Eine Veränderungsstrategie entwickeln

Synchronisierung: Bündelung der Aufmerksamkeit zu einem gemeinsamen Aufbruch

"Stell dir vor, es ist Neuanfang, und keiner guckt hin!" Change Management-Vorhaben vom Typ "Push" haben nur dann eine Erfolgschance, wenn es gelingt, die Aufmerksamkeit aller Führungskräfte und Mitarbeiter auf das Vorhaben zu lenken und für einen gemeinsamen Aufbruch zu "synchronisieren". Viele Veränderungsansätze im Alltag versanden, weil sie nicht schnell genug die "kritische Masse" an Unterstützern erreichen. So kommt mal von hier, mal von da eine Initiative – aber jede einzelne ist für sich zu schwach, um das Unternehmen wirklich zu mobilisieren. Meist geht den Veränderern dabei die Puste aus, bevor ihr Vorhaben von der Mehrzahl der Beschäftigten überhaupt zur Kenntnis genommen wurde.

Bei einer Fusion, einem Kostensenkungsprogramm oder einer Restrukturierung brauchen Sie nichts tun, um die Aufmerksamkeit der gesamten Belegschaft auf das Vorhaben zu lenken – die haben Sie gewiss, weil die bevorstehenden Veränderungen für die Mitarbeiter potenziell bedrohlich sind und damit reflektorisch ihre ungeteilte Wachsamkeit auf sich ziehen. Völlig anders, wenn Sie zum Beispiel die Kundenorientierung verbessern, eine Qualitätskampagne durchführen oder die Mitarbeiterqualität weiterentwickeln wollen. Da fühlt sich niemand bedroht, sondern allenfalls genervt: "Glaubt der Vorstand denn, wir hätten sonst nichts zu tun?" Natürlich sagen die Führungskräfte das nicht so direkt. Sie hören sich die Vorträge an und diskutieren in den unvermeidlichen Arbeitsgruppen mit. Und nach dem Workshop gehen sie zurück an ihre Arbeit – und dann ist das Thema ziemlich schnell wieder vergessen.

Um solch ein Vorhaben ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu rücken, können Sie den konventionellen Weg gehen und mit Reden, Artikeln in der Werkszeitung und anderen Instrumenten für Ihr Vorhaben werben, eine Trainingsreihe starten, eine Projektgruppe mit der Ausarbeitung von Maßnahmen betrauen usw. Das Problem, das sie bei einem solchen Vorgehen mit großer Wahrscheinlichkeit bekommen, ist eine wachsende Asynchronität im Denken und Handeln der Belegschaft: Manche Mitarbeiter ziehen schon sehr frühzeitig mit, andere tauchen erst einmal ab, wieder andere – vor allem die "an der Basis" und in der Peripherie – bekommen kaum etwas mit; "das Feld zieht sich auseinander".

Diese Asynchronität kostet Kraft: Die Pioniere – oftmals jüngere, engagierte, idealistische Mitarbeiter – werden oftmals von ihren eigenen Vorgesetzten und Kollegen gebremst. Es bilden sich Lager, die mehr oder weniger offensichtlich versuchen, die Veränderung auszusitzen. Nach einiger Zeit macht sich bei vielen der anfangs Begeisterten Enttäuschung breit: "Warum ziehen die Leute denn nicht mit?!" Etliche beginnen zu erlahmen und zu resignieren, und es erfordert sehr viel Kraft und Energie, die Führungskräfte und Mitarbeiter immer wieder anzuschieben. Nach einer Weile bringen auch die Motivationsbemühungen der Geschäftsleitung den Elan nicht mehr dauerhaft zurück. Und so erlahmen die Aktivitäten, bevor das Vorhaben die "kritische Masse" erreicht hat.

Synchronisierung der Aufmerksamkeit

Um dieses Auseinanderdriften zu verhindern, muss Ihre Dramaturgie dafür sorgen, dass am Anfang etwas geschieht, was die volle Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte auf das Thema lenkt – und vor allem für eine Weile dort hält. Was beinahe noch schwieriger ist, denn die meisten gängigen Kommunikationsmethoden sind zeitlich eng umgrenzte Events. Sie können die Mitarbeiter durchaus erreichen, aber ihre Wirkung verblasst schnell, wenn nicht bald weitere Aktivitäten folgen.

