Eine Veränderungsstrategie entwickeln
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Netzwerke: Der ökonomische und politische Wert guter Beziehungen |
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Wer es beruflich oder gesellschaftlich zu etwas bringen will, tut gut daran, den Wert von "Beziehungen" nicht zu unterschätzen: Die richtigen Leute zu kennen, öffnet Türen, die anderenfalls verschlossen blieben, verschafft wohlwollende Aufmerksamkeit, wo man anderenfalls kaum zur Kenntnis genommen würde, und eröffnet Chancen, wo man anderenfalls nicht zum Zuge käme. Aus guten Gründen investiert jeder wirkliche Profi einen Teil seiner Zeit in die Pflege seines Beziehungsnetzes. Aber auch innerhalb einer Organisation ist ein gut gepflegtes Netzwerk – oft zu Unrecht als "Seilschaften" diffamiert – ausgesprochen wertvoll, vor allem wenn es um größere Veränderungen geht: Man erfährt dann einfach mehr, kann früher reagieren und hat größeren Einfluss auf den Gang der Ereignisse. |
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Wir Menschen sind nun einmal "Beziehungswesen": Im Zweifelsfall schenken wir unser Vertrauen eher Personen, die wir schon kennen oder die uns von vertrauenswürdigen Mittlern empfohlen worden sind. Das gilt für den Kauf von Produkten, deren Wert wir nicht genau einschätzen können, und den Abschluss von Versicherungen und Geldanlagen ebenso wie für die Wahl der Schule, auf die wir unsere Kinder schicken; es gilt für die Wahl von Ärzten, Beratern und anderen Dienstleistern ebenso wie für die Einstellung von Mitarbeitern. Aus guten Gründen zahlen viele Firmen ihren Kunden Prämien für "Empfehlungen": Sie wissen, dass solch eine Kontaktvermittlung ihre Chancen deutlich erhöht, mit dem Empfänger der Empfehlung ins Geschäft zu kommen. |
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Weshalb es (meist) vernünftig ist, Empfehlungen zu vertrauen |
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Diese deutliche Präferenz für Personen und Angebote, die wir schon irgendwoher kennen oder die uns von Bekannten empfohlen worden sind, wirkt auf den ersten Blick wie eine seltsame Marotte: Eine irrationale Bevorzugung von Alternativen, die man kennt oder die einem von Personen ans Herz gelegt worden sind, die möglicherweise selbst nicht allzu viel von der Sache verstehen und vielleicht sogar eigene Interessen mit ihrer Empfehlung verbinden. Aber sie hat ihre Logik, und bei der geht es keineswegs nur um das Prinzip: "Was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht!" Die Angst vor dem Ungewissen und das Vermeiden von Risiken kann zwar durchaus auch eine Rolle spielen, beispielsweise dann, wenn Top-Manager eine offene Stelle lieber einen Internen besetzen, der dafür eigentlich nicht die erforderlichen Fähigkeiten mitbringt, dessen Schwächen sie aber kennen, als einen besser geeigneten Kandidaten auf dem Markt zu suchen. Die typische Begründung: "Dann wissen wir wenigstens, woran wir sind und worauf wir in Auge haben müssen!" |
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Doch hinter der Bevorzugung von "Empfehlungen" steckt nicht bloß Risikoscheu, sondern ein sehr rationales Kalkül. Es muss den handelnden Personen gar nicht unbedingt bewusst sein; es reicht völlig, dass sie es intuitiv "im Blut" haben. Die Logik dahinter ist, dass die Empfehlungsgeber mit ihrer Empfehlung eine Art Garantenstellung für deren Erfolg übernehmen. Denn sie haben dabei etwas zu verlieren – nämlich einen Ruf als vertrauenswürdige und sachkundige Ratgeber. Und den wollen sie vermutlich nicht aufs Spiel setzen, insbesondere dann nicht, wenn sie Wert darauf legen, bei dem Adressaten ihrer Empfehlung auch in Zukunft einen guten Ruf zu genießen. Es ist in der Tat so: Wer eine Empfehlung gibt – gleich ob für einen Wein oder für einen Mitarbeiter –, übernimmt damit ein Stück Mitverantwortung für deren Erfolg. Sein eigenes Ansehen und seine Vertrauenswürdigkeit würden leiden, wenn seine Empfehlung sich als Flop erwiese. |
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Für den Adressaten der Empfehlung bedeutet es daher einen Zugewinn an Sicherheit, wenn er der Empfehlung folgt. Es ist daher keineswegs irrational, sondern ausgesprochen vernünftig, zum Beispiel einen Gebrauchtwagen lieber von Bekannten zu kaufen als von Fremden, die man danach wohl nie wieder sehen wird. Denn Bekannte – und Ähnliches gilt auch für Händler, die einen guten Ruf haben – bringen etwas ins Spiel, was ihnen im Zweifelsfall mehr wert sein sollte als ein schnelles Geschäft: ihren guten Namen. Es ist völlig rational anzunehmen, dass sie den nicht leichtfertig in Gefahr bringen werden – nicht, weil sie so gut und edel wären, sondern weil der emotionale und ökonomische Wert ihrer Reputation für sie mehr zählt als eine Handvoll Dollars. |
