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Lob und Tadel: Von Paradoxien und Asymmetrien

 

Zu den am besten gesicherten Erkenntnissen der psychologischen Lernforschung zählt, dass Verhaltensweisen, die angenehme Konsequenzen haben, in der Folge häufiger auftreten, während solche, die keine oder unangenehme Konsequenzen haben, im Laufe der Zeit verschwinden. Dabei sind angenehme Konsequenzen ("Verstärkung") deutlich wirksamer als Bestrafung. Entsprechend fest verankert ist dieses Modell in Motivationslehren und Führungstrainings. Im krassen Gegensatz dazu schwören einem die erfahrenen Praktiker, dass ein herzhafter Anschiss allemal wirksamer sei als jedes Lob.

  • "Verstärkung"
  • Es scheint, als bestünde hier "wieder mal" ein Widerspruch zwischen Theorie und Praxis: Was in der Theorie richtig ist, funktioniert leider in der Praxis nicht. Aber das ist Unsinn: Wenn eine Theorie in der Praxis nicht funktioniert, ist sie entweder falsch (also eben nicht "in der Theorie richtig"), oder es funkt ein Einflussfaktor dazwischen, der in der Theorie nicht berücksichtigt wurde, und verhagelt so das Ergebnis. Doch nach solchen "Störvariablen" wurde im Falle von Lob und Tadel lange nicht geforscht; stattdessen erklärten sich Psychologen und Führungstrainer die wiederkehrenden Einwände der Praktiker damit, dass manche Menschen einfach zu borniert und mit Vorurteilen vernagelt seien, um die gesicherten Erkenntnisse der Wissenschaft an sich heranzulassen.

  • Theorie und Praxis
  • Eine verblüffende Auflösung des vermeintlichen Theorie-Praxis-Widerspruchs lieferte erst der Psychologe und Mathematiker Daniel Kahneman, der inzwischen der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften gewonnen hat. In einer amüsanten Anekdote berichtet er, wie er Mitte der sechziger Jahre als Junior Professor selbst Führungstrainings für Fluglehrer der israelischen Luftwaffe durchführte. Unvermeidlich referierte er dabei auch darüber, dass Verstärkung sehr viel wirksamer sei als Tadel, und untermauerte dies mit zahllosen experimentellen Befunden an Ratten, Tauben und Psychologiestudenten. Bis einer der Ausbilder schließlich herausplatzte: "Mit Verlaub, Herr Professor, was Sie da erzählen, ist blanke Theorie. Ich habe es ausprobiert und meine Schüler für gelungene Flugmanöver kräftig gelobt. Und was ist passiert? Das Lob stieg ihnen zu Kopf, und ihre nächste Übung fiel deutlich schlechter aus. Und ich habe die Leute zusammengebrüllt, wenn sie es schlecht gemacht hatten – und siehe da: Sie rissen sich zusammen und machten es beim nächsten Mal besser. Also erzählen Sie mir bitte nicht, dass Lob wirksamer ist als Tadel – meine Erfahrung ist das genaue Gegenteil!"

  • Die Erfahrung der Praktiker
  • Regression zum Mittelwert

     

    Kahneman kam ins Grübeln. Er hatte nicht den Eindruck, dass der Mann die Unwahrheit sagte oder dass er bloß seine Vorurteile für Tatsachen ausgab. Also war an diesen Erfahrungen etwas dran, was er als seriöser Wissenschaftler nicht einfach bestreiten oder ignorieren konnte. Andererseits war extrem unwahrscheinlich, dass zentrale Erkenntnisse der psychologischen Lernforschung schlichtweg falsch waren – zu stabil hatten sich deren Befunde in unzähligen Untersuchungen erwiesen. Also musste es einen vernünftigen Grund für diesen scheinbaren Widerspruch von Theorie und Praxis geben. Schließlich kam Kahneman eine verblüffende Erkenntnis: Was der Fluglehrer (und mit ihm viele andere Ausbilder) festgestellt hatte, war wohl richtig, aber es hatte nichts mit der Wirksamkeit von Lob und Tadel zu tun, sondern – mit den Gesetzen der Statistik.