Daraus ergeben sich zwei wichtige Konsequenzen: Erstens, dass solche "Push-Veränderungsvorhaben" ein unüberhörbares Startsignal brauchen, damit sie von möglichst allen Beschäftigten (wenigstens aber von 80 Prozent) wahrgenommen werden. Und zweitens, dass nach dem Start eine rasche und konsequente Fortsetzung folgen muss, wenn die Sache nicht verpuffen soll wie ein Sylvester-Feuerwerk. Dem muss als "Gegengewicht" ein dritter Punkt hinzugefügt werden, nämlich, dass man bei alledem den Umfang der Aktivitäten in einem durchhaltbaren Rahmen halten muss. Sonst besteht die Gefahr, dass das Vorhaben nach einem furiosen Startphase unter der Last des Tagesgeschäfts (und dem Druck derer, die das Tagesgeschäft dankbar als Vorwand nehmen) zusammenbricht.

Aufbruchssignal und konsequente Fortsetzung können auf verschiedene Weise bewirkt werden. Was der beste Weg ist, hängt auch von der Art der angesteuerten Veränderungsziele ab. Je "breiter" und "weicher" diese Ziele, das heißt, je mehr es um Einstellungs- und Verhaltensänderung bei einer großen Zahl von Mitarbeitern geht, desto schwieriger das Vorhaben, und desto mehr Sorgfalt muss auf die Dramaturgie verwendet werden. Gerade bei Change Management-Vorhaben, die sich auf vermeintlich weiche Themen wie Führung, Zusammenarbeit oder interne und externe Kundenorientierung beziehen, ist es daher wichtig, konkrete, nachprüfbare Veränderungsziele zu formulieren.

Die gebräuchlichste Dramaturgie für solche Zwecke ist wohl, ein großes Projekt (bzw. ein "Programm") auszurufen, und zwar mit einigem internen Marketing-Aufwand. Das Startsignal dafür kann zum Beispiel bei einer Großveranstaltung oder einer Management-Tagung gegeben werden; dabei wird eine Projektstruktur mit Projektteams, Lenkungsausschuss und Projekt-Controlling eingerichtet, und es wird regelmäßige Kommunikation über den Projektfortgang und die Umsetzungsschritte versprochen. Zusätzlich wird vielleicht noch eine flächendeckende Serie von Seminaren oder Workshops zu dem Change Management-Vorhaben vorgesehen und in den Wochen danach durchgeführt.

Dieser hohe Aufwand in der Startphase bewirkt die angestrebte Synchronisierung der Aufmerksamkeit: Etliche Mitarbeiter sind dann schon aktiv an dem Projekt beteiligt; die meisten anderen haben das Programm oder die Kampagne zumindest zur Kenntnis genommen. Damit ist der erhebliche Aufwand von Zeit und Geld gerechtfertigt. Wichtig ist nur, dass danach kein "schwarzes Loch" folgt. Denn wenn die Mitarbeiter monatelang nichts mehr von der Sache hören, geht die Wirkung des brillanten Starts verloren. Deshalb müssen handfeste weitere Schritte festgelegt werden. Sie dürfen durchaus in einem gewissen zeitlichen Abstand folgen – entscheidend ist, dass sie frühzeitig konkretisiert werden. Ein "Schau'n wir mal, dann seh'n wir's schon!" reicht als Orientierung nicht aus.

Doch es gibt auch Alternativen zu diesem "klassischen Ansatz". Zu den reizvollsten zählen Mitarbeiter- und Kundenbefragungen.