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Infolgedessen empfinden die meisten Empfehlungsgeber eine Mitverantwortung für den Erfolg ihrer Empfehlungen und ziehen sich bei einem drohenden Misserfolg nicht in bedauernde Unverbindlichkeit zurück. Was wiederum für den Adressaten der Empfehlung einen deutlichen Mehrwert hat: Je sicherer er sich des langfristigen Interesses des Empfehlungsgebers sein kann, desto sinnvoller ist es für ihn, dessen Empfehlung zu folgen – jedenfalls dann, wenn er im konkreten Fall nicht wichtige Gründe hat, davon abzuweichen. Wer künftig weiter mit uns Geschäfte machen, tut im eigenen Interesse gut daran, uns nur Empfehlungen zu geben, mit denen wir voraussichtlich zufrieden sein werden. |
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Diese Neigung, Empfehlungen zu folgen, wird zusätzlich dadurch verstärkt, dass Empfehlungen nicht nur denjenigen verpflichten, der sie gegeben hat, sondern auch den, der sie bekommen hat. Wenn Sie jemanden um eine Empfehlung gebeten haben, dann ist es nicht ganz einfach, dieser Empfehlung nicht zu folgen. Sie können das leicht ausprobieren, indem Sie auf der Straße jemanden nach dem Weg fragen. Es dürfte Ihnen danach nicht ganz leicht fallen, sich höflich zu bedanken und dann in eine ganz andere Richtung zu gehen oder zu fahren als Ihnen Ihr Ansprechpartner geraten hat. Warum eigentlich? Weil man mit der Missachtung einer Empfehlung einen Affront gegen den Empfehlungsgeber begeht, insbesondere dann, wenn man ihn ausdrücklich um seinen Rat gefragt hatte. Das geht sicherlich nicht so weit, dass wir einer Empfehlung auch dann folgen würden, wenn sie offensichtlich fragwürdig ist. Aber es reicht aus, um uns dazu zu motivieren, einer Empfehlung "im Zweifelsfall" zu folgen, also immer dann, wenn sie keine erkennbaren Nachteile gegenüber den anderen Alternativen hat. |
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Einfache Faustregeln, die manipulierbar sind |
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Allerdings ist nichts so gut, dass es nicht missbraucht werden könnte. Unsere Neigung, der Empfehlung von Freunden und Bekannten zu folgen, wenn wir uns selbst nicht auskennen, lässt sich auch ausnutzen – und dies geschieht auch, etwa wenn Strukturvertriebe junge Mitarbeiter engagieren, die dann als erstes ihren Bekanntenkreis abgrasen und dort auch Produkte platzieren, die man selbst bei sehr großzügiger Auslegung nicht mehr als "gutes Geschäft" für die Unterzeichner bezeichnen kann. Diese "freien Mitarbeiter" werden oft nur schlecht ausgebildet, weil man schon weiß, dass viele von ihnen einbrechen, sobald sie ihren Bekanntenkreis ausgeschöpft haben. Oft haben diese vermeintlichen Nachwuchstalente noch lange damit zu kämpfen, dass ihnen ihre Verwandten und Bekannten von der Oma bis zum Sportclub übelnehmen, ihnen unvorteilhafte Verträge angedreht zu haben. Die betreffenden Vertriebsmanager indes interessieren diese menschlichen Kollateralschäden nicht, weil sie stehen unter massivem Druck selbst: Sie lassen diese "ausgebrannten" Mitarbeiter fallen und schicken andere Ex-und-Hopp-Mitarbeiter auf Beutejagd. |
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Solche zweifelhaften Methoden funktionieren deshalb so gut, weil unsere Tendenz, den Empfehlungen von Freunden und Bekannten zu folgen, offenbar nicht in erster Linie das Resultat rationaler Überlegungen ist. Sonst würden wir uns als Empfänger von Empfehlungen mehr Gedanken darüber machen, wie sachkundig der Empfehlungsgeber auf dem jeweiligen Gebiet eigentlich ist. Doch wir neigen dazu, unsere "Kompetenzvermutung" zu generalisieren: Wenn ein Arbeitskollege auf seinem Gebiet sehr kompetent ist, neigen wir dazu, auch seinen Empfehlungen beim Autokauf oder bei der Geldanlage zu vertrauen. Aus dem gleichen Grund genießen die Empfehlungen von Professoren nicht nur auf ihrem eigenen Fachgebiet Vertrauen, sondern auch auf Gebieten, von denen sie kaum mehr Ahnung haben als Otto Normalverbraucher. Und nur aus diesem Grund können ehemalige Fußballstars Werbung für Mobilfunkanbieter machen oder Pfarrer Ratschläge zu Erziehungsfragen geben, ohne dass sich das Publikum kopfschüttelnd abwendet. |
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Unsere Neigung, den Empfehlungen von Bekannten zu folgen, ist vermutlich eine Verhaltenstendenz, die uns die Evolution mit auf den Weg gegeben hat. Offenbar hat es sich im Laufe der Evolution bewährt, im Zweifel den Empfehlungen von Bekannten zu folgen. Doch wie der Evolutionsbiologe Richard Dawkins deutlich gemacht hat, handelt es sich bei solchen genetisch angelegten Verhaltenstendenzen nicht um hochpräzise Programme, die differenziert auf die unterschiedlichsten Wechselfälle des Lebens eingehen, sondern nur um simple Faustregeln. Die müssen sich im Laufe der Menschheitsgeschichte nur in der Mehrzahl der Fälle als zweckmäßig erwiesen haben, um einen Vorteil für die Verbreitung der entsprechenden Gene zu bringen. Doch weil es sich nur um "vorprogrammierte Faustregeln" handelt, sind sie auch manipulierbar. Artgenossen, die "nur unser Bestes" wollen, können solche Mechanismen ausnutzen, den die Natur eigentlich für ganz andere Zwecke geschaffen hat. |