  • Beobachtung richtig, Erklärung falsch
  • Bei fast allen Lernprozessen spielt vor allem am Anfang eine erhebliche Zufallskomponente mit, und die Ergebnisse schwanken ziemlich heftig: Wenn man zum Beispiel beim Tennis die ersten Aufschläge übt, hat man auch als Anfänger manchmal Glück und trifft den Ball voll – manchmal haut man aber auch total daneben. Das hat nichts mit Zusammenreißen oder Überheblichkeit zu tun, es ist ist schlicht die Folge von Ungenauigkeiten, die sich aus der mangelnden Beherrschung des Bewegungsablaufs und fehlender Feinkoordination ergeben. So ist es auch beim Erlernen von Flugmanövern: Wie bei vielen anderen Trainingsvorgängen auch, gibt es schon ganz am Anfang Versuche, die erstaunlich gut gelingen, und andere, die völlig daneben gehen. Mit zunehmender Übung nimmt die Zufallsstreuung immer weiter ab, die Aktion wird immer präziser – man fängt an, die jeweilige Aufgabe zu "beherrschen".

  • Zufallseffekte in Lernprozessen
  • Wo immer aber der Zufall eine Rolle spielt, gilt eine statistische Gesetzmäßigkeit, die "Regression zum Mittelwert" ("regression to the mean") genannt wird. Sie bezieht sich auf die "Ausreißer" in einer Zufallsverteilung und besagt: Je weiter ein Ausreißer vom Mittelwert der Verteilung abweicht, desto wahrscheinlicher ist, dass der nachfolgende Versuch näher bei diesem Mittelwert liegt. Mit anderen Worten, je besser das aktuelle Manöver des Flugschülers war, desto sicherer ist, dass der nachfolgende Aufschlag deutlich schlechter ausfallen wird, und je verkorkster er war, desto wahrscheinlicher folgt danach ein besserer Versuch. Diese statistische Gesetzmäßigkeit gilt immer – völlig unabhängig davon, ob der Fluglehrer seine Schüler für ihre Versuche lobt oder tadelt oder ob er gar nichts sagt!

  • Regression zum Mittelwert
  • Überschätzung der eigenen Intervention

     

    Der entscheidende Irrtum des Fluglehrers war, dass er einen Zusammenhang zwischen den Leistungsschwankungen seiner Schüler und seinem Lob oder Tadel unterstellte: Er glaubte, dass seine Kommentare erheblichen Einfluss auf die Leistung seiner Flugschüler hatten. Ein solcher Zusammenhang bestand jedoch nicht, weil die Flugschüler dafür einfach noch zu wenig Kontrolle über ihre Maschinen hatten. Aufgrund der "Regression zum Mittelwert" folgte nach einem besonders misslungenen Flugmanöver fast unweigerlich ein besseres – wenn der Fluglehrer nach dem Fehlversuch herumbrüllte, sah es also tatsächlich so aus, als sein Anschiss gewirkt hätte. Der gleiche Effekt wäre allerdings auch eingetreten, wenn der Fluglehrer nichts gesagt hätte, ja sogar dann, wenn er den Schüler für sein missratenes Manöver gelobt hätte. Es war schlicht egal, was er tat; das statistische Gesetz war stärker als er. Ebenso bei einem durch Zufall besonders gelungenen Manöver: Was auch immer der Fluglehrer getan hätte, der nächste Versuch wäre mit größter Wahrscheinlichkeit schlechter ausgefallen, und zwar einfach wegen der Regression zum Mittelwert.

  • Unterstellung von Kausalität
  • Eigentlich logisch: Lob und Tadel bewirken nur dann etwas, wenn der Adressat sein Verhalten überhaupt steuern kann; sie bleiben folgenlos, solange er sein Handeln nicht oder nur unvollständig unter Kontrolle hat. Lob und Tadel können bewirken, dass sich jemand mehr anstrengt, aber sie können natürlich nicht bewirken, dass jemand plötzlich etwas kann, was er noch nicht kann. Wenn jemand kein Französisch kann, dann hilft weder Lob noch ein Anschiss, ihn zu besserem Sprechen zu "motivieren".

  • Voraussetzung für Wirksamkeit
  • Infolgedessen gingen sowohl das Lob als auch der Tadel der Ausbilder schlicht ins Leere, solange die Flugschüler ihre Manöver noch nicht beherrschten. Die vermeintlichen pädagogischen Interventionen der Fluglehrer waren damit nicht mehr als Nebengeräusche zu den Übungen. Das hätten die Fluglehrer – und ihre vielen Ausbilder-Kollegen – indes nur herausfinden können, wenn sie einmal das Experiment gemacht hätten, versuchsweise die schlechten Leistungen zu loben und die guten zu tadeln. Dann hätten sie gemerkt, dass unabhängig von ihren Worten immer das Gleiche passiert: Auf eine sehr gute Leistung folgt, solange jemand noch wenig Übung hat, fast immer eine schlechtere, und auf eine besonders schlechte eine bessere. Statt ihre Annahmen aber zu überprüfen, wählten die Fluglehrer witzigerweise eine (falsche) psychologisierende "Theorie".

