Typologie der Veränderungsprozesse

Portfolio-Management: Änderung der Eigentumsverhältnisse

Noch vor wenigen Jahren hätte man gedacht, dass den Mitarbeitern die Eigentumsverhältnisse an "ihrem" Unternehmen ziemlich gleichgültig sein können. Weil es sich "nur" um Kapitalstrukturen und die organisatorische Einordnung im Konzern handelte, wurden und werden Portfolio-Umstrukturierungen von Belegschaften und Betriebsräten oft kaum zur Kenntnis genommen. Da es auch aus Sicht des Managements keinen Kommunikationsbedarf gab, schien es, als gebe es hier kein Problem und infolgedessen auch keinen Lösungsbedarf. Mittlerweile ist der Kapitalmarkt jedoch derart in Bewegung gekommen, dass man genauer hinschauen muss.

Zwar kann es den Mitarbeitern der Telekom auch weiterhin egal sein, ob ein Kleinanleger der Verführung von Manfred Krug erliegt und sich zwanzig Telekom-Aktien kauft. Andererseits können beispielsweise die Aktivitäten der CoBRa-Gruppe der Belegschaft und dem Betriebsrat der Commerzbank alles andere als gleichgültig sein.

Solange ein Konzern nur seine Beteiligungen neu ordnet, hat das auf die Mitarbeiter meist keine direkten Auswirkungen – allenfalls auf das obere Management. Selbst der Besitzwechsel größerer Aktienpakete ist für das tägliche Leben im Unternehmen so lange ohne Folgen, wie damit keine Veränderung der Interessen der "Shareholder" verbunden ist.

Doch die Zahl der Fälle wächst, wo sich mit der Eigentumsverhältnissen auch die Interessen der Anteilseigner und damit die Erwartungen an das Unternehmen und an dessen Management drastisch verändern. Hier einige Beispiele:

• Der Grund für den Einstieg – auch als Minderheitsbeteiligung – liegt darin, dass Synergien mit anderen Unternehmen erschlossen werden sollen, z.B. in Form einer strategischen Partnerschaft (strategic alliance). Denn dies hat oft erhebliche Umstrukturierungen zur Folge.

• Die neuen Eigentümer haben ihre Investition in hohem Maße fremdfinanziert und müssen nun wesentliche Teile des Unternehmens verkaufen, um schnell Schulden zurückzuführen und so ihre Zinsbelastung zu senken.

• Die neuen Anteilseigner sind mit Blick auf erhebliche Wertsteigerungspotenziale oder schlummernde Reserven eingestiegen und setzen nun das (alte oder neue) Management unter Druck, rasch Ergebnisse abzuliefern, die ihren Vorstellungen von Shareholder Value entsprechen.

• Die Investitoren haben bei der Analyse des Unternehmens festgestellt, dass das Ganze weniger wert ist als die Summe der Teile. Sie kaufen das Unternehmen nur zu dem Zweck, es zu zerschlagen und seine einzelnen Teile weiterzuverkaufen. Für die Investoren ist das sehr erfreulich, weil sie damit in kurzer Zeit eine Menge Geld machen können – für die Mitarbeiter sehr viel weniger.

Weil Mitarbeiter und Betriebsräte die Tragweite oft nicht erkennen, reagieren in vielen Fällen nicht das Portfolio-Management selbst, sondern seine Folgen – also etwa auf den Verkauf des Unternehmens oder von Unternehmensteilen, auf Kostensenkungsprogramme, Fusionen und Übernahmen. Mit der Zunahme direkter Eingriffen des Kapitalmarkts in Unternehmen wird mit großer Wahrscheinlichkeit auch die Sensibilität für Portfolio-Management-Aktivitäten zunehmen. Es ist daher damit zu rechnen, dass Konflikte, die heute erst in späteren Phasen auftreten, sich in diese Phase vorverlagern.

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