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Solche ausbeuterischen Strategien sind in der Natur, aber auch in der Kultur, nicht ungewöhnlich. Sowohl Rivalen als auch Raubtiere als auch Parasiten verwenden gern und erfolgreich die Strategie, biologisch sinnvolle Reaktionsmuster ihrer Opfer auszubeuten oder in ihrem eigenen Interesse zu manipulieren. Nichts anderes tun etwa Erkältungsviren, wenn sie uns dazu veranlassen, zu husten oder zu niesen: Sie stellen uns auf diese Weise skrupellos in den Dienst ihrer eigenen Verbreitung. Ähnlich manipulativ arbeiten aber auch besonders dominante Zeitgenossen, indem sie uns mit ihrem Auftreten so weit einschüchtern, dass wir "kampflos" ihren Interessen Vorrang gegenüber den unseren einräumen. Und auch in diesen beiden Fällen ist sichtbar, dass die Manipulation nur dank der Kooperation ihres Opfers funktioniert: Die Viren pflanzen uns keine neuen Gene ein, sondern manipulieren vorhandene Systeme für ihre Zwecke. Und auch dominant auftretende Menschen sind letztlich nur deshalb erfolgreich, weil sie uns das Gefühl vermitteln, im Falle von Widerstand sehr böse zu werden – uns letztlich also dazu veranlassen, uns ängstliche Gedanken zu machen. |
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Zumindest gegen soziale Manipulation können wir uns wehren, indem wir unserer Intuition in solchen Fällen zu misstrauen lernen und nicht sofort der Neigung nachgeben, jeder Empfehlung von guten Bekannten – oder von bekannten Autoritäten – zu folgen. Ratsam ist vielmehr, vor einer Entscheidung drei Fragen zu prüfen: Erstens, wie kompetent ist der Empfehlungsgeber auf dem speziellen Gebiet, auf das sich seine Empfehlung bezieht? Zweitens, hätte er einen materiellen oder immateriellen Vorteil davon, wenn ich seiner Empfehlung folgte? Und falls ja, drittens: Überwiegen seine langfristigen Interessen an einer guten Beziehung die kurzfristigen an einem schnellen Vorteil? Was das Verhältnis von kurz- und langfristigen Interessen betrifft, ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass Menschen, die unter Druck stehen, dazu neigen, der Lösung ihres akuten Problems Vorrang zu geben, selbst wenn ihnen diese Lösung langfristig möglicherweise Probleme einbringt. Ein unter Druck stehender Verkäufer wird Ihnen also möglicherweise auch Produkte verkaufen, die für Sie nicht vorteilhaft sind, selbst wenn er damit langfristig die Beziehung zu Ihnen aufs Spiel setzt. Wenn Sie diese Fragen geprüft haben, können Sie immer noch Ihrer Intuition folgen. Nur: Ihre Intuition wird dann nicht mehr dieselbe sein; sie wird sich durch die Prüfung dieser drei Fragen möglicherweise verändert haben. |
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Innerbetriebliche Netzwerke bedeuten Einfluss |
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Zurück zum Geschäft: Auch innerhalb von Unternehmen haben Beziehungsnetze eine zentrale Bedeutung, weil sie die Bereitschaft zur Kooperation positiv beeinflussen. Ein simples Beispiel: Wenn Sie ein Kollege, den Sie schätzen, um Unterstützung bei einem Vorhaben bittet, mit dem sie eigentlich nichts zu tun haben, dann werden Sie dieser Bitte mit hoher Wahrscheinlichkeit entsprechen – jedenfalls sofern das mit einigermaßen vernünftigem Aufwand für Sie möglich ist und nicht im Konflikt mit Ihren eigenen Interessen und Überzeugungen steht. Der Betreffende würde Ähnliches vermutlich auch für Sie tun, jedenfalls sofern er Sie ebenfalls schätzt. |
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Gute Beziehungen übersetzen sich also in Einfluss – man kann auch sagen, in Macht: Mit ihrer Hilfe lassen sich Menschen dazu veranlassen, Dinge zu tun oder zu akzeptieren, die sie anderenfalls nicht getan oder akzeptiert hätten. Die typische Begründung lautet in solchen Fällen: "Also gut, weil du es bist!" Heißt mit anderen Worten: Ich tue es nicht (so sehr) aus sachlichen Erwägungen, sondern weil du mich darum gebeten hast und mir unsere Beziehung bzw. dein Wohlwollen wichtig ist. Das muss nicht unbedingt eine tief empfundene Freundschaft sein, es reicht das Bewusstsein bzw. die Überzeugung, dass es besser ist, sich mit dem Bittenden gutzustellen, weil er im Unternehmen "etwas zu sagen" hat (sprich: angesehen ist und gute Beziehungen hat) und man vielleicht später einmal auf sein Wohlwollen angewiesen sein könnte. |
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Dieses Gefühl, guten Kollegen (bzw. im privaten Bereich: guten Bekannten) "verpflichtet" zu sein, spiegelt sich auch in der Aussage: "Wenn der mich darum bittet, kann ich schlecht nein sagen." Klarer lässt sich kaum sagen, dass das Motiv des Handelns in allererster Linie in der Beziehung lag und die Inhalte von nachgeordneter Bedeutung waren. Das heißt aber in der Konsequenz: Ihr Einfluss im Unternehmen ist umso größer, je stärker Ihr Beziehungsnetzwerk ist, das heißt je mehr (ihrerseits einflussreiche) Leute bereit sind, auf Ihre Bitte hin Dinge zu tun, die sie anderenfalls nicht getan hätten. Hier liegt auch einer der Hauptgründe, weshalb in Organisationen formelle und informelle Führerschaft auseinanderfallen können: Jemand, der formal die höhere Position hat, aber ein schwaches Beziehungsnetz, kann unter Umständen weniger bewegen, der rein formal keine so hohe Position innehat, von dem sich die Kollegen und Vorgesetzten aber etwas sagen lassen. |