  • Lob und Tadel gehen ins Leere
  • Zur ihrer Ehrenrettung muss aber gesagt werden, dass es Im Alltag extrem schwer ist, sich diesem "Fluglehrer-Irrtum" zu entziehen. Denn wir werden dabei zum Opfer einer psychologischen Falle, die Daniel Kahneman Bestätigungstendenz ("Confirmation Bias") nennt: Wenn wir einmal eine "Theorie" haben, wählen wir unsere Beobachtungen so, dass wir sie bestätigen: "Siehst du, ich hab's dir gleich gesagt!" Außerdem ist unsere Wahrnehmung so programmiert, dass wir, wenn zwei Ereignisse mit einer gewissen Regelmäßigkeit aufeinander folgen, "automatisch" eine Kausalität unterstellen. Wenn zum dritten Mal nach dem Besuch von Onkel Werner das Bier alle ist, dann "wissen" wir auch ohne zusätzliche Daten, dass dies mit den Onkel Werners Trinkgewohnheiten zu tun hat. Genau so sicher "weiß" der Fluglehrer, dass sein Tadel etwas gebracht hat: Er hat ja "mit eigenen Augen gesehen", dass es danach besser ging. Und diese Überzeugung ist auch durch Fakten kaum noch zu erschüttern.

  • Auf Kausalität programmiert
  • Implizite Messages von Lob und Tadel

     

    Doch das ist noch nicht die einzige Komplikation, die das harmlose Thema "Lob und Tadel" für uns bereithält. Was, würden Sie vermuten, passiert, wenn Sie von zwei Mitarbeitern, die im gleichen Büro sitzen, die gleiche Arbeit machen und zuletzt vergleichbare Leistungen gebracht haben, den einen für seine Leistung loben und den anderen nicht? Nach den populären Motivationslehren müsste der gelobte Mitarbeiter motivierter sein und bessere Leistungen bringen, während der andere weniger motiviert ist und vielleicht sogar in seiner Leistung nachlässt. Wie empirische Untersuchungen zeigen, tritt oft das genaue Gegenteil ein: Der gelobte Mitarbeiter stagniert, und der, der kein Lob bekommen hat, strengt sich mehr an und entwickelt sich weiter. (Dieser Zusammenhang wurde vor allem an Schülern untersucht, der Effekt ist aber auf Erwachsene übertragbar.)

  • Demotivation durch Lob?
  • Wie kommt das? Ist Lob am Ende doch schädlich? Der Grund liegt nicht etwa darin, wie Fluglehrer und mittelständische Unternehmer zu vermuten neigen, dass Mitarbeiter selbstgefällig und träge werden, wenn man sie zuviel lobt. Der Mechanismus ist etwas komplizierter, und er hat mit dem impliziten Feedback zu tun, das in jedem Lob und in jeder Kritik enthalten ist: Da die beiden Mitarbeiter im gleichen Büro sitzen, bekommen sie natürlich mit, dass der eine von ihnen gelobt wurde und der andere nicht. Daraus ziehen beide ihre Schlüsse. Eine mögliche Interpretation wäre: Der Chef ist ungerecht; er lobt nur seine Lieblinge. Die andere Erklärung ist: Er schätzt die Leistungsfähigkeit der beiden unterschiedlich ein. Sein Lob für den einen besagt: "Das war für Ihre Verhältnisse eine gute Leistung!" Und dass er den anderen nicht lobt, sagt: "Für Ihre Verhältnisse war das nichts Besonderes, Ihnen traue ich mehr zu."

  • Interpretation des Unterschieds
  • Jedes Lob und jeder Tadel enthält implizit ein Feedback darüber, wie der Lobende oder Tadelnde das Leistungsniveau des Adressaten einschätzt. Deshalb kann Lob durchaus entmutigend sein; umgekehrt kann es ermutigend sein, für eine bestimmte Leistung nicht gelobt zu werden.

