eine angenehme Verhaltenskonsequenz, wenn mehrere Bedingungen erfüllt sind. Erstens muss das Lob von einer Person kommen, auf deren Wertschätzung man Wert legt – oder würden Sie sich über ein Lob von jemanden freuen, den Sie persönlich ablehnen? Zweitens sollte es von jemanden kommen, den Sie für das jeweilige Gebiet für kompetent halten. Denn ein Lob von jemanden, dessen Sachverstand Sie bezweifeln, wird Ihnen nicht allzu viel wert sein. Drittens müssen Sie darauf vertrauen können, dass der andere sein Lob ehrlich meint. Ein ironischer Unterton beim Loben wirkt eher verunsichernd und führt daher meist direkt in ein Kommunikationsproblem. Und viertens werden Sie Lob nur akzeptieren, wenn es der lobenden Person nach ihrer Auffassung zusteht, Sie zu loben: Wenn Sie jemand lobt, den Sie als Konkurrenten oder Rivalen empfinden, werden Sie nicht erfreut reagieren, sondern eher verärgert oder irritiert ("Was bildet der sich eigentlich ein?!").

Lob und Tadel sind hierarchische Interaktionen

Gerade der letztgenannte Aspekt ist häufig ein Knackpunkt. Denn Lob ist immer eine hierarchische Interaktion. Wer lobt, stellt sich über den, den er lobt. Der Lobende definiert einseitig den Maßstab für Gefallen oder Missfallen: "Wirklich gut gemacht! Hat mir sehr gut gefallen!" Gut vorstellbar, dass der Chef so etwas zu seinem Mitarbeiter sagt. Aber könnte der Mitarbeiter das auch zu seinem Chef sagen? Wohl kaum. Da die Aussage nicht umkehrbar ("reversibel") ist, handelt es sich um eine hierarchische Aussage und nicht um eine partnerschaftliche, gleichwertige.

Das Kriterium der Umkehrbarkeit (Reversibilität) ist der klassische Test dafür, ob eine Aussage hierarchisch oder partnerschaftlich ist. Wenn die Kommunikation partnerschaftlich, also auf gleicher Ebene abläuft, sind die Aussagen ohne Änderungen umkehrbar: Das, was der eine zum anderen sagt, könnte jederzeit auch der andere zu dem ersten gesagt haben. Nicht so in einer asymmetrischen, hierarchischen Beziehung. Wenn der Chef dem Mitarbeiter auf die Schulter klopft und sagt: "Guter Mann! Machen Sie weiter so!", dann wird sich der Mitarbeiter möglicherweise sogar freuen. Sagt es der Mitarbeiter zum Chef, dann kracht es entweder auf der Stelle, oder die betriebliche Hierarchie steht auf dem Kopf.

Bei Lob fällt die implizite Hierarchie nicht so stark auf: Die meisten Menschen nehmen Lob in einem kindlichen Reflex von Wohlgefallen an und verhalten sich, als ob ihnen jemand den Rücken kraulen würde. Bei einem Tadel wird die Hierarchie sehr viel deutlicher empfunden: "Das war aber nichts! Hier sollten Sie unbedingt verbessern!" Von seinem Chef oder Fluglehrer muss man sich solche Aussagen notgedrungen gefallen lassen. Aber wehe, wenn es nicht mit den tatsächlichen Über- und Unterordnungsverhältnissen zusammen passt. Dann löst ein solcher Tadel sofort Verstimmung und Gegenwehr aus: "Das lassen Sie mal meine Sache sein! Kehren Sie erst einmal vor der eigenen Haustür!"

Feedback, Anerkennung und Kritik

Die mit Lob und Tadel verbundene Hierarchisierung lässt sich vermeiden, indem man seine Anmerkungen reversibel, also "umkehrbar" formuliert. Das wichtigste Mittel dazu ist, seine Aussagen zu begründen: "Mir hat Ihr Vortrag gut gefallen, weil ..." Diese Aussage ist ebenso reversibel wie: "Mir hat Ihr Vortrag nicht besonders gefallen, weil ..." Beides kann der Mitarbeiter zu seinem Chef ebenso sagen wie der Chef zum Mitarbeiter oder der Kollege zum Kollegen.

Zusätzlich enthalten diese Aussagen noch ein zweites Element, das ihre Partnerschaftlichkeit unterstreicht, nämlich eine eindeutige "Absenderangabe". Während die Aussage "Ihr Vortrag war ausgezeichnet!" einen objektiven Maßstab vortäuscht (dessen der Chef als Inhaber höherer Weisheiten selbstverständlich teilhaftig ist), bekennt sich die Ich-Aussage "Mir hat ..." offen und ehrlich zur Subjektivität. Dass dem "Absender" der Vortrag nicht besonders gefallen hat, schließt keineswegs aus, dass er jemanden anderen gefallen haben könnte. Aus Lob bzw. Tadel wird damit ein Feedback – nämlich Anerkennung und Kritik.