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Der Harvard-Professor John Kotter hat auf dieser Basis eine ganze Theorie von Macht und Einfluss in Organisationen entwickelt. Nach seiner Überzeugung besteht Macht nicht so sehr aus der Fähigkeit, die eigenen Vorstellungen brachial gegen alle Widerstände durchzudrücken, als vielmehr aus der Fähigkeit, andere einflussreiche Personen in der Organisation zum Mitwirken und zur Unterstützung der eigenen Vorhaben zu gewinnen. Dieser Gedanke hat einiges für sich. Denn die Machtausübung über Druck und Zwang hat den großen Nachteil, dass Widerstände und offene Rechnungen dabei entstehen: Wer gezwungen wird, spielt in der Regel nur so lange mit wie er keine andere Möglichkeit sieht, und er wird sich unter Umständen für diese Demütigung rächen, wenn sich ihm die Chance dafür bietet. Selbst wenn man diese Art von Macht auch manchmal braucht, um Veränderungen durchzusetzen, sollte man sich davor hüten, von dieser Möglichkeit allzu oft und zu forsch Gebrauch zu machen, denn sonst hinterlässt man "verbrannte Erde". Die Einflussnahme über Beziehungen dagegen hinterlässt in der Regel keinen negativen Nachgeschmack; oft trägt sie sogar dabei, die betreffenden Netzwerke zu stärken. Der Kooperationsforscher Robert Axelrod beschreibt das mit den Worten: "Der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht darin, andere zu bezwingen, sondern, sie zur Kooperation zu ermuntern." |
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Und wie entsteht diese Art von Macht? Was muss man tun, um einflussreich(er) zu werden? Laut Kotter wachsen Macht und Einfluss vor allem dadurch, dass man seine vorhandene Macht intelligent "investiert", um Projekte zum Erfolg zu führen. Mit jedem erfolgreich realisierten Vorhaben gewinnt man zusätzliche Reputation, weil sich herumspricht, dass man Dinge bewegen kann. Dadurch wird man als potenzieller Verbündeter wertvoller, und entsprechend sinnvoller wird es für andere einflussreiche Akteure, sich gut mit einem zu stellen und einen bei neuen Vorhaben zu unterstützen. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass man sie bei ihren Vorhaben ebenfalls unterstützt. |
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"Unterstützungsvereine auf Gegenseitigkeit" |
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Beziehungsnetzwerke sind also eine Art "Unterstützungsvereine auf Gegenseitigkeit", allerdings nicht zwischen Armen und Schwachen, sondern unter Einflussreichen und Ambitionierten. In diesen Netzwerken wird nicht pedantisch Buch geführt, ob Leistung und Gegenleistung exakt ausgewogen sind, wohl aber wird von jedem Mitglied erwartet, dass es seine Unterstützung für andere Mitglieder des Netzwerks leistet, wenn sie benötigt wird. Wer seine Unterstützung verweigert, riskiert, als Trittbrettfahrer angesehen zu werden und selbst keine Unterstützung mehr zu bekommen. Die meisten Netzwerke verhalten sich damit genau so, wie es der Kooperationsforscher Robert Axelrod als "wehrhafte Kooperation" beschrieben hat: Indem sie Trittbrettfahrern ihre Unterstützung entziehen, schützen sich Netzwerke davor, ausgebeutet zu werden. |
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Zugleich üben sie damit aber einen gewissen Druck auf ihre Mitglieder aus, auch fragwürdige Vorhaben von Kollegen zu unterstützen: nicht aus Überzeugung und unter Umständen sogar entgegen der eigenen Überzeugung, aber um ihre eigene Unterstützung bei späteren Gelegenheiten nicht zu gefährden. Das ist die Schattenseite von Netzwerken: Gerade weil sie so wertvoll sind, können sie ihre Mitglieder dazu verleiten, Fehlentwicklungen sehenden Auges zuzulassen, um einen Konflikt zu vermeiden und den eigenen Rückhalt im Netzwerk nicht zu gefährden. Dies erklärt, weshalb sich in der Führungsmannschaft von Organisationen zuweilen Dinge entwickeln und relativ lange halten können, die betriebswirtschaftlich und zuweilen auch moralisch oder sogar juristisch zweifelhaft sind. |
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Wenn solche Dinge irgendwann doch ans Licht kommen, fragt sich die Öffentlichkeit oft fassungslos, wie es möglich war, dass solche Machenschaften nicht etwa im Geheimen geschahen, sondern unter den Augen und Ohren zahlreicher Mitwisser. Die wenig beruhigende Erklärung dafür ist, dass diese Mitwisser diese Dinge – möglicherweise mit einem schlechten Gefühl im Bauch – geschehen ließen, weil sie der korrumpierenden Wirkung ihres Netzwerks erlagen: Nicht, wie es oft vorschnell heißt, "aus moralischer Verkommenheit" haben sie den Fehlentwicklungen zugesehen, sondern weil sie Angst hatten, dass der Preis für eine Weigerung in einem weitgehenden Verlust ihres eigenen Rückhalts bestehen könnte. |
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Andererseits können Netzwerke auch ein wirksames moralisches und ökonomisches Korrektiv sein. Je nachdem, welche Werte dort gelten, können sie auch dafür sorgen, dass bestimmte Standards nicht unterschritten werden – jedenfalls nicht mit Wissen und Billigung der Kollegen. Wenn einflussreiche Mitglieder eines Netzwerks einem Kollegen informell bedeuten, dass sein Vorgehen in einer konkreten Sache nicht den gemeinsamen Werten und Standards entspricht, führt das in aller Regel zu einer sofortigen Korrektur. Der soziale Druck des Netzwerks ist hier oft wirksamer als alle offiziellen Regelungen und Kontrollsysteme. Ob Netzwerke in dieser Hinsicht ein positives Korrektiv sind oder eine Gemeinschaft des Wegsehens, hängt letztlich von den dort herrschenden Normen und Werten ab sowie von dem persönlichen Mut ihrer Mitglieder. |