Mitarbeiter- und Kundenbefragungen

Der besondere Charme von Mitarbeiterbefragungen liegt darin, dass sie sich über einen längeren Zeitraum erstrecken und daher bei guter Dramaturgie geeignet sind, die jeweilige Thematik für einige Monate im Blickfeld der gesamten Belegschaft zu halten. Es beginnt damit, dass Sie die Chance haben (und ergreifen sollten), zu erklären, weshalb Sie die Befragung durchführen und welche Aspekte Sie dabei besonders wichtig finden. Damit können Sie die Aufmerksamkeit ganz gezielt auf die Aspekte lenken, um die es Ihnen geht.

Der nächste Akt ist, dass alle Mitarbeiter den Fragebogen erhalten und ausfüllen – oder doch wenigstens durchblättern. Doch viele Mitarbeiter füllen den Fragebogen nicht nur aus, sondern diskutieren auch mit Kollegen darüber. So setzen sie sich noch intensiver mit der Sache auseinander. Der nächste Höhepunkt ist die Bekanntgabe der Ergebnisse. Wenn die Auswertung offen und in guter Aufmachung kommuniziert wird, löst sie vielfältige Diskussionen aus. An diesen Diskussionen sollte sich die Geschäftsleitung aktiv beteiligen – was auch heißt, dass sie dafür Foren (z.B. Workshops, Diskussionsveranstaltungen, ein Diskussionsforum im Intranet) schaffen sollte.

Ein wertvoller Effekt dieser Diskussionen ist, dass die Mitarbeiter das Problem kennen lernen und es von allen Seiten beleuchten, bevor sie über dessen Lösung nachdenken. Denn häufig wird beim Start von Veränderungsvorhaben der Schritt von der Problembeschreibung zur Lösung zu schnell gemacht. Mit der Folge, dass die Motivation zur Veränderung sich in Grenzen hält: Wer das Problem nicht sieht, interessiert sich auch nicht sehr für dessen Lösung. Deshalb ist die breite Diskussion über die Problemlage ein ganz wesentlicher Schritt: Handlungsdruck ist Voraussetzung für die Bereitschaft, sich ernstlich auf die Suche nach Lösungen und vor allem auf deren Umsetzung einzulassen.

Zudem weckt eine Mitarbeiterbefragung Erwartungen: Wer den Fragebogen ausgefüllt hat und über die Ergebnisse informiert wurde, erwartet nun auch, dass etwas passiert. Was in unserem Zusammenhang ist es eine ausgesprochen gute Nachricht ist. Denn genau weil die Befragung Erwartungen weckt, bündelt sie die Aufmerksamkeit der gesamten Belegschaft auf die abgeleiteten Maßnahmen. Deshalb sind Befragungen ein exzellentes dramaturgisches Mittel, um Veränderungsthemen zu lancieren und so wirklich für einen gemeinsamen Aufbruch zu sorgen. Mit kaum einem anderen Vorgehen können Sie so viel kritische Aufmerksamkeit auf die von Ihnen eingeleites Maßnahmen ziehen. Deshalb eignen sie sich insbesondere für Themen, die keine Selbstgänger sind (sogenannte "Push-Projekte").

Ähnliches gilt auch für Kundenbefragungen – insbesondere, wenn sie nicht durch Berater oder Marktforschungsagenturen durchgeführt werden, sondern von den eigenen Mitarbeitern. Das geht zwar nicht in jeder Branche, aber in sehr viel mehr Fällen als man zunächst denkt. Möglicherweise müssen Sie dafür gewisse Abstriche an Repräsentativität und methodischer Perfektion in Kauf nehmen, aber dafür sorgen Sie für authentische Erfahrungen und tragen so einen starken Veränderungsimpuls in Ihr Unternehmen hinein.

Selbst wenn bei weitem nicht alle Mitarbeiter an den Marktinterviews teilnehmen, sorgen die Erzählungen, Erfahrungsberichte und Anekdoten der Beteiligten für eine sehr viel breitere und intensivere Auseinandersetzung mit den Kundenwünschen als sie über eine noch so professionelle externe Marktforschung jemals ausgelöst werden könnte. Damit bewirken sie genau die Synchronisierung der Aufmerksamkeit auf die Kundensicht, die für einen gemeinsamen Aufbruch in Sachen Kundenorientierung erforderlich ist.

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