  • Implizites Feedback
  • Wenn Ihnen das zweifelhaft vorkommt, machen Sie folgendes Gedankenexperiment (von der realen Durchführung wird wegen unabsehbarer Risiken und Nebenwirkungen abgeraten; jede Haftung wird ausdrücklich ausgeschlossen): Wann immer Ihre Sekretärin das nächste Mal ein paar Fotokopien gemacht hat, loben Sie sie überschwänglich dafür: "Toll haben Sie das gemacht! Wirklich eine ausgezeichnete Leistung! Machen Sie weiter so, ich bin stolz auf Sie!" Nach den gängigen Lehren müsste solch ein Lob sehr motivierend auf Ihre Sekretärin wirken. In der Praxis wird die Reaktion das ziemliche Gegenteil sein. Je nach Temperament wird die Dame zutiefst gekränkt sein, Ihnen die Fotokopien unter Missachtung elementarster Höflichkeitsregeln vor die Füße werfen oder sich zumindest indigniert erkundigen, ob Sie sie für bescheuert halten. Diese heftigen Reaktionen sind nach der gängige Motivationslehre völlig unverständlich, doch sie sind die logische Folge des ehrenrührigen Feedbacks, das Sie implizit mit Ihrem Lob übermittelt haben.

  • Gefährliches Gedanken-
    experiment
  • Die wirklichen Aussagen der Lernpsychologie

     

    An dieser Stelle dürfte es zweckmäßig sein, sich noch einmal zu vergegenwärtigen, was Burrhus F. Skinner, der Begründer der psychologischen Lerntheorie, und seine Nachfahren eigentlich wirklich gesagt haben. Von Lob und Tadel war da streng genommen nie die Rede. Vielmehr war ihre zentrale Erkenntnis, die in unzähligen Experimenten mit praktisch allen Arten des Tierreichs bestätigt wurde: Verhaltensweisen, auf die ein "verstärkender" Reiz – also eine angenehme Konsequenz wie zum Beispiel Futter – folgt, treten in der Folge verstärkt, also häufiger, schneller und/oder intensiver auf.

  • "Verstärkung"
  • Als "Verstärker" (vulgo: "Belohnung") eignet sich nach den Erkenntnissen der Forschung alles, was "eine Bedürfnisbefriedigung zur Folge hat". Umgekehrt können als "negative Verstärker" (vulgo: "Bestrafung") alle Reize dienen, die unangenehme Empfindungen auslösen. Es spricht für die Demut von Lehrern, Managern und Trainern, dass sie ein von ihnen ausgesprochenes Lob ungeprüft als angenehme Konsequenz einstufen. Zumindest im obigen Gedankenexperiment könnte man durchaus Zweifel daran hegen, ob das Lob des Vorgesetzten bei der Sekretärin "eine Bedürfnisbefriedigung zur Folge hatte" – oder ob es eher als Frechheit oder als Veralberung empfunden wurde.

  • Angenehme und unangenehme Konsequenzen
  • Ein Lob ist nur dann ein "Verstärker", also eine angenehme Verhaltenskonsequenz, wenn vier Bedingungen erfüllt sind. Erstens muss das Lob von einer Person kommen, auf deren Wertschätzung man Wert legt – oder würden Sie sich über ein Lob von jemanden freuen, den Sie nicht leiden können? Zweitens sollte es von jemanden kommen, den Sie für das jeweilige Gebiet für kompetent halten. Denn ein Lob von jemanden, dessen Sachkunde Sie bezweifeln, wird Ihnen nicht allzu viel wert sein. Drittens müssen Sie darauf vertrauen können, dass der andere sein Lob ehrlich meint. Ein ironischer Unterton beim Loben wirkt daher verunsichernd und führt daher meist direkt in ein Beziehungsproblem. Und viertens werden Sie Lob nur akzeptieren, wenn es der lobenden Person nach ihrer Auffassung zusteht, Sie zu loben: Wenn Sie jemand lobt, den Sie als Konkurrenten oder als hierarchisch unter sich stehend empfinden, werden Sie nicht erfreut reagieren, sondern eher verärgert oder irritiert ("Was bildet der sich eigentlich ein?!").