Dass indessen auch Kritik, die diesen Kriterien genügt, nicht immer auf offene Ohren stößt, liegt nicht nur an der möglicherweise mangelnden Kritikfähigkeit der Adressaten. Es kann auch an der Gesinnung, also an der unausgesprochenen Absicht liegen, mit der die Kritik vorgebracht wird. Die allermeisten Menschen haben nämlich ein sehr feines Gespür dafür, ob der andere bei seiner Kritik innerlich auf ihrer Seite steht oder ob die "heimliche" Absicht ( Finalität) hinter der Kritik ist, den Adressaten zu bestrafen, zu verletzen oder ihn "klein zu machen". Wenn eine solche feindselige Absicht vermutet wird, hilft auch ein formal noch so korrektes Feedback nichts – die Reaktion wird immer abwehrend sein. Am Ende lautet die entscheidende Frage: Dient die Kritik dazu, den anderen größer zu machen, ihn bei seiner Weiterentwicklung zu unterstützen, oder zielt sie darauf, ihn kleiner zu machen?

Lob und Anerkennung dienen als "Leistungsquittung"

Dennoch haben Lob und Anerkennung für viele Menschen eine sehr große Bedeutung. So gut wie jede Mitarbeiterbefragung erbringt auch den Befund, dass die Mitarbeiter im Bereich von Lob und Anerkennung ein Defizit empfinden. Denn geplagten Führungskräften erscheint es zuweilen so, als ob sie da völlig unersättlich werden. Doch das könnte ein Missverständnis sein: Mein Eindruck ist, dass Menschen oftmals weniger für Spitzenleistungen gelobt werden wollen als für ihren beständigen Einsatz und/oder für überdurchschnittliche Anstrengungen. Zwar gibt es natürlich auch den Fall, dass ein Mitarbeiter eine außergewöhnliche Leistung erbracht hat und sich dafür eine deutliche Würdigung durch seinen Vorgesetzten wünscht – ähnlich wie wenn ein Kind oder ein Jugendlicher stolz auf ein gutes Zeugnis ist und dies von Eltern und Verwandten gewürdigt sehen möchte. Aber der Normalfall im Berufsleben sind ja nicht immer neue Spitzenleistungen und Rekorde, sondern Dauerleistung: die beständige und verlässliche Erledigung von Aufgaben. Oft geht es auch "nur" um die Würdigung besonderer Anstrengungen: In solchen Fällen suchen Mitarbeiter einfach die Anerkennung dafür, dass sie eine wichtige und anstrengende Sonderaufgabe erledigt haben, besonders wenn dies mit außergewöhnlichem persönlichem Einsatz verbunden war.

Diese Suche nach Bestätigung ist keineswegs so "kindlich" und "unreif" wie sie Beobachtern zuweilen erscheint: Bei genauerer Betrachtung ist sie ein durchaus rationales Verhalten. Denn berufliche Beziehungen sind ja Austauschbeziehungen: Wir tauschen Leistung gegen Gegenleistung. Und in solch einer Taschbeziehung liegt es im berechtigten Interesse jeder Partei, dass ihre Leistungen auch wahrgenommen und positiv quittiert werden. Deshalb kann es entmutigend wirken, wenn die erbrachten Anstrengungen nicht gewürdigt werden: "Ich rackere mich hier ab, und keiner nimmt davon auch nur Notiz!" Oder, drastischer: "Wofür reiße ich mir hier eigentlich den Arsch auf, wenn es nicht einmal zur Kenntnis genommen wird?!"

Wer seine Leistung nicht allein aus Überzeugung oder Pflichtgefühl erbringt, sondern im Rahmen einer Austauschbeziehung, der hat ein durchaus berechtigtes und vernünftiges Interesse daran, dass seine Gegenleistung wahrgenommen und positiv quittiert wird. Und er lässt unter Umständen in seinen Anstrengungen nach, wenn er den Eindruck hat, dass seine Leistung überhaupt nicht registriert wird. (Oder auch, wenn er den Eindruck hat, dass andere mit deutlich geringerer Leistung durchkommen, also für weniger Leistung die gleiche Gegenleistung bekommen.) In solchen Fällen wirkt die anerkennende Bestätigung der geleisteten Arbeit zugleich als Ermutigung zu einer Fortsetzung der Anstrengungen. Das tut sie deshalb, weil sie in diesem Falle unausgesprochen zukunftsgerichtet ist: "Ja, es wird gesehen, dass ich mich hier besonders engagiere – also lohnt es sich, dies auch in Zukunft zu tun!"

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