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Schlüsselrolle für Veränderungsvorhaben |
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Doch so oder so gibt es keine realistische Alternative zu Netzwerken. Das "John-Wayne-Modell", wonach der einsame Held die Stadt im Alleingang vor den Schurken rettet, funktioniert im Change Management nicht (und auch sonst im Leben selten). Jedes größere Veränderungsvorhaben ist daher darauf angewiesen, die Unterstützung möglichst vieler einflussreicher Mitspieler zu gewinnen. Das wiederum gelingt am besten, indem man das eigene Netzwerk aktiviert und sich geschickt in andere bestehende Netzwerke "einklinkt", was so viel heißt wie, dass man seine Beziehungen zu Schlüsselpersonen dieser Netzwerke nutzt, um die Unterstützung dieser Netzwerke zu gewinnen (bzw. mit ihnen darüber zu verhandeln, unter welchen Bedingungen sie zu einer Unterstützung bereit wären). |
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Apropos in andere Netzwerke einklinken: Man darf sich solche Netzwerke nicht als geschlossene Clubs vorstellen, die in irgendeiner Weise in Konkurrenz stehen und bei dem man nur entweder in dem einen oder in dem anderen oder in gar keinem Mitglied sein kann. Obwohl sie zu solchen geschlossenen und unter Umständen sogar verfeindeten "Fraktionen" werden können, sind Netzwerke zunächst einmal Beziehungen zwischen einzelnen Personen, genauer Beziehungsketten und Beziehungsnetze. Meier kennt und schätzt Huber, und Huber kennt und schätzt Müller, der wiederum einen guten Draht zu Becker und Schulze hat. Wenn Meier also die Unterstützung von Schulze benötigt, kann es für ihn sinnvoll sein, seine Beziehungen zu aktivieren, statt Schulze direkt anzusprechen. Aber im Normalfall sind das keine starren, sich wechselseitig ausschließenden Strukturen, sondern sich überlappende und überlagernde Netzwerke. |
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Der Netzwerkgedanke ist auch das Geheimnis hinter der Zusammensetzung erfolgreicher Projektteams: Wenn darunter einflussreiche Mitglieder der betroffenen Bereiche sind, können sie, sofern sie sich mit dem Projekt identifizieren, zuhause in ihren Netzwerken Akzeptanz und Unterstützung für die Ziele und das Vorgehen des Projekts zu gewinnen. Wenn sich dagegen hauptsächlich "weiterleitende Angestellte" in einem Projekt versammeln, die in der eigenen Abteilung wenig zu melden haben, werden sie auch im Projekt und für das Projekt wenig bewegen. Aus ähnlichen Gründen sind auch die vielbeschworenen "jungen Wilden" keine optimale Projektbesetzung – und paradoxerweise gerade dann nicht, wenn sie darauf brennen, in dem Projekt mitzuarbeiten, um einmal etwas bewegen zu können (was ja im Umkehrschluss besagt, dass sie dies in ihrer eigenen Abteilung nicht können). Sie brennen zwar oft vor Tatendrang, besitzen aber meist das Netzwerk nicht, um die erforderliche Rückendeckung für ihre Ideen zu mobilisieren – und haben deren Schlüsselrolle zuweilen noch gar nicht verstanden. |
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Daher ist es gerade bei kritischen Projekten ratsam, einen guten Anteil an "Meinungsführern", also von gestandenen und gut vernetzten Organisationsmitgliedern, ins Team zu nehmen. Die sind zwar nicht so leicht entflammbar wie ihre jüngeren Kollegen und werden vom Top-Management zuweilen sogar als Bremser und Bedenkenträger angesehen. Doch wenn sie erst einmal hinter einer Sache stehen, dann ist die erfolgreiche Umsetzung schon beinahe garantiert. Denn sie wissen, wen sie ins Boot holen müssen, damit die Sache läuft. |
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Ein attraktiver Netzwerkpartner werden |
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Weil Netzwerke so wichtig sind, verwendet jeder wirkliche Professional einen Teil seiner Zeit und Energie in den Aufbau und die Pflege seines Netzwerks. Aber was kann man konkret tun, um sich ein starkes Netzwerk aufzubauen und dadurch an Macht und Einfluss zu gewinnen? Die Frage ist leichter zu beantworten, wenn man sie umdreht: Welche Eigenschaften und Merkmale müsste ein Mensch haben, damit er für Sie ein attraktiver Netzwerkpartner wäre? Da es letztlich darum geht, den eigenen Einfluss zu vergrößern, ist das wichtigste Merkmal vermutlich nicht, ob der Betreffende ein netter Kerl und immer für einen Plausch zu haben ist. Wichtiger sind dann Kriterien wie die folgenden:
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Je mehr Sie selbst als ein solcher attraktiver Netzwerkpartner wahrgenommen werden, desto lohnender ist es für andere, die etwa in der gleichen Liga spielen, einen "Unterstützungsverein auf Gegenseitigkeit" mit Ihnen zu gründen. Dementsprechend gilt es, an diesen Merkmalen zu arbeiten und sie systematisch zu kultivieren. Zwar kann man nicht alle diese Merkmale kurzfristig beeinflussen – aber etliche schon. Die beiden wichtigsten Maßnahmen sind wohl, aktiv auf andere zuzugehen (denn auch durch monatelange geduldige Schreibtischarbeit entsteht kein Netzwerk), und, sich als hilfsbereit zu erweisen – insbesondere denen gegenüber, die sich ebenfalls hilfsbereit verhalten. Ebenfalls sehr wichtig, aber von eher mittelfristiger Natur ist die "Kotter-Regel", anspruchsvolle Vorhaben unter Einsatz seines Netzwerks erfolgreich zu realisieren. Denn Macht wächst, indem man sie in Projekte investiert und sie zum Erfolg führt. |
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Das Prinzip der wehrhaften Kooperation |
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Zugegeben, das klingt alles recht machiavellistisch – und ist es ja letzten Endes auch. Doch gleich ob wir dies bewusst machen oder nicht, unser alltäglicher Umgang im Geschäftsleben ist stark von solchen Faktoren beeinflusst. Bemühen wir uns beispielsweise gegenüber allen Menschen gleichermaßen um ein positives Verhältnis oder strengen wir uns bei denen besonders an, die wir für uns einnehmen wollen? Schreiben wir wirklich allen, die wir kennen, eine Weihnachtskarte, oder vorzugsweise denjenigen, die wir für uns als attraktive Netzwerkpartner ansehen? Natürlich lassen wir uns dabei auch ein Stück von Sympathien leiten, und das ist auch in Ordnung. Doch letzten Endes geht es hier nicht so sehr um "wahre Gefühle" als um wahre Unterstützung. Und da ist es nicht ganz unvernünftig, die eigenen Investitionen in den Aufbau und die Pflege einer Beziehung auch ein Stück davon abhängig zu machen, wie viel Unterstützung die Adressaten im Falle des Falles zu bieten hätten. |
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Vor einem allzu berechnenden Kalkül schützt dabei schon die Unberechenbarkeit der Zukunft. Letzten Endes weiß man im Leben nie so genau, wessen Unterstützung man noch brauchen wird und in welchen Zusammenhängen. Deshalb ist es sicherlich klug, seine Beziehungspflege nicht allzu eng auf diejenigen zu konzentrieren, deren Wohlwollen man in allernächster Zeit benötigen wird. Wer sich so verhält, weckt eher Misstrauen und Verachtung – nicht wirklich, weil er sich "berechnend" verhält, sondern weil allzu offensichtlich ist, dass sich seine Berechnung ausschließlich auf seinen eigenen kurzfristigen Vorteil ausrichtet, während von der Bereitschaft, auch etwas zu geben, wenig zu erkennen ist. Diese Berechnung wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht aufgehen, weil der Umgebung vermutlich nicht so recht einleuchten wird, weshalb sie einen egoistischen Karrieristen unterstützen soll, von dem im Zweifelsfall keine Gegenleistung zu erwarten ist. |
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Klüger ist, nicht ganz so schlau zu sein, sondern sich grundsätzlich kooperativ zu verhalten, jedenfalls gegenüber Menschen, die sich ihrerseits kooperativ verhalten. Das schließt auch die Bereitschaft ein, in Vorleistung zu gehen: Derjenige zu sein, der als erster eine Unterstützung erbringt, bevor er selbst eine bekommen hat. So etwas ist nicht Altruismus, sondern aufgeklärter Egoismus: Das Bewusstsein, dass es letztlich zum eigenen Vorteil ist, als hilfsbereit, kooperativ und verlässlich wahrgenommen zu werden. Wer so handelt, riskiert zwar gewisse "Streuverluste", das heißt er wird zuweilen auch Menschen unterstützen, von denen er – sei es mangels Gelegenheit oder mangels Kooperationsbereitschaft – keine Gegenleistung zurückbekommt. Aber im Saldo profitiert er trotzdem, denn er wird dann auch Unterstützung von Personen empfangen, bei denen er sich, weil sich keine passende Gelegenheit ergibt, nicht revanchieren kann. |
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Ein Fehler wäre es jedoch, jemanden ein zweites und gar ein drittes Mal zu helfen, der einem selbst die Unterstützung verweigert. Damit würde man förmlich dazu einladen, sich "ausbeuten" zu lassen. Das jedoch würde den eigenen Einfluss dauerhaft mindern: Wer sowieso jeden unterstützt, gleich wie der sich verhält, um dessen Unterstützung muss man sich nicht bemühen, weil sie ohnehin sicher ist. Dem muss man auch keine Gegenleistung für seine Unterstützung bieten; dessen Anfragen darf man ruhig unbeachtet lassen oder mit Ausflüchten vertrösten. |
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Auch für das Gesamtsystem ist eine solche "naive Kooperation" schädlich, denn sie ist der Grund dafür, dass ausbeuterische Strategien überhaupt weiter bestehen, statt mangels Erfolg auszusterben. Trittbrettfahrer sind nicht deshalb ein Problem, weil sie sich egoistisch Vorteile zu Lasten der Gemeinschaft verschaffen, sondern weil sie damit allzu häufig durchkommen. Wer sich ausnutzen lässt, verhält sich damit keineswegs besonders altruistisch, sondern schadet der Gemeinschaft, weil er indirekt egoistische Strategien fördert, indem er sich ihnen die "Nahrungsgrundlage" zu Verfügung stellt. |
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Ein bisschen Kooperationstheorie |