  • Wann ist Lob ein "Verstärker"?
  • Lob und Tadel sind hierarchische Interaktionen

     

    Gerade der letztgenannte Aspekt ist häufig ein Knackpunkt. Denn Lob ist immer eine hierarchische Interaktion. Wer lobt, stellt sich über den, den er lobt. Der Lobende definiert nach seinem Ermessen einseitig den Maßstab für Gefallen oder Missfallen: "Wirklich gut gemacht! Hat mir sehr gut gefallen!" Gut vorstellbar, dass der Chef so etwas zu seinem Mitarbeiter sagt. Aber könnte der Mitarbeiter das auch zu seinem Chef sagen? Wohl kaum. Wenn eine Aussage aber nicht umkehrbar ("reversibel") ist, handelt es sich um eine hierarchische Aussage und nicht um eine partnerschaftliche, gleichwertige.

  • Versteckte Hierarchie
  • Das Kriterium der Umkehrbarkeit (Reversibilität) ist der klassische Test dafür, ob eine Aussage hierarchisch oder partnerschaftlich ist. Wenn die Kommunikation partnerschaftlich, also auf gleicher Ebene abläuft, sind die Aussagen ohne Änderungen umkehrbar: Dann könnte das, was der eine zum anderen sagt, jederzeit auch der andere zu dem einen gesagt haben. Nicht so in einer asymmetrischen, hierarchischen Beziehung. Wenn der Chef dem Mitarbeiter auf die Schulter klopft und sagt: "Guter Mann! Machen Sie weiter so!", dann wird sich der Mitarbeiter darüber möglicherweise sogar freuen, aber er sollte sich möglichst hüten, das Gleiche bei Gelegenheit auch mal zu seinem Chef zu sagen. Denn wenn er es tut, dann kracht es entweder auf der Stelle, oder die betriebliche Hierarchie steht auf dem Kopf.

  • Reversibilität
  • Wobei die implizite Hierarchie bein Lob nicht so stark auffällt: Die meisten Menschen nehmen Lob in einem kindlichen Reflex von Beglückung an und reagieren so erfreut, als ob ihnen jemand den Rücken kraulen würde. Bei einem Tadel wird die Hierarchie sehr viel deutlicher empfunden. Von seinem Chef oder Fluglehrer muss man sich notgedrungen solche Aussagen gefallen lassen wie: "Das war aber nichts! Hier müssen Sie sich dringend verbessern!" Aber wehe, wenn ein Tadel nicht mit den tatsächlichen Über- und Unterordnungsverhältnissen zusammen passt. Dann löst er sofort zornige Reaktionen und eine Retourkutsche aus: "Das lassen Sie mal meine Sache sein! Kehren Sie erst einmal vor der eigenen Haustür!"

  • Abwehr der Hierarchie
  • Feedback, Anerkennung und Kritik

     

    Die mit Lob und Tadel verbundene Hierarchisierung lässt sich vermeiden, indem man seine Anmerkungen reversibel, also "umkehrbar" formuliert. Das wichtigste Mittel dazu ist, seine Wertung zu begründen: "Mir hat Ihr Vortrag gut gefallen, weil ..." Diese Aussage ist ebenso reversibel wie: "Mir hat Ihr Vortrag nicht so sehr gefallen, weil ..." Beides kann der Mitarbeiter zu seinem Chef ebenso sagen wie der Chef zum Mitarbeiter oder der Kollege zum Kollegen.

  • Begründung erzeugt Reversibilät
  • Zusätzlich enthalten diese Aussagen noch ein zweites Element, das ihre Partnerschaftlichkeit unterstreicht, nämlich eine eindeutige "Absenderangabe", in der ihr subjektiver Charakter zum Ausdruck kommt. Während die Aussage "Ihr Vortrag war völlig daneben!" Anspruch auf Objektivität erhebt (derer der Chef als Inhaber höherer Weisheiten selbstverständlich teilhaftig ist), bekennt sich die Ich-Aussage "Mir hat ..." ehrlich zur Subjektivität. Dass dem "Absender" der Vortrag nicht gefallen hat, schließt keineswegs aus, dass er jemanden anderen gefallen haben könnte. Aus Lob bzw. Tadel wird damit ein Feedback – nämlich Anerkennung und Kritik.