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Dass eine "wehrhafte Kooperation" die erfolgreichste Handlungsstrategie ist, lässt sich wissenschaftlich belegen. Sie stellt nicht nur die naive Kooperation in den Schatten, die allzu leicht das Opfer ausbeuterischer Strategien wird, sondern führt auf längere Sicht auch zu deutlich besseren Resultaten als es selbst den trickreichsten egoistischen Strategien gelingt. Bahnbrechende Arbeit auf diesem Gebiet hat der amerikanische Mathematiker und Politikwissenschaftler Robert Axelrod geleistet. Anfang der achtziger Jahre veranstaltete er ein Computer-Turnier, zu dem seine Kolegen insgesamt 14 aus ihrer Sicht besonders erfolgversprechende Spielstrategien für ein "iteriertes Gefangendilemma" einsandten. Das ist ein Spiel, bei dem zwei Partner in jedem Spielzug entscheiden müssen, ob sie kooperativ oder egoistisch handeln. Verhalten sich beide kooperativ, erzielen sie beide einen Gewinn. Verhält sich einer egoistisch und der andere kooperativ, erzielt der Egoist ein noch besseres Ergebnis, während der "betrogene" Mitspieler das Nachsehen hat. Verhalten sich beide egoistisch, ist das Ergebnis ebenfalls negativ, aber besser als das des betrogenen Kooperativen. |
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Seinen seltsamen Namen verdankt das Gefangenendilemma der fiktiven Situation, dass zwei des Bankraubs Verdächtige verhaftet und getrennt verhört werden. Wenn beide die Tat leugnen, können sie nur wegen unerlaubten Waffenbesitzes zu einer geringen Strafe verurteilt werden. Falls einer gesteht und der andere leugnet, kommt der Geständige als Kronzeuge straffrei davon, während der andere die Höchststrafe erhält. Wenn beide gestehen, erhalten beide eine empfindliche Strafe, die aber deutlich unter der Höchststrafe liegt. Das Dilemma der Gefangenen lautet somit: Soll ich leugnen oder soll ich gestehen, ohne zu wissen, wie sich der andere verhalten wird? Oder, allgemeiner formuliert: Ist es klüger, sich ausschließlich nach seinen eigenen Interessen zu richten oder auch auf die des Partners Rücksicht nehmen? Tut man letzteres, ist zwar das kumulierte Ergebnis optimal, aber nicht unbedingt das eigene – im Gegenteil: Wenn der Gefangene damit rechnen muss, dass sein Komplize ihn verpfeift, dann bleibt ihm nur die Wahl, ebenfalls zu gestehen, weil ihn anderenfalls die Höchststrafe erwartet. Je sicherer er dagegen davon ausgehen kann, dass sein Komplize leugnen wird, desto größer ist für ihn die Versuchung, trotzdem zu gestehen und so straffrei auszugehen. Rein utilitaristisch betrachtet, ist es daher rational, sich in beiden Fällen egoistisch zu verhalten. Und zwar für beide Gefangene. Mit der fatalen Konsequenz, dass ein beiderseits rationales Verhalten zu einem suboptimalen Ergebnis für sämtliche Beteiligten führt. |
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Nun kann man sich fragen, ob Spieltheoriker nichts Besseres zu tun haben als sich den Kopf darüber zu zerbrechen, wie sich Tatverdächtige beim Verhör optimal verhalten sollten. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch, dass zahlreiche Lebenssituationen Ähnlichkeiten mit diesem Gefangenendilemmas haben. Insbesondere lässt es sich auf sehr viele geschäftliche Situationen übertragen: Kooperation hat für beide Seiten einen Nutzen (R = Reward), doch noch besser ist der Einzelne dran, wenn er sich egoistisch verhält, während der andere kooperiert (T = Temptation). Allerdings bezahlt dann der andere den Preis (S = Sucker's Payoff), was ihm vermutlich nicht gefallen wird. Falls sich aber beide egoistisch verhalten, ist das Ergebnis beider deutlich schlechter (P = Punishment) als wenn sie kooperiert hätten (R). Die Rangfolge der möglichen Ergebnisse ist dabei immer T > R > P > S. Sieht man einmal von der formalen Sprache ab, ist das wahrscheinlich die häufigste Interessenkonstellation, die es im Leben gibt. Und es spielt dabei kaum eine Rolle, ob es sich um das Vermeiden unerwünschter Ergebnisse (wie etwa Bestrafungen) handelt oder um das Erzielen von Gewinnen. |
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Wenn beispielsweise jemand ein Auto verkaufen will und ein anderer eines braucht, ist es für beide sinnvoll, zu kooperieren (R). Noch besser käme jeder von ihnen freilich weg, wenn er den anderen übers Ohr haut (T bzw. S), indem der eine vorhandene Mängel verschweigt und der andere vielleicht mit einem ungedeckten Scheck zahlt. Wenn beide betrügen, schneiden aber beide letztlich schlechter ab (P) als wenn sie sich fair und kooperativ verhalten hätten (R). Trotzdem ist der Anreiz zu egoistischem Verhalten groß – und zwar für beide! –, wenn die Akteure nur ein einziges Mal aufeinander treffen und sich danach höchstwahrscheinlich nie mehr begegnen. Sofern ihnen Gewinn wichtiger ist als alles andere, ist es in dieser Konstellation völlig rational, den Partner über den Tisch zu ziehen. Deshalb ist bei Geschäften mit Fremden tatsächlich immer größte Vorsicht angebracht – gerade bei besonders günstig erscheinenden Angeboten wie "Notverkäufen" oder "einmaligen Gelegenheiten". |
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Ein guter Ruf ist wertvoll – vor allem in Netzwerken |
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Völlig anders ist die Situation, wenn die Beteiligten sich öfter begegnen oder sogar auf Dauer zusammenarbeiten können. Dann wäre ein kurzfristig egoistisches Verhalten sehr viel weniger rational, weil nur bei einem extrem naiven Mitspieler damit zu rechnen ist, dass er sich ständig übers Ohr hauen lässt. Aber was ist dann in einem wiederholten Gefangenendilemma die beste Spielstrategie? In Axelrods Computerturnier siegte das einfachste aller 14 Programme, nämlich die Strategie TIT FOR TAT ("Wie du mir, so ich dir"), die der renommierte Friedens- und Konfliktforscher Anatol Rapaport (1911 – 2007) eingereicht hatte. Dieses Programm besteht aus ganzen vier Zeilen: Es beginnt das Spiel mit einem kooperativen Zug und verhält sich ab dann so, wie sich der Gegenspieler im vorausgegangenen Zug verhalten hat. Bei der Suche nach den Erfolgsfaktoren stellt Axelrod fest: "Überraschenderweise gab es nur eine einzige Eigenschaft, mit der relativ erfolgreiche von erfolglosen Teilnehmern unterschieden werden können. Diese Eigenschaft besteht darin, freundlich zu sein, d.h. nicht als erster zu defektieren." (Die Evolution der Kooperation, S. 29f.) |
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Nachdem die Ergebnisse der ersten Runde veröffentlicht waren, lud Axelrod zu einem zweiten Turnier, an dem sich diesmal 62 Teilnehmer aus sechs Ländern beteiligten. Erneut siegte TIT FOR TAT: "Obwohl alle Teilnehmer der zweiten Runde wussten, dass TIT FOR TAT die erste Runde gewonnen hatte, war niemand in der Lage, einen besseren Konkurrenten zu entwickeln." (S. 37) Spannend ist Axelrods Analyse: "Wie in der ersten Runde lohnte es sich, freundlich zu sein. Als erster zu defektieren, war meistens ziemlich kostspielig. (...) Es gab mehrere Regeln der zweiten Runde, die absichtlich eine begrenzte Zahl von Defektionen einsetzten, um zu prüfen, was sie sich alles erlauben konnten. Die Rangfolge unter den freundlichen Regeln hing in großem Ausmaß davon ab, wie sie mit solchen Herausforderungen zurechtkamen." (S. 39) Mit anderen Worten, die hinterlistigen Strategien hatten zwar keine Chance auf den Sieg, aber sie wurden zu den Königsmachern: "Ebenso wie es sich auszahlt, freundlich zu sein, zahlt es sich aus, zurückzuschlagen." (S. 41) |
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Wie neuere Forschungen zeigen, haben (menschliche) Netzwerke den Effekt, dass die Nutzendifferenz zwischen kooperativem Verhalten und einseitig egoistischen Strategien weiter wächst: Je schneller und breiter sich herumspricht, wer mit wem gute oder schlechte Erfahrungen gemacht hat, desto schwieriger wird es für "Ausbeuter", überhaupt noch jemanden zu finden, der mit ihnen "spielen" will, und desto mehr zahlt sich ein guter Ruf aus. (Dieselbe Funktion haben die Käufer- und Verkäufer-Bewertungen in virtuellen Netzwerken wie Ebay: Sofern sie nicht gefälscht sind, geben sie Auskunft über die "Reputation" der Akteure; zugleich übt das Bewertungssytem einen erheblichen Einigungsdruck auf die Beteiligten aus.) Allzu egoistische Akteure fallen nicht bloß deshalb zurück, weil sie wegen ihres zweifelhaften Rufs auf erhöhte Wachsamkeit treffen, sondern auch deshalb, weil sie deutlich weniger Chancen für neue Deals erhalten. Wenn sie ein Opfer finden, holen sie aus ihm zwar mehr Gewinn heraus als kooperative Zeitgenossen, aber das nützt ihnen unter dem Strich wenig, weil sie dank guter Kommunikation im Netzwerk immer weniger Opfer finden: Je besser ein Netzwerk kommuniziert, desto schlechter ist der Gesamtertrag ausbeuterischer Strategien und desto besser der von kooperativem Verhalten. Die "Ethik des ehrbaren Kaufmanns" wird also durch funktionierende soziale Netzwerke gefördert und abgesichert. |
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So besehen, haben Netzwerke zwei sehr wertvolle Effekte: Erstens förderm die Kooperation und sanktionieren einseitig-egoistisches Verhalten. Damit schaffen sie zweitens ein "Klima des Vertrauens", in dem man anderen auch dann trauen kann, wenn – wie bei Ebay – fraglich ist, ob man ihnen ein zweites Mal begegnen wird. Da jedes Mitglied eines Netzwerks im eigenen langfristigen Interesse gut daran tut, sein Ansehen nicht zu beschädigen, ist es für alle Beteiligten sinnvoll, der Versuchung des schnellen Vorteils zu widerstehen. Robert Axelrod nennt das den "Schatten der Zukunft", der über allem Handeln in der Gegenwart liegt. Aus dieser Warte betrachtet, sind Netzwerke nicht nur nützlich, sondern haben eine entscheidende Rolle dabei, soziale Systeme zu stabilisieren und die Beziehungen zwischen ihren Angehörigen "leichtgängig" zu machen, weil man sich darin vetrauensvoll bewegen und auf Absicherung weitgehend verzichten kann. |
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Literatur: Axelrod, Robert (1984, 2000): Die Evolution der Kooperation Axelrod, Robert (2000): On Six Advances of Cooperation Theory Buskens, Vincent; Weesie, Jeroen (2000): Cooperation via Social Networks Hammond, Ross A.; Axelrod, Robert (2005): Evolution of Contingent Altruism When Cooperation is Expensive Kotter, John (1985): Power and Influence |
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