  • Bekenntnis zur Subjektivität
  • Dass indessen auch Kritik, die diesen Kriterien genügt, nicht immer auf offene Ohren stößt, liegt nicht nur an der möglicherweise mangelnden Kritikfähigkeit der Adressaten. Es kann auch an der Gesinnung, also an der unausgesprochenen Absicht liegen, mit der die Kritik vorgebracht wird. Die allermeisten Menschen haben nämlich ein sehr feines Gespür dafür, ob der andere bei seiner Kritik innerlich auf ihrer Seite steht oder ob die "heimliche" Absicht ( Finalität) hinter der Kritik ist, den Adressaten zu bestrafen, zu verletzen oder ihn "klein zu machen". Wenn eine solche feindselige Absicht vermutet wird, hilft auch ein formal noch so korrektes Feedback nichts – die Reaktion wird immer abweisend sein. Am Ende lautet die entscheidende Frage: Dient die Kritik dazu, den anderen größer zu machen, ihn bei seiner Weiterentwicklung zu unterstützen, oder zielt sie darauf, ihn kleiner zu machen?

  • Gesinnung entscheidend
  • Lob und Anerkennung dienen als "Leistungsquittung"

     

    Dennoch haben Lob und Anerkennung für viele Menschen eine große Bedeutung. So gut wie jede Mitarbeiterbefragung erbringt den Befund, dass die Mitarbeiter ein Defizit im Bereich von Lob und Anerkennung empfinden. Denn geplagten Führungskräften erscheint es zuweilen so, als ob die Mitarbeiter hier völlig unersättlich werden. Doch das könnte ein Missverständnis sein: Mein Eindruck ist, dass Menschen weniger für Spitzenleistungen gelobt werden wollen als für ihren beständigen Einsatz und/oder für überdurchschnittliche Anstrengungen. Zwar gibt es natürlich auch den Fall, dass ein Mitarbeiter eine außergewöhnliche Leistung erbracht hat und sich dafür eine deutliche Anerkennung durch seinen Vorgesetzten wünscht – ähnlich wie wenn ein Kind oder ein Jugendlicher stolz auf ein gutes Zeugnis ist und dies von Eltern und Verwandten gewürdigt sehen möchte. Aber der Normalfall im Berufsleben sind ja nicht immer neue Spitzenleistungen und Rekorde, sondern Dauerleistung: die beständige und verlässliche Erledigung von Aufgaben. Oft geht es auch "nur" um die Würdigung besonderer Anstrengungen: In solchen Fällen suchen Mitarbeiter einfach die Anerkennung dafür, dass sie eine wichtige und schwierige Sonderaufgabe erledigt haben, besonders wenn dies mit außergewöhnlichem persönlichem Einsatz verbunden war.

  • Bestätigung erbrachter Leistung
  • Diese Suche nach Bestätigung ist keineswegs so "kindlich" und "unreif" wie sie Beobachtern zuweilen erscheint: Bei genauerer Betrachtung ist sie ein durchaus rationales Verhalten. Denn berufliche Beziehungen sind ja Austauschbeziehungen: Wir tauschen Leistung gegen Gegenleistung. Und in solch einer Taschbeziehung liegt es im berechtigten Interesse jeder Partei, dass ihre Leistungen auch wahrgenommen und positiv quittiert werden. Deshalb kann es entmutigend wirken, wenn die erbrachten Anstrengungen nicht gewürdigt werden: "Ich rackere mich hier ab, und keiner nimmt davon auch nur Notiz!" Oder, drastischer: "Wofür reiße ich mir hier eigentlich den Arsch auf, wenn es nicht einmal zur Kenntnis genommen wird?!"

  • Austausch-beziehung
  • Wer seine Leistung nicht allein aus innerer Überzeugung oder aus Pflichtgefühl erbringt, sondern im Rahmen einer Austauschbeziehung, der hat ein durchaus berechtigtes und vernünftiges Interesse daran, dass seine Leistung wahrgenommen und positiv quittiert wird. Und er lässt unter Umständen in seinen Anstrengungen nach, wenn er den Eindruck hat, dass seine Leistung überhaupt nicht registriert wird. (Oder auch, wenn er den Eindruck hat, dass andere mit deutlich geringerem Einsatz durchkommen, also für weniger Leistung die gleiche Gegenleistung bekommen.) In solchen Fällen wirkt die anerkennende Bestätigung der geleisteten Arbeit zugleich als Ermutigung zu einer Fortsetzung der Anstrengungen. Das tut sie deshalb, weil sie in diesem Falle unausgesprochen zukunftsgerichtet ist: "Ja, es wird gesehen, dass ich mich hier besonders engagiere – also lohnt es sich, dies auch in Zukunft zu tun!"

  • "Es wird gesehen"

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